Operaciones flexibles y alineadas a la oferta de valor - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2015\/01\/09\/operaciones-flexibles-y-alineadas-a-la-oferta-de-valor\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Operaciones flexibles y alineadas a la oferta de valor\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0Operations Rules: Delivering Customer Value Through Flexible Operations Simchi-Levi, David MIT Press, 2010 228 p\u00e1gs. \u00bfDe qu\u00e9 depende el \u00e9xito de una empresa? Las respuestas pueden ser diversas, pero la relaci\u00f3n entre el valor que ofrece a sus clientes y sus estrategias de operaci\u00f3n puede ser la determinante. La flexibilidad es clave para que toda empresa innove en sus operaciones y estrategias de la Cadena de Suministro, y ensanche su oportunidad para competir en escenarios cambiantes. La globalizaci\u00f3n enmarca una competencia creciente en los mercados. Por mucho tiempo la producci\u00f3n se bas\u00f3 en principios como \u00abel justo a tiempo\u00bb, la producci\u00f3n esbelta orientada a la eficiencia y a reducir costos, o el subcontratar en pa\u00edses en desarrollo \u2013muchas veces tan lejanos como China. Hoy la econom\u00eda sobre la que se apoyaban esos principios ha cambiado y es claro que ya no son suficientes. No hay que perder de vista que la empresa debe alinear la oferta de valor para el cliente con la estrategia de la operaci\u00f3n. David Simchi-Levi, probablemente uno de los principales referentes en el tema de la direcci\u00f3n de operaciones y en especial de las cadenas de suministro, muestra en su libro un punto de vista muy diferente a los tradicionales. Parte de una primera reflexi\u00f3n que se vio cuando, en 2008, los altos precios a los que llegaba el petr\u00f3leo obligaron a replantear la configuraci\u00f3n de la cadena de suministros y a utilizar criterios diferentes a la eficiencia en costos, para responder a los cambios en la demanda y las condiciones de la econom\u00eda. Simchi-Levi hace referencia a variables como el incremento del costo de la mano de obra en los pa\u00edses en desarrollo; a que las cadenas de suministro, al ser cada vez m\u00e1s lejanas y con m\u00e1s actores, asumen mayores riesgos; y a que los precios de las materias primas, que se asum\u00edan como una variable fija dentro de ciertos l\u00edmites, los ha sobrepasado y se requieren nuevos elementos de juicio para la toma de decisiones. \u00a0 M\u00c1S NOCIVOS QUE FAVORECEDORES El libro muestra c\u00f3mo algunos principios de producci\u00f3n tradicionales pueden ser m\u00e1s da\u00f1inos que ben\u00e9ficos si no se entienden correctamente. El valor de la flexibilidad es indispensable para repensar nuestras formas de competir por medio de las operaciones y de las cadenas de suministro. Y cobra importancia en la medida que se requiere mayor reacci\u00f3n de las operaciones para responder a cambios constantes, en un mundo con productos que compiten con base en la innovaci\u00f3n y con gran incertidumbre en la demanda. Hace un llamado de atenci\u00f3n a tantas empresas que luchan por seguir sus estrategias de operaci\u00f3n y a veces fracasan debido a ciertas barreras; reconocerlas puede ayudarles a evitar problemas potenciales. Pero algunos de estos escollos se ocultan en las aparentemente razonables metas que se fijan para lograr los objetivos estrat\u00e9gicos. Es decir, se convierten en mitos que hacen de las metas estrat\u00e9gicas y de la operaci\u00f3n trampas que no garantizan el \u00e9xito, condenan al fracaso. Por ello, es fundamental identificarlos y romper con ellos para, as\u00ed, adaptarse y alinearse al cambiante escenario que enfrenta la empresa moderna. Uno de los mitos a repensar es el de \u00abreducir costos al costo que sea\u00bb, lo que ha llevado a la b\u00fasqueda de precios bajos a costa de la flexibilidad o a trasladar las operaciones a pa\u00edses con mano de obra barata, pero con altos costos de descoordinaci\u00f3n que no son evidentes. Este criterio marc\u00f3 por mucho tiempo la estrategia de las operaciones. Ejemplos como el sonado recall de Toyota o la cat\u00e1strofe ambiental de British Petroleum en el Golfo de M\u00e9xico nos obligan a reflexionar al respecto. Una operaci\u00f3n optimizada en costos es sumamente inflexible y deja poca oportunidad para competir cuando cambia cualquier variable en el escenario. Tambi\u00e9n podr\u00edamos encontrar ejemplos positivos como el caso de Amazon, la principal tienda online, que opt\u00f3 por importantes inversiones en tecnolog\u00eda durante periodos prolongados, que redujeron temporalmente su rentabilidad al mismo tiempo que la posicionaron y consolidaron estrat\u00e9gicamente para, m\u00e1s adelante, competir apoyada en la tecnolog\u00eda. Por otro lado, tampoco la flexibilidad por la flexibilidad o \u00abinvertir en la m\u00e1xima flexibilidad\u00bb posible es sin\u00f3nimo de una estrategia exitosa. Se piensa en invertir en procesos y capacidades redundantes como una forma de flexibilidad que protege ante los cambios, lo que hasta cierto punto funciona. El problema radica en c\u00f3mo medir la flexibilidad y saber para qu\u00e9 sirve. \u00a0 FLEXIBILIDAD, HERRAMIENTA INDISPENSABLE Quienes realmente la entienden, la utilizan como una potente herramienta para ganar ventaja competitiva, reducir costos e incrementar la capacidad de reacci\u00f3n. Una de las principales variables al hablar de flexibilidad en la producci\u00f3n es la de hacer disponibles productos que antes no lo eran, cuya demanda cambia constantemente o no hay suficientes medios ni informaci\u00f3n para pronosticarla con mayor exactitud. En el estado de resultados no aparece el rengl\u00f3n de ventas perdidas por falta de producto, en cambio s\u00ed el costo de las ventas y los gastos de operaci\u00f3n. Podemos entonces pensar que ninguna compa\u00f1\u00eda puede competir exitosamente en todas las dimensiones de la operaci\u00f3n. La estrategia de operaciones depende de la proposici\u00f3n de valor de la empresa y la direcci\u00f3n deber\u00e1 seleccionar cuidadosamente las metas a seguir. Dado lo anterior, afirmamos que el mito de contar con estrategias \u00abexitosas\u00bb generales nos lleva al error de aplicar la misma en todos los \u00e1mbitos. El autor cita la experiencia de Gap Inc. con el manejo de tres marcas: Banana Republic, Gap y Old Navy, que le han ocasionado muchas dificultades pues s\u00f3lo cuenta con una cadena de suministro para responder a problemas muy diversos. Por otro lado est\u00e1 Hewlett-Packard, empresa que ha reconocido que existe una intersecci\u00f3n entre el desarrollo de los proveedores y la cadena de suministro que se requiere y maneja varias cadenas de suministro en su grupo de impresoras, cada una asociada a un tipo espec\u00edfico de cliente y de canal. 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David Simchi-Levi, probablemente uno de los principales referentes en el tema de la direcci\u00f3n de operaciones y en especial de las cadenas de suministro, muestra en su libro un punto de vista muy diferente a los tradicionales. Parte de una primera reflexi\u00f3n que se vio cuando, en 2008, los altos precios a los que llegaba el petr\u00f3leo obligaron a replantear la configuraci\u00f3n de la cadena de suministros y a utilizar criterios diferentes a la eficiencia en costos, para responder a los cambios en la demanda y las condiciones de la econom\u00eda. Simchi-Levi hace referencia a variables como el incremento del costo de la mano de obra en los pa\u00edses en desarrollo; a que las cadenas de suministro, al ser cada vez m\u00e1s lejanas y con m\u00e1s actores, asumen mayores riesgos; y a que los precios de las materias primas, que se asum\u00edan como una variable fija dentro de ciertos l\u00edmites, los ha sobrepasado y se requieren nuevos elementos de juicio para la toma de decisiones. \u00a0 M\u00c1S NOCIVOS QUE FAVORECEDORES El libro muestra c\u00f3mo algunos principios de producci\u00f3n tradicionales pueden ser m\u00e1s da\u00f1inos que ben\u00e9ficos si no se entienden correctamente. El valor de la flexibilidad es indispensable para repensar nuestras formas de competir por medio de las operaciones y de las cadenas de suministro. Y cobra importancia en la medida que se requiere mayor reacci\u00f3n de las operaciones para responder a cambios constantes, en un mundo con productos que compiten con base en la innovaci\u00f3n y con gran incertidumbre en la demanda. Hace un llamado de atenci\u00f3n a tantas empresas que luchan por seguir sus estrategias de operaci\u00f3n y a veces fracasan debido a ciertas barreras; reconocerlas puede ayudarles a evitar problemas potenciales. Pero algunos de estos escollos se ocultan en las aparentemente razonables metas que se fijan para lograr los objetivos estrat\u00e9gicos. Es decir, se convierten en mitos que hacen de las metas estrat\u00e9gicas y de la operaci\u00f3n trampas que no garantizan el \u00e9xito, condenan al fracaso. Por ello, es fundamental identificarlos y romper con ellos para, as\u00ed, adaptarse y alinearse al cambiante escenario que enfrenta la empresa moderna. Uno de los mitos a repensar es el de \u00abreducir costos al costo que sea\u00bb, lo que ha llevado a la b\u00fasqueda de precios bajos a costa de la flexibilidad o a trasladar las operaciones a pa\u00edses con mano de obra barata, pero con altos costos de descoordinaci\u00f3n que no son evidentes. Este criterio marc\u00f3 por mucho tiempo la estrategia de las operaciones. Ejemplos como el sonado recall de Toyota o la cat\u00e1strofe ambiental de British Petroleum en el Golfo de M\u00e9xico nos obligan a reflexionar al respecto. Una operaci\u00f3n optimizada en costos es sumamente inflexible y deja poca oportunidad para competir cuando cambia cualquier variable en el escenario. Tambi\u00e9n podr\u00edamos encontrar ejemplos positivos como el caso de Amazon, la principal tienda online, que opt\u00f3 por importantes inversiones en tecnolog\u00eda durante periodos prolongados, que redujeron temporalmente su rentabilidad al mismo tiempo que la posicionaron y consolidaron estrat\u00e9gicamente para, m\u00e1s adelante, competir apoyada en la tecnolog\u00eda. Por otro lado, tampoco la flexibilidad por la flexibilidad o \u00abinvertir en la m\u00e1xima flexibilidad\u00bb posible es sin\u00f3nimo de una estrategia exitosa. Se piensa en invertir en procesos y capacidades redundantes como una forma de flexibilidad que protege ante los cambios, lo que hasta cierto punto funciona. El problema radica en c\u00f3mo medir la flexibilidad y saber para qu\u00e9 sirve. \u00a0 FLEXIBILIDAD, HERRAMIENTA INDISPENSABLE Quienes realmente la entienden, la utilizan como una potente herramienta para ganar ventaja competitiva, reducir costos e incrementar la capacidad de reacci\u00f3n. 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