Encuentra en el cliente tu punto de enfoque - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2016\/05\/04\/encuentra-en-el-cliente-tu-punto-de-enfoque\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Encuentra en el cliente tu punto de enfoque\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0La estrategia de centrarse en el cliente vincula el desarrollo de productos y prestaci\u00f3n de servicios a las necesidades de un segmento de consumidores para incrementar el valor de la empresa a largo plazo. Es parte del marketing, pero, a pesar de que ha sido ampliamente estudiado y difundido, muchas empresas no logran implementar sino algunas de sus funciones, o incluso peor, siguen centradas en el producto. \u00a0 El concepto \u00abcentralidad en el cliente\u00bb es un t\u00e9rmino de moda en los \u00faltimos a\u00f1os, aunque su enfoque ha existido siempre en los negocios (en mayor o menor medida, seg\u00fan la \u00e9poca). Podr\u00e1 cambiar de nombre pero, ha estado y estar\u00e1, porque centrarse en cubrir las necesidades de los clientes es inherente a un negocio. Es enfocarse en resolver las necesidades de los clientes y, con base en ello, dise\u00f1ar un marco de referencia para el negocio. Se ve simple, pero su aplicaci\u00f3n no es sencilla. Desde las primeras transacciones en el tiempo hasta los intentos de un emprendedor actual, si alguien no necesita (o percibe que necesita) tu producto, simplemente no lo comprar\u00e1 y si no hay ventas, sobra decir el resto. Enfocarse en el cliente sirve para conocer cu\u00e1les son las necesidades importantes o relevantes de un segmento espec\u00edfico y dise\u00f1ar acciones para atraerlo y mantenerlo satisfecho. Esta visi\u00f3n permite acercar a la compa\u00f1\u00eda al famoso blue ocean o iniciar y mantener un impulso que desarrolle un mercado y un cliente a largo plazo. La idea tiene una fuerza extraordinaria para determinar las decisiones estrat\u00e9gicas y definir el rumbo exitoso para una empresa. Sin embargo, a pesar de la mucha tinta y numerosas ideas alrededor de la centralidad en el cliente, diversas empresas, incluso globales, tienden a mantener la centralidad en el producto. De acuerdo con un estudio realizado a lo largo de casi cinco a\u00f1os en el IPADE sobre el modo en que empresas medianas y grandes desarrollan pr\u00e1cticas comerciales, hemos identificado al menos dos posibles causas por las que, a pesar de que el director o due\u00f1o est\u00e9 completamente convencido del valor del enfoque al cliente, este concepto no se vea reflejado en sus utilidades: La estructura organizacional no est\u00e1 alineada a tener al cliente como centro. Una visi\u00f3n sesgada de la comercializaci\u00f3n que la entiende s\u00f3lo como la funci\u00f3n encargada de crear mensajes y organizar eventos. Con estas dos particularidades, las empresas est\u00e1n en desventaja para aprovechar oportunidades. \u00a0 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ENFOCADA AL CLIENTE La centralidad en el cliente requiere alinear la estructura organizacional de la empresa hacia la propuesta de valor, que es la forma en que satisfacemos a nuestro cliente. Esta alineaci\u00f3n es vital, pues de otra forma, los esfuerzos por entenderlo, no ser\u00e1n capitalizados ni traducidos en valor para la compa\u00f1\u00eda. Si observamos el esquema 1, una propuesta de valor bien enfocada al cliente permite generar valor y capturarlo a trav\u00e9s de mayores ventas o precios m\u00e1s altos, pues estar\u00e1 satisfecho y percibir\u00e1 un valor justo por el precio. Sin embargo, esta propuesta de valor s\u00f3lo puede mantenerse si la empresa cuenta con una estructura e infraestructura alineada a entender al cliente. Ver esquema 2. \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 El \u00e1rea m\u00e1s directamente influenciada ser\u00e1 la comercial, que deber\u00e1 contar con los recursos y acciones para entender al cliente actual y visualizar situaciones que modifiquen, tanto al segmento objetivo como a la propuesta de valor. Imaginemos una empresa que vend\u00eda velas en el siglo XIX, que contara con este enfoque y con un grupo de personas para analizar qu\u00e9 necesidad satisfac\u00edan, \u00bfpor qu\u00e9 el p\u00fablico compra sus productos? Si la necesidad es ver en la obscuridad, la decisi\u00f3n estrat\u00e9gica plantear\u00eda: para seguir satisfaciendo esta necesidad, nuestra compa\u00f1\u00eda debe reinventarse y fabricar focos o convertirse en una empresa de velas para otros usos. La funci\u00f3n comercial no s\u00f3lo se centra en vender y comunicar sobre el producto, sino que se robustece e incluye la funci\u00f3n de inteligencia, que convertir\u00e1 datos en informaci\u00f3n estrat\u00e9gica que permita mantener y mejorar la propuesta de valor o, en su caso, cambiar de direcci\u00f3n. Una estructura al punto facilita aprovechar oportunidades que de otro modo ser\u00eda dif\u00edcil ver o capitalizar. \u00a0 CLIENTE, ESTRUCTURA Y OPORTUNIDAD Imaginemos tres empresas. La empresa AI se ha dedicado a conocer a su cliente a trav\u00e9s de diversas t\u00e9cnicas de investigaci\u00f3n. Para sorpresa de todos detectan una necesidad que no ha sido satisfecha hasta el momento; convocan a los miembros de la organizaci\u00f3n y trabajan en una soluci\u00f3n; transmiten a sus equipos los planes adecuados y en un tiempo relativamente corto, desarrollan una experiencia que \u00abda en el clavo\u00bb con sus clientes. La compa\u00f1\u00eda se fortalece y su posicionamiento crece. Por otra parte, el due\u00f1o de la empresa Magnum, en una exposici\u00f3n en el extranjero logra \u00aboler el cambio\u00bb en las necesidades de su cliente. Enseguida bosqueja varias ideas, llama a la f\u00e1brica y pide que hagan ciertos prototipos espec\u00edficos. Le comentan que ser\u00e1 necesario dejar de producir algunos productos para emplear parte de la capacidad de la f\u00e1brica en el nuevo encargo. Adem\u00e1s, si el plan prospera, habr\u00e1 que renegociar con las tiendas departamentales la introducci\u00f3n de los nuevos productos, pues difieren de lo acostumbrado; contratar personal nuevo para manejar las herramientas adecuadas y subcontratar camiones para distribuirlos. Ello sin contar con que hay que buscar un cr\u00e9dito bancario, lo que significa renegociar ciertas deudas a\u00fan no cubiertas. El due\u00f1o repasa todo y piensa: \u00abesto est\u00e1 muy complicado, \u00bfqu\u00e9 podemos hacer con lo que ya tenemos?\u00bb. Por \u00faltimo, los due\u00f1os de la tienda de refacciones Autovan, no se han percatado de que una famosa empresa detallista comenz\u00f3 a introducir en las tiendas cierto producto mucho m\u00e1s barato; que, curiosamente, es el que mantiene vivo a Autovan. Los clientes ya lo notaron, pero en Autovan parecen no querer ver; y es que nunca han tenido que esforzarse mucho para vender el producto que los tiene actualmente como l\u00edderes regionales en la industria. 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De acuerdo con un estudio realizado a lo largo de casi cinco a\u00f1os en el IPADE sobre el modo en que empresas medianas y grandes desarrollan pr\u00e1cticas comerciales, hemos identificado al menos dos posibles causas por las que, a pesar de que el director o due\u00f1o est\u00e9 completamente convencido del valor del enfoque al cliente, este concepto no se vea reflejado en sus utilidades: La estructura organizacional no est\u00e1 alineada a tener al cliente como centro. Una visi\u00f3n sesgada de la comercializaci\u00f3n que la entiende s\u00f3lo como la funci\u00f3n encargada de crear mensajes y organizar eventos. Con estas dos particularidades, las empresas est\u00e1n en desventaja para aprovechar oportunidades. \u00a0 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ENFOCADA AL CLIENTE La centralidad en el cliente requiere alinear la estructura organizacional de la empresa hacia la propuesta de valor, que es la forma en que satisfacemos a nuestro cliente. 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