\u00bfEst\u00e1s listo para des-emprender? - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2015\/09\/02\/estas-listo-para-des-emprender\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"\u00bfEst\u00e1s listo para des-emprender?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 Siempre es dif\u00edcil para el fundador de una empresa alejarse del emporio que cre\u00f3, pues en \u00e9l ha desarrollado sus habilidades y volcado su pasi\u00f3n. Esperar a que la muerte lo aleje de su empresa puede quebrantar su legado, por lo que es necesario planear su retiro a tiempo para asegurar el desarrollo continuo de la organizaci\u00f3n, brindar estabilidad a la familia y a la empresa y, sobre todo, perpetuar su herencia. \u00a0 Por todos lados se invita a emprender nuevos negocios. Se escribe de ello en revistas, se promueve en universidades, escuelas de negocios y en instituciones privadas y gubernamentales. Si bien es importante hablar sobre el inicio de nuevas empresas, tambi\u00e9n hace falta tratar la parte final del proceso, donde el emprendedor ya desarroll\u00f3 e hizo crecer su empresa y llega el momento \u2013inevitable\u2013 de pensar en un retiro y des-emprender. El momento de la sucesi\u00f3n en una empresa familiar es decisivo pues cada parte se juega su futuro. Por lo general, el fundador es pieza clave: accionista mayoritario, director general y cabeza en la familia propietaria. Muchas familias empresarias inician procesos sucesorios sin tener claros los costos que asumir\u00e1n y las dificultades que enfrentar\u00e1n, sobre todo por parte de sus fundadores. En el IPADE he conocido casos donde, despu\u00e9s de mucho tiempo y dinero, la situaci\u00f3n general de la familia y la empresa, lejos de mejorar, se encuentra en peores condiciones. En otros casos, los miembros de la segunda generaci\u00f3n se quejan sobre la actitud evasiva del fundador cuando se toca el tema y, conforme pasa el tiempo, se acumula el enojo y la frustraci\u00f3n hasta que estalla una crisis. Una sucesi\u00f3n fallida tiene muchos costos directos e indirectos. Si la familia entra en una lucha por el poder en la empresa y por el patrimonio que deja en herencia el fundador, lo m\u00e1s probable es que se destruya la propia familia y se afecte seriamente a la empresa, al grado de provocar su cierre o venta. Si bien el quebranto familiar es lamentable, el efecto negativo en la sociedad es significativo, porque al da\u00f1ar a la empresa, se perjudica a sus empleados y familias, as\u00ed como a clientes, proveedores y a la comunidad donde opera. \u00a0 SUCESI\u00d3N NO ES SIN\u00d3NIMO FUNERAL El fundador es una figura central que tiene el poder de frenar la sucesi\u00f3n o conseguirla exitosamente. Puede optar por permanecer al frente de su negocio tanto tiempo como su propia vida se lo permita y terminar su gesti\u00f3n empresarial s\u00f3lo con la muerte. Las leyes lo admiten, lo apuntala su figura de director general y la posesi\u00f3n de los bienes materiales que la empresa genera, y lo confirma su imagen de progenitor en la familia, con toda la carga psicol\u00f3gica y cultural que esto acarrea. El problema de una sucesi\u00f3n s\u00fabita, como producto de la muerte del fundador, es que empuja a la familia a afrontar innumerables temas para los cuales, rara vez, est\u00e1 preparada. \u00c9sta es una de las razones de tanto fracaso en las transiciones generacionales. Ni la empresa ni la familia est\u00e1n listas para el cambio y es muy probable que, aunque haya un sucesor capaz de liderar el negocio, la propia familia impida que se realice una gesti\u00f3n adecuada, por las confusiones, vicios, resentimientos, intereses en conflicto, etc\u00e9tera. Lo anterior puede sonar muy dram\u00e1tico, pero por desgracia sucede en muchos casos. En M\u00e9xico y en el mundo son frecuentes las noticias de familias empresarias que fracasan al fallecer el fundador. La recomendaci\u00f3n siempre es anticiparse. Pero para un fundador planear su retiro equivale a preparar su funeral. Sin embargo, la experiencia indica que cuando la transici\u00f3n se adelanta y planea, la probabilidad de tener \u00e9xito aumenta significativamente. \u00a0 CEDER PODER, FAMA Y ESTATUS Seg\u00fan Miguel \u00c1ngel Gallo, profesor em\u00e9rito del IESE, en una sucesi\u00f3n ideal el fundador desempe\u00f1a su posici\u00f3n de director general mientras sea el lugar donde mayor provecho aporta al bien com\u00fan de la empresa; se preocupa porque las relaciones de todos los involucrados contin\u00faen siendo exitosas durante muchos a\u00f1os, desarrolla acuerdos y convenios de colaboraci\u00f3n y, despu\u00e9s de dejar su cargo, contin\u00faa dispuesto a colaborar en todo lo que se le solicite. Aqu\u00ed el fundador decide preparar su salida, asumir los costos que esto implica y definir el momento de su retiro definitivo de la empresa. Decir esto toma un par de renglones, hacerlo implica una dimensi\u00f3n muy distinta. \u00bfQu\u00e9 retos, dificultades y problemas enfrenta el fundador en su sucesi\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 efectos colaterales puede acarrear a la empresa y la familia? Personalmente debe vivir diversos aspectos: volverse prescindible para su empresa, dejar de tomar todas las decisiones de manera centralizada y formar un equipo de trabajo encabezado por un grupo de directivos que marca las pautas. Todo ello implica una transformaci\u00f3n de estilos, tanto directivos como de liderazgo, por lo que deber\u00e1 estar dispuesto a ceder una cuota muy amplia de poder, fama y estatus social; trabajar en las relaciones familiares, en las cuales muchas veces ha contribuido \u2013de forma no intencional, pero real\u2013 a crear problemas; reconocer todos sus errores y omisiones, para corregirlos y evitar que sean fuente de tropiezo para la familia; definir su futuro, tanto patrimonial como profesional; elegir y apoyar a uno de sus hijos o hijas como futuro director general y l\u00edder; decidir c\u00f3mo repartir justa y prudentemente su patrimonio, etc\u00e9tera. La cuesti\u00f3n m\u00e1s importante, que debe quedar clara y define si una transici\u00f3n ser\u00e1 o no posible, tiene que ver con la intenci\u00f3n y voluntad real del fundador y su familia. No se habla aqu\u00ed de lo que se desear\u00eda que pasara o de lo que se dice pero no se hace. 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El problema de una sucesi\u00f3n s\u00fabita, como producto de la muerte del fundador, es que empuja a la familia a afrontar innumerables temas para los cuales, rara vez, est\u00e1 preparada. \u00c9sta es una de las razones de tanto fracaso en las transiciones generacionales. Ni la empresa ni la familia est\u00e1n listas para el cambio y es muy probable que, aunque haya un sucesor capaz de liderar el negocio, la propia familia impida que se realice una gesti\u00f3n adecuada, por las confusiones, vicios, resentimientos, intereses en conflicto, etc\u00e9tera. Lo anterior puede sonar muy dram\u00e1tico, pero por desgracia sucede en muchos casos. En M\u00e9xico y en el mundo son frecuentes las noticias de familias empresarias que fracasan al fallecer el fundador. La recomendaci\u00f3n siempre es anticiparse. Pero para un fundador planear su retiro equivale a preparar su funeral. 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