Empresas dise\u00f1adas para funcionar - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2016\/11\/11\/empresas-disenadas-para-funcionar\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Empresas dise\u00f1adas para funcionar\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0En muchas organizaciones tiene m\u00e1s peso la jerarqu\u00eda y las l\u00edneas de mando en su organigrama que trazar la ruta que permite generar el valor para el cliente. Romper una estructura anquilosada y dise\u00f1ar una organizaci\u00f3n basada primero en sus procesos y productos hace funcionar a la organizaci\u00f3n, al tiempo que colaboradores y directivos redescubren el sentido y significado de su trabajo (y hasta de su organizaci\u00f3n). \u00a0 Toda actividad humana requiere organizaci\u00f3n. Cuando hacemos algo solos, tenemos que organizar las acciones y los materiales; y cuando la actividad es colectiva, se reafirma la necesidad de organizar los recursos y la participaci\u00f3n de cada una de las personas involucradas. Al hablar de empresas, o sea grandes comunidades de personas dedicadas al logro de resultados espec\u00edficos, la cuesti\u00f3n de la organizaci\u00f3n se vuelve tan compleja que a menudo se pierde de vista, y s\u00f3lo se aprecia cuando se fragmenta en partes lo suficientemente peque\u00f1as para poder ser percibidas, comprendidas y manejadas por una persona. La organizaci\u00f3n en una empresa puede ser tangible \u00fanicamente en el nivel de equipos de trabajo reducidos que son liderados por una persona. En ese caso, se caracteriza por la informalidad y la transitoriedad, ya que se modifica con muy alta frecuencia para adaptarla al manejo de problemas y a las decisiones de los l\u00edderes. Esta organizaci\u00f3n informal se encarga de atender los asuntos que surgen diariamente y que, por su naturaleza, cada d\u00eda son distintos, impredecibles y urgentes. La estructura organizativa general de la empresa, com\u00fanmente denominada organigrama, s\u00f3lo establece las l\u00edneas de autoridad y el manual de organizaci\u00f3n, y a duras penas consigue esbozar las funciones de cada \u00f3rgano de la estructura hasta el nivel que se haya seleccionado. De esta situaci\u00f3n se derivan dos problemas fundamentales: El organigrama no describe c\u00f3mo funcionan cada uno de los \u00f3rganos ni c\u00f3mo deben interactuar entre s\u00ed para lograr los resultados deseados por la empresa. El manual de organizaci\u00f3n establece las funciones de cada \u00f3rgano, pero no especifica qu\u00e9 es lo que tienen que lograr. Como consecuencia, las empresas funcionan de manera compleja que tiende a ser ca\u00f3tica. Los colaboradores trabajan en un entorno que podr\u00eda parecerse a un hormiguero, donde las personas van y vienen, se re\u00fanen, analizan situaciones, toman decisiones y realizan acciones, con la mejor intenci\u00f3n, pero, quiz\u00e1, no con la mayor prudencia y certeza. Para controlar este ambiente agitado y poco predecible, es necesario que mandos medios y l\u00edderes de equipo realicen una labor de conducci\u00f3n que encamine debidamente las tareas, acciones y resultados hacia el logro de las metas de la empresa. Estos mandos son decisivos para el funcionamiento de la empresa: si ellos fallan en el objetivo de su conducci\u00f3n, se cometer\u00e1n muchos errores, se realizar\u00e1n acciones inadecuadas y los resultados fundamentales de la empresa s\u00f3lo se alcanzar\u00e1n parciamente. \u00a0 Cimientos de la arquitectura organizacional Del concepto de arquitectura organizacional, desarrollado por Nadler y Tushman, se derivan algunos principios del dise\u00f1o organizacional estrat\u00e9gico: \u00a0 \u00abLa \u00faltima fuente disponible para generar una ventaja competitiva sostenible se basa en lo que hemos denominado \u2018capacidades organizacionales\u2019, las formas exclusivas bajo las cuales cada organizaci\u00f3n estructura su trabajo y motiva a su gente para alcanzar objetivos estrat\u00e9gicos claramente articulados\u00bb. \u00abDurante mucho tiempo, muchos administradores han pensado sobre el dise\u00f1o organizacional simplemente en t\u00e9rminos de reacomodar las l\u00edneas y los cuadros del organigrama. Hemos visto numerosas compa\u00f1\u00edas con sucesivos intentos de reestructuraciones desestabilizadoras, mas no hicieron nada por cambiar los patrones fundamentales de ejecuci\u00f3n\u00bb. \u00abEl tema subyacente es que el dise\u00f1o organizacional puede ser una invaluable herramienta para moldear el aspecto general y la sensaci\u00f3n que causa una organizaci\u00f3n; en concreto, la manera como hace las cosas\u00bb. \u00abLas dimensiones de la estructura, la capacidad y la ejecuci\u00f3n conforman el bosquejo general de la arquitectura organizacional, el dise\u00f1o estrat\u00e9gico de la organizaci\u00f3n completa las caracter\u00edsticas espec\u00edficas de c\u00f3mo se organiza y coordina el trabajo\u00bb. \u00abEn vez de buscar dise\u00f1os que enfaticen la coordinaci\u00f3n y el control, lo que necesitan ahora las organizaciones es velocidad, innovaci\u00f3n, enfoque al cliente y productividad radicalmente aumentada\u00bb. \u00a0 \u00a0 \u00bfPor qu\u00e9 existe la empresa? Las empresas se crean y existen con un prop\u00f3sito: generar valor por medio de productos para sus clientes. Si bien deben procurarse ingresos mediante el intercambio de esos productos por dinero, toda empresa se cimienta y sostiene por el valor que tienen sus productos. Sin ellos, todo lo dem\u00e1s carece de sentido. Resulta l\u00f3gico, entonces, analizar la empresa partiendo de los productos finales que produce para satisfacer las necesidades de sus clientes, considerando algunas definiciones b\u00e1sicas: Producto final: se constituye de aquellos productos que una empresa genera como resultado de sus operaciones y que tienen como destinatario directo a sus clientes. Proceso central: es el proceso espec\u00edfico que resulta en un producto final. El proceso central es normalmente el peque\u00f1o tramo final de actividades en el que los productos van adquiriendo valor a medida que se a\u00f1aden los diversos componentes que lo constituyen, un conjunto diverso de insumos que lo alimenta. Cada componente es un producto por s\u00ed mismo, generado a partir de un proceso. Los procesos que generan los insumos son procesos clave y comparten un rasgo fundamental: afectan directamente a la calidad de los productos finales. Los procesos centrales deben cuidarse con esmero y todos sus problemas deben ser detectados y corregidos de manera inmediata, pues cualquier dificultad que experimenten puede afectar al valor generado por la empresa. Los procesos clave impactan directamente en la calidad del producto, pero sus defectos no siempre son evidentes y detectables, ya que al integrarse al producto final pueden quedar enmascarados y diluidos en el conjunto. Esta situaci\u00f3n revela una caracter\u00edstica de suma importancia: en los procesos clave habitualmente existe un lapso entre el error o defecto y su descubrimiento. Este lapso, al cual denominamos demora1 es determinante en la evoluci\u00f3n de los contratiempos que sufren las empresas. 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De esta situaci\u00f3n se derivan dos problemas fundamentales: El organigrama no describe c\u00f3mo funcionan cada uno de los \u00f3rganos ni c\u00f3mo deben interactuar entre s\u00ed para lograr los resultados deseados por la empresa. El manual de organizaci\u00f3n establece las funciones de cada \u00f3rgano, pero no especifica qu\u00e9 es lo que tienen que lograr. Como consecuencia, las empresas funcionan de manera compleja que tiende a ser ca\u00f3tica. Los colaboradores trabajan en un entorno que podr\u00eda parecerse a un hormiguero, donde las personas van y vienen, se re\u00fanen, analizan situaciones, toman decisiones y realizan acciones, con la mejor intenci\u00f3n, pero, quiz\u00e1, no con la mayor prudencia y certeza. Para controlar este ambiente agitado y poco predecible, es necesario que mandos medios y l\u00edderes de equipo realicen una labor de conducci\u00f3n que encamine debidamente las tareas, acciones y resultados hacia el logro de las metas de la empresa. Estos mandos son decisivos para el funcionamiento de la empresa: si ellos fallan en el objetivo de su conducci\u00f3n, se cometer\u00e1n muchos errores, se realizar\u00e1n acciones inadecuadas y los resultados fundamentales de la empresa s\u00f3lo se alcanzar\u00e1n parciamente. \u00a0 Cimientos de la arquitectura organizacional Del concepto de arquitectura organizacional, desarrollado por Nadler y Tushman, se derivan algunos principios del dise\u00f1o organizacional estrat\u00e9gico: \u00a0 \u00abLa \u00faltima fuente disponible para generar una ventaja competitiva sostenible se basa en lo que hemos denominado \u2018capacidades organizacionales\u2019, las formas exclusivas bajo las cuales cada organizaci\u00f3n estructura su trabajo y motiva a su gente para alcanzar objetivos estrat\u00e9gicos claramente articulados\u00bb. \u00abDurante mucho tiempo, muchos administradores han pensado sobre el dise\u00f1o organizacional simplemente en t\u00e9rminos de reacomodar las l\u00edneas y los cuadros del organigrama. 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