El futuro est\u00e1 en la velocidad - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2017\/07\/11\/el-futuro-esta-en-la-velocidad\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"El futuro est\u00e1 en la velocidad\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0En la medida que la disponibilidad de datos y la facilidad para analizarlos se expande, las empresas viven un proceso de aceleraci\u00f3n que les exige tomar decisiones a toda velocidad y hacer uso del caudal de informaci\u00f3n. El doctor Maciej Bazela, profesor del \u00e1rea de Entorno Pol\u00edtico y Social del IPADE y consejero de istmo, platic\u00f3 sobre este tema con el doctor Medini Singh, profesor de Columbia Business School y experto en el tema. Sobre el tema de hacer negocios en la era digital; estrategia, marketing, operaciones. \u00bfCu\u00e1l es su mensaje principal para empresarios acerca del impacto de la era digital en la operaci\u00f3n de las empresas? He estado suficiente tiempo en este campo, como para saber que no hay nada que transforme completamente al mundo de los negocios. Yo s\u00e9 que los consultores, a veces incluso las escuelas de negocio, tratan de crear un hiperambiente en el que dicen: \u201cesto lo cambia todo\u201d. Eso no es real, en lo absoluto. S\u00ed cambia c\u00f3mo hacemos mercadotecnia, c\u00f3mo llegamos al consumidor, c\u00f3mo ofrecemos nuevos canales, c\u00f3mo nos comunicamos y qu\u00e9 tipo de informaci\u00f3n tenemos para tomar una mejor decisi\u00f3n. En mi opini\u00f3n, se trata de una aceleraci\u00f3n de las cosas que ya sabemos, pero que ahora podemos hacer mejor; \u00e9ste es un aspecto del cambio. El otro aspecto es el papel del an\u00e1lisis de informaci\u00f3n. Por d\u00e9cadas hemos desarrollado herramientas que no pod\u00edamos atender, porque no hab\u00eda informaci\u00f3n con la cual trabajar o no exist\u00eda el poder de c\u00f3mputo. Ambos problemas se han resuelto. William E. Deming tiene una frase famosa: \u201cConfiamos en Dios; todos los dem\u00e1s tienen que traer datos\u201d. No ten\u00eda ni idea de la cantidad de datos que se ven\u00eda. Ahora, el desaf\u00edo de las escuelas de negocio es crear una estructura para que los datos permitan una mejor toma de decisiones. Entonces, el mundo se ha movido en otra direcci\u00f3n: ahora cree en los datos, pero \u00e9stos por s\u00ed solos no logran nada. Por ejemplo, la Agencia de Seguridad Nacional de Estados Unidos graba tantas conversaciones telef\u00f3nicas; tiene tantos datos por revisar de Afganist\u00e1n, Irak y otros, que en realidad no es posible lograr que toda esta informaci\u00f3n tenga sentido. S\u00f3lo cuando ocurre un desastre, regresan a revisar algunas cosas y tratan de relacionarlas. En un pa\u00eds en donde el conocimiento de idiomas extranjeros est\u00e1 disminuyendo, tener este tipo de grabaciones de conversaciones telef\u00f3nicas es un indicador de la desconexi\u00f3n entre la toma de decisiones y lo que podemos hacer con los datos y la cantidad de datos. Entonces, el reto para nosotros es averiguar c\u00f3mo extraer mejor informaci\u00f3n, c\u00f3mo analizarla mejor y c\u00f3mo trabajar con \u00e9sta para tomar mejores decisiones. El conocimiento tradicional es lo \u00fanico en lo que seguiremos coincidiendo. Mi primera maestr\u00eda en la Universidad Carnegie Mellon fue en rob\u00f3tica y automatizaci\u00f3n: inteligencia artificial, razonamiento en m\u00e1quinas y todos estos temas. En ese momento, las computadoras no ten\u00edan capacidad suficiente para hacer nada de lo que se ve en aprendizaje de m\u00e1quinas hoy en d\u00eda, el primer 80% o 90% es conocimiento existente que se ha acumulado durante las \u00faltimas cuatro o cinco d\u00e9cadas, aplicado a la informaci\u00f3n que est\u00e1 por venir. Lo que quiero expresar es lo siguiente: no todo est\u00e1 cambiando. Las buenas pr\u00e1cticas de administraci\u00f3n y el instinto siguen ah\u00ed, hay una funci\u00f3n para este arte. La ciencia de los datos nos permite que ese arte no sea experimental, sino que se verifique antes de instrumentarlo. En cierto modo esta sobrecarga de informaci\u00f3n y datos hace que las empresas deban luchar por ser m\u00e1s \u00e1giles, m\u00e1s din\u00e1micas y m\u00e1s cr\u00edticas al seleccionar la informaci\u00f3n que usan para tomar decisiones. Si es as\u00ed, \u00bfqu\u00e9 deber\u00eda hacer una empresa para \u2018nadar mejor\u2019 en ese gran mar de informaci\u00f3n? Tomemos a Amazon, es muy buen ejemplo. Al principio era b\u00e1sicamente una plataforma de internet para hacer pedidos. Una vez que la plataforma se desarroll\u00f3, el tema fue c\u00f3mo crear un modelo de distribuci\u00f3n con bodegas centralizadas y b\u00fasqueda, empaque y env\u00edo, de la forma m\u00e1s eficiente posible. Pero eso ya es el pasado. Gradualmente, Amazon aprendi\u00f3 que, como la gente tiene una mente, sus patrones mentales son una fuente de informaci\u00f3n, as\u00ed que invirtieron en esa parte del modelo. Luego vinieron las opiniones que las personas expresaban sobre las cosas que vend\u00edan, mismas que eran seguidas por otros. \u00c9ste es un modelo de transferencia de confianza. Normalmente nuestra memoria nos permite decidir si podemos confiar en alguien; ahora confiamos en extra\u00f1os que han le\u00eddo libros similares al nuestro, para que nos den su opini\u00f3n acerca de qu\u00e9 m\u00e1s consumir. Esta traves\u00eda, y se puede apreciar en cada nivel que Amazon agrega, es permanente y no va a parar. Entonces, el momento para empezar siempre es en el que est\u00e1s; en c\u00f3mo traer informaci\u00f3n para tomar mejores decisiones. Ser\u00eda in\u00fatil pensar que ma\u00f1ana podemos ser GE o Amazon, esa no es la forma correcta de hacerlo. Debemos comenzar donde nos encontramos. \u00bfC\u00f3mo podemos traer esa informaci\u00f3n? \u00bfC\u00f3mo podemos averiguar algo m\u00e1s sobre nuestros clientes, nuestra distribuci\u00f3n y llevarla al siguiente nivel? Quisiera preguntarle sobre su \u00e1rea de especializaci\u00f3n, porque ha estudiado aspectos fascinantes y muy espec\u00edficos de la excelencia operativa. Por un lado, estudi\u00f3 el papel de la velocidad en la competencia y, al mismo tiempo, estudi\u00f3 conexiones entre operaciones, decisiones y riesgos. \u00bfPodr\u00eda explicarnos un poco m\u00e1s al respecto? Lo primero es la velocidad: uno de los impactos de los datos, incluso antes de la era digital, ha sido que la aceleraci\u00f3n cunde en todos los aspectos. Ahora, CNN Today o las noticias en tiempo real han matado a los noticieros televisivos, que daban un resumen del d\u00eda en una hora. Nadie espera a ver los noticieros actualmente, \u00bfverdad? Nadie espera a leer The New York Times hasta que sale por la ma\u00f1ana; nos conectamos a internet y lo leemos. 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Quisiera preguntarle sobre su \u00e1rea de especializaci\u00f3n, porque ha estudiado aspectos fascinantes y muy espec\u00edficos de la excelencia operativa. Por un lado, estudi\u00f3 el papel de la velocidad en la competencia y, al mismo tiempo, estudi\u00f3 conexiones entre operaciones, decisiones y riesgos. \u00bfPodr\u00eda explicarnos un poco m\u00e1s al respecto? Lo primero es la velocidad: uno de los impactos de los datos, incluso antes de la era digital, ha sido que la aceleraci\u00f3n cunde en todos los aspectos. Ahora, CNN Today o las noticias en tiempo real han matado a los noticieros televisivos, que daban un resumen del d\u00eda en una hora. Nadie espera a ver los noticieros actualmente, \u00bfverdad? Nadie espera a leer The New York Times hasta que sale por la ma\u00f1ana; nos conectamos a internet y lo leemos. 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