Deconstrucci\u00f3n en los negocios. De Yahoo! y Google - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2016\/11\/30\/deconstruccion-en-los-negocios-de-yahoo-y-google\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Deconstrucci\u00f3n en los negocios. De Yahoo! y Google\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0La deconstrucci\u00f3n no s\u00f3lo es para la filosof\u00eda o\u00a0 el arte. Los m\u00e1s recientes fen\u00f3menos empresariales han surgido de separar los componentes de cada compa\u00f1\u00eda para tomar lo mejor y formar algo nuevo. \u00a0 \u201cOjal\u00e1 te toque vivir tiempos interesantes\u201d, dice un proverbio chino; Hay quien afirma que, m\u00e1s que un proverbio, es una maldici\u00f3n (en ingl\u00e9s, spell), y quiz\u00e1 as\u00ed lo est\u00e9n experimentando los accionistas de Yahoo! S\u00ed, los tiempos son interesantes; pero vender al 10% de lo que te ofrecieron hace ocho a\u00f1os\u2026, suena m\u00e1s como un mal rato. \u00a0 Las peripecias de Yahoo! Una de las noticias econ\u00f3micas m\u00e1s importantes en los \u00faltimos meses fue que Verizon, el operador de telefon\u00eda m\u00f3vil m\u00e1s importante de Estados Unidos, con 80 millones de clientes, 131,000 millones de d\u00f3lares (mdd) en ventas y 17,879 mdd en utilidades, compr\u00f3 a Yahoo! por 4,800 mdd. Como dato curioso, Microsoft ofreci\u00f3 44,600 mdd por Yahoo! en 2008 y los accionistas de esta \u00faltima rechazaron aquella oferta 9.2 veces m\u00e1s grande que la que domin\u00f3 los titulares el pasado junio. En 1995, dos estudiantes de la universidad de Stanford (Jerry Lang y David Filo) inauguraron el portal de Yahoo!, el cual se volvi\u00f3 la \u201cpuerta de acceso\u201d para millones de usuarios que est\u00e1bamos descubriendo Internet. Sin embargo, los emprendedores no supieron evolucionar conforme lo hac\u00edan los h\u00e1bitos de sus usuarios y su declive empez\u00f3, precisamente, cuando inici\u00f3 operaciones Google (tambi\u00e9n fundada por dos estudiantes de Stanford). Google se volvi\u00f3 el motor de b\u00fasqueda preferido en la web y la plataforma favorita de los anunciantes. \u00bfC\u00f3mo podemos explicarlo? A finales del siglo XX, Jaques Derrida, un fil\u00f3sofo franc\u00e9s y pensador muy influyente, trabaj\u00f3 el tema de la \u201cdeconstrucci\u00f3n\u201d, que aplic\u00f3 principalmente a textos filos\u00f3ficos. Para \u00e9l, lo que significa un texto es el resultado de la diferencia (y la elecci\u00f3n) entre las palabras empleadas (y no lo que el texto representa). Esta \u201cdeconstrucci\u00f3n\u201d la hemos visto no s\u00f3lo en el estudio de textos, tambi\u00e9n en el cine \u2014recuerdo la pel\u00edcula Deconstructing Harry (1995), de Woody Allen\u2014 o en las artes culinarias, con Ferr\u00e1n Adri\u00e0 y su nueva t\u00e9cnica de la \u201cdeconstrucci\u00f3n\u201d: aislar los diversos ingredientes de un plato y \u201creconstruirlos\u201d de manera inusual, logrando que el aspecto y la textura sean totalmente diferentes, pero manteniendo el sabor sin alteraciones. El movimiento est\u00e1 presente tambi\u00e9n en la arquitectura. Quiz\u00e1 su exponente m\u00e1s famoso sea el museo Guggenheim de Bilbao, del arquitecto Frank Gehry. Aqu\u00ed partimos de un modelo de negocio exitoso, con partes que funcionan muy bien pero, de improviso, surgen nuevas realidades (nuevas tecnolog\u00edas, nuevos productos, poder de computaci\u00f3n mucho m\u00e1s poderoso y econ\u00f3mico, etc\u00e9tera) y entonces hay emprendedores que \u201ctoman\u201d esos elementos y crean nuevos modelos m\u00e1s disruptivos, guardando algunos elementos, pero incorporando otros. Aqu\u00ed estar\u00edamos hablando de \u201cdeconstrucci\u00f3n\u201d (y reconfiguraci\u00f3n) en su m\u00e1s puro significado. Ser taxista en Londres era muy complicado. Los aspirantes ten\u00edan que pasar un examen muy dif\u00edcil llamado \u201cThe Knowledge\u201d (el conocimiento) que se preparaba durante meses. Una pregunta t\u00edpica era dise\u00f1ar una ruta de una direcci\u00f3n a otra usando \u00fanicamente la mente. Adem\u00e1s, hab\u00eda barreras de entrada: el costo de un taxi y la placa correspondiente. Era una especie de \u201chermandad\u201d o sociedad con un n\u00famero restringido de socios. Con la disponibilidad de GPS, ya no fue necesario memorizar rutas \u2014adem\u00e1s de que las aplicaciones como Waze calculan trayectos considerando las condiciones en cada momento del tr\u00e1fico, por lo que autom\u00e1ticamente se optimizan\u2014. Fue entonces cuando se elimin\u00f3 tambi\u00e9n la barrera de la licencia de taxi y la de comprar un coche de precio elevado y\u2026 Uber hizo su propuesta de valor (diferente, reconstruida). El auto llega directo al usuario con un clic \u2014y sin esperar mucho\u2014 y los precios normalmente son menores a los de un taxi com\u00fan. Los choferes est\u00e1n plenamente identificados, no hay necesidad de pagar en efectivo ni de \u201cnegociar\u201d tarifas. La limpieza y seguridad est\u00e1n garantizadas y el conductor ya sabe a d\u00f3nde ir (y qu\u00e9 ruta tomar) desde que llega. Para los conductores tambi\u00e9n hay ventajas: un ingreso adicional, horarios de trabajo flexibles, pago f\u00e1cil y r\u00e1pido. El modelo de negocio de Uber \u201creconfigurado\u201d, sigue el esquema propuesto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur1. Y as\u00ed es como la deconstrucci\u00f3n (y la subsecuente reconfiguraci\u00f3n) se presenta en los negocios \u00bfM\u00e1s ejemplos? Las gasolineras se vuelven tiendas de conveniencia (Oxxo), Amazon pasa de ser una librer\u00eda a vender todo tipo de art\u00edculos y Walmart contrataca ofreciendo entregar a domicilio sus productos comprados en Internet. La deconstrucci\u00f3n implica tambi\u00e9n \u201creconfiguraci\u00f3n\u201d es decir \u201creorganizar la organizaci\u00f3n\u201d (nuevos tipos de estructuras) y tener una \u201cnueva arquitectura\u201d de estrategias y modelos de negocio. \u00a0 Una enciclopedia se rearma \u00bfQui\u00e9n no conoce a la Enciclopedia Brit\u00e1nica? Conocida en ingl\u00e9s por su nombre en lat\u00edn, Encyclopaedia Britannica, y fundada en 1768, era el orgullo de cualquier biblioteca y la referencia obligada para trabajos escolares. No era barata. La edici\u00f3n de 32 tomos costaba entre 1,000 y 2,000 d\u00f3lares a mediados de los noventa y el vendedor obten\u00eda una comisi\u00f3n de unos 500 d\u00f3lares. Entonces se vend\u00edan 120,000 copias al a\u00f1o. Con estos resultados, el gigante de la tecnolog\u00eda Microsoft le hizo una propuesta: hacerla digital y venderla en CD, con lo que el precio ser\u00eda de solo 100 d\u00f3lares, un t\u00edpico caso de innovaci\u00f3n disruptiva. Brit\u00e1nica no acept\u00f3 la oferta y Microsoft por su cuenta creo su enciclopedia Encarta. Dos a\u00f1os despu\u00e9s, \u00e9sta \u00faltima se convirti\u00f3 en el l\u00edder de venta de enciclopedias, mientras que las de Enciclopedia Brit\u00e1nica cayeron m\u00e1s de 90% (al vender s\u00f3lo 10,000 al a\u00f1o\u00b2).Cabe se\u00f1alar que Encarta ya no existe (por la aparici\u00f3n de Wikipedia, otro modelo de negocio disruptivo y reconfigurado). Brit\u00e1nica se \u201creconfigur\u00f3\u201d despu\u00e9s, porque ten\u00eda capacidades y recursos para hacerlo. La empresa ten\u00eda un contenido considerado de alt\u00edsima calidad, con excelentes autores como el psicoanalista Sigmund Freud (explicaba la voz \u201cpsicoan\u00e1lisis\u201d); adem\u00e1s de recursos econ\u00f3micos y un renovado equipo de direcci\u00f3n. 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Aqu\u00ed partimos de un modelo de negocio exitoso, con partes que funcionan muy bien pero, de improviso, surgen nuevas realidades (nuevas tecnolog\u00edas, nuevos productos, poder de computaci\u00f3n mucho m\u00e1s poderoso y econ\u00f3mico, etc\u00e9tera) y entonces hay emprendedores que \u201ctoman\u201d esos elementos y crean nuevos modelos m\u00e1s disruptivos, guardando algunos elementos, pero incorporando otros. Aqu\u00ed estar\u00edamos hablando de \u201cdeconstrucci\u00f3n\u201d (y reconfiguraci\u00f3n) en su m\u00e1s puro significado. Ser taxista en Londres era muy complicado. Los aspirantes ten\u00edan que pasar un examen muy dif\u00edcil llamado \u201cThe Knowledge\u201d (el conocimiento) que se preparaba durante meses. Una pregunta t\u00edpica era dise\u00f1ar una ruta de una direcci\u00f3n a otra usando \u00fanicamente la mente. Adem\u00e1s, hab\u00eda barreras de entrada: el costo de un taxi y la placa correspondiente. 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Conocida en ingl\u00e9s por su nombre en lat\u00edn, Encyclopaedia Britannica, y fundada en 1768, era el orgullo de cualquier biblioteca y la referencia obligada para trabajos escolares. No era barata. La edici\u00f3n de 32 tomos costaba entre 1,000 y 2,000 d\u00f3lares a mediados de los noventa y el vendedor obten\u00eda una comisi\u00f3n de unos 500 d\u00f3lares. Entonces se vend\u00edan 120,000 copias al a\u00f1o. Con estos resultados, el gigante de la tecnolog\u00eda Microsoft le hizo una propuesta: hacerla digital y venderla en CD, con lo que el precio ser\u00eda de solo 100 d\u00f3lares, un t\u00edpico caso de innovaci\u00f3n disruptiva. Brit\u00e1nica no acept\u00f3 la oferta y Microsoft por su cuenta creo su enciclopedia Encarta. Dos a\u00f1os despu\u00e9s, \u00e9sta \u00faltima se convirti\u00f3 en el l\u00edder de venta de enciclopedias, mientras que las de Enciclopedia Brit\u00e1nica cayeron m\u00e1s de 90% (al vender s\u00f3lo 10,000 al a\u00f1o\u00b2).Cabe se\u00f1alar que Encarta ya no existe (por la aparici\u00f3n de Wikipedia, otro modelo de negocio disruptivo y reconfigurado). Brit\u00e1nica se \u201creconfigur\u00f3\u201d despu\u00e9s, porque ten\u00eda capacidades y recursos para hacerlo. La empresa ten\u00eda un contenido considerado de alt\u00edsima calidad, con excelentes autores como el psicoanalista Sigmund Freud (explicaba la voz \u201cpsicoan\u00e1lisis\u201d); adem\u00e1s de recursos econ\u00f3micos y un renovado equipo de direcci\u00f3n. Lo que le faltaba era la capacidad","og_url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2016\/11\/30\/deconstruccion-en-los-negocios-de-yahoo-y-google\/","og_site_name":"Revista ISTMO","article_published_time":"2016-11-30T19:27:18+00:00","article_modified_time":"2023-11-08T11:07:38+00:00","author":"Carlos Ruiz Gonz\u00e1lez","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Escrito por":"Carlos Ruiz Gonz\u00e1lez","Tiempo de lectura":"15 minutos"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2016\/11\/30\/deconstruccion-en-los-negocios-de-yahoo-y-google\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2016\/11\/30\/deconstruccion-en-los-negocios-de-yahoo-y-google\/"},"author":{"name":"Carlos Ruiz Gonz\u00e1lez","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#\/schema\/person\/bf72ef753b1de1afbda724662ca73fc7"},"headline":"Deconstrucci\u00f3n en los negocios. 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