Herramientas para la mejora continua - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2017\/02\/08\/herramientas-para-la-mejora-continua\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Herramientas para la mejora continua\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0La mejora continua es un trabajo permanente, que involucra cualquier proceso dentro y fuera de la empresa, aqu\u00ed se describen algunas claves para ponerla en pr\u00e1ctica. \u00a0 La mejora continua se entiende en ocasiones como una serie de actividades que procuran aumentar la calidad de un proceso, producto o servicio, habitualmente actividades de producci\u00f3n en empresas manufactureras. Tambi\u00e9n se asocia a procesos sistem\u00e1ticos cuyo detonante es un problema que, una vez detectado, se averiguan sus causas y se desarrollan planes de acci\u00f3n para resolverlo y evitar que se repita. En realidad la mejora continua es una manera de trabajar permanentemente en pos de una mayor eficiencia, productividad y creaci\u00f3n de valor para los clientes1 (\u201cvalor\u201d es la palabra clave), que se convierte en parte de la filosof\u00eda de una empresa o instituci\u00f3n. No requiere problemas previos, ni est\u00e1 ligada a actividades de fabricaci\u00f3n, ni se centra en el \u00e1rea de Operaciones2. Tampoco es exclusiva de empresas de gran tama\u00f1o. Los resultados de procesos de mejora pueden ser menores costos, mayor productividad, mayor calidad, mejor velocidad de respuesta y servicio al cliente, mayor adecuaci\u00f3n del producto a los deseos de los consumidores o menores necesidades de inversi\u00f3n (en stocks, instalaciones, equipos\u2026) que redundan en un mejor uso de los recursos financieros o en una combinaci\u00f3n de varios de ellos, realimentada virtuosamente y que conduce a mayor perdurabilidad de la empresa. Pero no s\u00f3lo se consiguen mejoras en los procesos de producci\u00f3n, en calidad o rentabilidad, sino tambi\u00e9n en muchas otras \u00e1reas de la empresa y otros intangibles, como el sentido de pertenencia, la motivaci\u00f3n y orgullo por el trabajo (a veces rutinario por su naturaleza), la flexibilidad y adaptaci\u00f3n a los cambios o la capacidad de respuesta ante nuevos retos. La mejora continua carece del glamour de las \u201cestrategias\u201d empresariales, pero las tres famosas estrategias de Porter no se sostienen sin procesos de mejora permanente que las acompa\u00f1en. La compa\u00f1\u00eda Apple, famosa entre otras razones por su innovaci\u00f3n y por ser l\u00edder en rendimientos, ha sido un ejemplo de decadencia y de alto riesgo de desaparici\u00f3n en un pasado no muy lejano. Los casos recientes del esc\u00e1ndalo de Volkswagen o del fiasco del Galaxy Note 7 de Samsung ya han pasado factura a esas compa\u00f1\u00edas. Las ventajas competitivas han de ser mantenidas y renovadas. La potencia que aporta la filosof\u00eda de mejora continua en esa renovaci\u00f3n nunca pasar\u00e1 de moda y funcionar\u00e1 en cualquier tipo de empresa. La mejora continua es una filosof\u00eda; una forma de trabajar diferente que implica cambios profundos, por lo que requiere crear cimientos s\u00f3lidos sobre los cuales construirla y hacerla durar. Entre ellos, un liderazgo fuerte y extendido por la organizaci\u00f3n, de manera que se desarrollen la iniciativa y el compromiso, y se involucren todos los trabajadores y mandos. Para reforzar esos cimientos suele ser conveniente definir objetivos globales que inspiren y comprometan en el d\u00eda a d\u00eda. Konosuke Matsushita declar\u00f3 formalmente en 1932 la misi\u00f3n de Matsushita Electric como: \u201cContribuir al bienestar de la humanidad proporcionando productos y servicios a precios moderados y en cantidades suficientes para conseguir la paz, felicidad y prosperidad para todos\u201d3. En el caso de la multinacional Nestl\u00e9, l\u00edder mundial en la industria de la alimentaci\u00f3n, se inici\u00f3 el desarrollo de la iniciativa de mejora continua Nestl\u00e9 Continuous Excellence definiendo tres objetivos inspiradores: las tres \u201cC\u201d de 1) deleitar al Consumidor, 2) proporcionar ventajas Competitivas y 3) destacar en el Cumplimiento de las normas de seguridad, calidad y medioambiente4. El \u00e9nfasis en la inspiraci\u00f3n es importante para conseguir una implicaci\u00f3n m\u00e1s profunda de toda la organizaci\u00f3n. Los tres objetivos de Nestl\u00e9 podr\u00edan definirse, respectivamente, como 1) aumentar los ingresos 2) aumentar la eficiencia y 3) aumentar la fiabilidad y sostenibilidad, pero puede notarse la diferencia de una y otra comunicaci\u00f3n para conseguir que el mensaje cale m\u00e1s profundo en todos los niveles de la empresa. EL PROCESO DE NEGOCIO Existen muchas herramientas relacionadas con la mejora continua, gran parte de ellas procedentes de la filosof\u00eda Lean \u2013que se glosar\u00e1 brevemente m\u00e1s adelante\u2013 y con los procesos de mejora en calidad. Cualquier b\u00fasqueda en internet de los vocablos Lean o calidad puede aportar al interesado infinidad de referencias, libros y comentarios (muchos de estos \u00faltimos no muy rigurosos, cuidado). 5, 6 Pero tambi\u00e9n es posible aplicar la mejora continua sin necesidad de herramientas sofisticadas, est\u00e9n escritas en japon\u00e9s, ingl\u00e9s o espa\u00f1ol. A veces basta \u2013y probablemente es lo fundamental\u2013 con tener el oficio que aporta conocer a profundidad tu negocio, sus muchos detalles y el sector en que se desenvuelve, tras a\u00f1os de iniciativa y trabajo. Nos referimos al proceso de negocio, que describimos a continuaci\u00f3n. En el proceso de mejora hay que atender los aspectos que afectan de manera m\u00e1s relevante a los resultados econ\u00f3micos de la empresa; es decir, conocer aquellas operaciones con las que se gana y se pierde dinero, de todas las \u00e1reas de la empresa y con todas las partes interesadas fuera de \u00e9sta. Por operaciones queremos entender las propias de la cadena de valor, pero tambi\u00e9n asuntos relacionados con conocimientos, personas, relaciones y un largo etc\u00e9tera. Entre \u00e9stas, hay que prestar especial atenci\u00f3n a las que cumplen el principio de Pareto7, las que suponen las mayores aportaciones de beneficio, competitividad, ahorro o diferenciaci\u00f3n y, una vez conocidas, aplicar procesos de mejora a las que se seleccionen, de manera que se consiga ingresar un peso m\u00e1s o gastar un peso menos con cada una de ellas, en un proceso sin final. Para entender mejor el proceso de negocio podemos ver el caso de MISSA, las tiendas propias de Mayoral. \u00c9ste describe la creaci\u00f3n y el desarrollo de la cadena de tiendas propias de Mayoral, empresa malague\u00f1a dedicada al dise\u00f1o, fabricaci\u00f3n, comercializaci\u00f3n y distribuci\u00f3n de moda infantil desde 1999 hasta 20158. MISSA era una sociedad distinta de su matriz, Mayoral, que anteriormente vend\u00eda s\u00f3lo a trav\u00e9s de otros canales. 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Para entender mejor el proceso de negocio podemos ver el caso de MISSA, las tiendas propias de Mayoral. \u00c9ste describe la creaci\u00f3n y el desarrollo de la cadena de tiendas propias de Mayoral, empresa malague\u00f1a dedicada al dise\u00f1o, fabricaci\u00f3n, comercializaci\u00f3n y distribuci\u00f3n de moda infantil desde 1999 hasta 20158. MISSA era una sociedad distinta de su matriz, Mayoral, que anteriormente vend\u00eda s\u00f3lo a trav\u00e9s de otros canales. 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