{"id":67493,"date":"2015-01-10T02:17:55","date_gmt":"2015-01-10T02:17:55","guid":{"rendered":"http:\/\/istmo.mx\/?p=67493"},"modified":"2023-11-04T17:45:24","modified_gmt":"2023-11-04T22:45:24","slug":"jefe-hemos-encontrado-el-enemigo-y-somos-nosotros","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2015\/01\/10\/jefe-hemos-encontrado-el-enemigo-y-somos-nosotros\/","title":{"rendered":"\u00abJefe, hemos encontrado el enemigo&#8230;Y somos NOSOTROS\u00bb"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"67493\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><span style=\"color: #0000ff\">La innovaci\u00f3n es cada vez menos un problema t\u00e9cnico y de procesos y m\u00e1s un reto de direcci\u00f3n de personas y conformaci\u00f3n de estructuras de direcci\u00f3n. Las personas y el ambiente corporativo son los grandes protagonistas de la innovaci\u00f3n empresarial pero se impone un cambio de pensamiento en la forma de gobernar.<\/span><br>\n\u00a0<br>\nLa celeb\u00e9rrima cita de Pogo, el personaje de la tira c\u00f3mica creada por el genial Walt Kelly, que dice: \u00abJefe, hemos encontrado al enemigo: \u00a1somos nosotros mismos!\u00bb, tiene plena vigencia en el mundo de la innovaci\u00f3n. En los \u00faltimos a\u00f1os, he colaborado con varias organizaciones en el desarrollo de programas de innovaci\u00f3n y renovaci\u00f3n empresarial; un estudio retrospectivo muestra que, aunque en todos los casos se obtuvieron beneficios tangibles e interesantes, en general, estuvieron por debajo de las expectativas.<br>\nCuriosos e inquietos con la situaci\u00f3n, examinamos sus posibles causas y reiteradamente detectamos que la gesti\u00f3n de la alta direcci\u00f3n no estuvo a la altura del desempe\u00f1o de personas de m\u00e1s bajo nivel que participaron en estos programas. Es decir, los procesos de innovaci\u00f3n tienden a trabajar de manera razonable en niveles inferiores, pero la gerencia, con su forma de dirigir, sus paradigmas y, a lo mejor su aversi\u00f3n al riesgo, conspira para que se dilapide el esfuerzo, no se materialicen todos los resultados y finalmente se produzca cierto grado de frustraci\u00f3n.<br>\nSituaci\u00f3n a\u00fan m\u00e1s relevante cuando se confirma que la gesti\u00f3n de los altos directivos ha sido parte fundamental en la historia de la cultura de innovaci\u00f3n empresarial. Ser\u00eda dif\u00edcil entender el espectacular crecimiento de Apple sin Jobs, el advenimiento de la creatividad en Sony sin Akio Morita, el formidable desarrollo de 3M sin William McKnigh, la magia de Disney sin la presencia estimulante de su fundador o la brillante evoluci\u00f3n de Ikea sin Ingvar Kamprad.<br>\nGenios que no s\u00f3lo lideraron en persona las tareas de innovaci\u00f3n, sino que lograron penetrar los genes de sus empresas para que sus valores perduraran a\u00fan tras su retiro. Empresarios inspiradores que intuyeron que el proceso empezaba por el cambio personal y as\u00ed lo hicieron.<br>\nUnos cuantos ejemplos muestran que los resultados al gestionar la innovaci\u00f3n se correlacionan con la actitud y gesti\u00f3n de sus l\u00edderes. Todas las compa\u00f1\u00edas mencionadas siguen practicando la heterodoxia en su forma de pensar y actuar, muchos de sus sistemas internos se apartan de los c\u00e1nones consagrados en teor\u00edas tradicionales, porque sus l\u00edderes fueron capaces de inyectar nuevos principios y crearon verdaderas culturas innovadoras. Coexistieron con otras organizaciones que se conformaron con los modelos convencionales y desaparecieron o no surgieron con la fuerza necesaria.<br>\nLo mismo sucede a numerosas empresas contempor\u00e1neas, manejadas por ejecutivos que se aferran a viejos principios empresariales, que no cuestionan sus comportamientos e ideas y les resulta complejo gestionar procesos s\u00f3lidos de innovaci\u00f3n y hacerlos perdurar.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>LA ALTA DIRECCI\u00d3N SE RESISTE<\/strong><br>\nLa palabra innovaci\u00f3n proviene del lat\u00edn innovare que significa \u00abnovedad\u00bb o \u00abrenovaci\u00f3n\u00bb. En general se utiliza para describir nuevas ideas e inventos y su implantaci\u00f3n pr\u00e1ctica. En sentido estricto se dice que las ideas s\u00f3lo resultan innovaciones una vez que se concretan en nuevos productos, servicios o formas de hacer las cosas. En consecuencia, la innovaci\u00f3n revela acci\u00f3n.<br>\nJusto en este punto reside la diferencia entre creatividad (generar ideas nuevas y \u00fatiles en cualquier campo) e innovaci\u00f3n (implantar con \u00e9xito conceptos novedosos o distintos en un entorno determinado). Innovar significa transformar nociones, a veces abstractas, en resultados; la gesti\u00f3n de ideas no genera valor, es necesario aplicarlas o no habr\u00e1 impacto ni se generar\u00e1 valor ni riqueza.<br>\nEl concepto de innovaci\u00f3n siempre se relaciona con lo nuevo, lo diferente y en ocasiones lo inesperado. Su florecimiento exige entornos distintos a los tradicionales, organizaciones renovadas, diferentes de las que trabajan con sistemas de direcci\u00f3n ortodoxos y poco riesgosos cuyo prop\u00f3sito com\u00fan es la mejora, optimizaci\u00f3n o gesti\u00f3n de lo que suponen apropiado.<br>\n\u00bfPor qu\u00e9 la innovaci\u00f3n es un factor de tensi\u00f3n que presiona para expulsar a los directivos de su zona de confort? Porque los procesos de implantaci\u00f3n de nuevas ideas, requieren la inmersi\u00f3n total de la alta gerencia. Son transformaciones que se gestionan de arriba hacia abajo, exigen altas dosis de liderazgo y los gerentes deben ser los inspiradores y catalizadores de todo el proceso. Al contrario de las estrategias derivadas del mejoramiento, que habitualmente van de abajo hacia arriba; los empleados las ofician y los directivos las ratifican.<br>\nAdem\u00e1s, la innovaci\u00f3n conlleva riesgo, pues es frecuente que algunas cosas no funcionen, reclama m\u00e1s trabajo y a veces m\u00e1s recursos y todo est\u00e1 supeditado a la fluctuaci\u00f3n de sus resultados, que cuando se dan, la mayor\u00eda de las veces s\u00f3lo se pueden disfrutar en el mediano o largo plazo.<br>\nPor ello, algunos gerentes que se animan a experimentar con la innovaci\u00f3n y pregonan sus compromisos con la nueva causa, se intimidan al adentrarse en el proceso, les sorprende la cantidad de paradigmas a destruir y descubren la necesidad de introducir cambios radicales, no s\u00f3lo en la forma dirigir sino en el modus operandi y en la misma estructura organizacional de la compa\u00f1\u00eda.<br>\nEntonces viene la confusi\u00f3n, porque en la vieja l\u00f3gica corporativa, no tiene sentido esforzarse m\u00e1s y asumir m\u00e1s riesgos si se puede trabajar con estrategias conocidas de tipo incremental, que son m\u00e1s ciertas, se manejan con herramientas que se dominan y producen beneficios tangibles y mediatos.<br>\nY para terminar, las presiones del entorno competitivo obligan a la direcci\u00f3n a enfocar sus objetivos en la gesti\u00f3n del corto plazo y a tratar de generar utilidades r\u00e1pidas. Por eso la innovaci\u00f3n, proceso cuyos frutos no son inmediatos, queda relegada a un segundo plano.<br>\nSumados estos apuntes a mi experiencia personal concluimos que, en nuestro medio, la innovaci\u00f3n tiene al menos tres valoraciones:<br>\n\u00a0<br>\n1.\tSin duda se le considera una estrategia importante<br>\n2.\tNo tiene prioridad debido a las urgencias de lo cotidiano<br>\n3.\tGenera mucha resistencia al cambio, sobre todo en los cargos de direcci\u00f3n.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>EL CAMBIO YA NO ES OPCI\u00d3N, ES OBLIGACI\u00d3N<\/strong><br>\nEl mundo ha cambiado profundamente, sus detonantes se sienten en cualquier parte y en todo momento: nuevas tecnolog\u00edas en todos los campos del saber, penetraci\u00f3n de internet, auge de medios de comunicaci\u00f3n, redes sociales, grandes bases de datos, globalizaci\u00f3n, advenimiento de mercados emergentes, amplia profesionalizaci\u00f3n del empleo, colaboraci\u00f3n virtual, responsabilidad con la ecolog\u00eda y sostenibilidad a largo plazo.<br>\n\u00bfPodr\u00e1n las pr\u00e1cticas corporativas, concebidas d\u00e9cadas atr\u00e1s, seguir entregando resultados? Si la respuesta es \u00abdefinitivamente no\u00bb y fu\u00e9ramos coherentes, concluir\u00edamos que para innovar urge sepultar los viejos modelos gerenciales y demoler, \u00a1de inmediato!, los arcaicos principios de la direcci\u00f3n.<br>\nDesde hace a\u00f1os sostengo que la organizaci\u00f3n actual es trasnochada herencia de las primeras d\u00e9cadas del siglo XX; muchas de sus sentencias tienen casi 100 a\u00f1os. Se dise\u00f1aron para un mundo, en su mayor\u00eda agr\u00edcola, donde despuntaba la industrializaci\u00f3n, cuando los factores de riqueza eran la tierra o las f\u00e1bricas. Hoy, conocimiento, pasi\u00f3n y entusiasmo otorgan la superioridad. En la empresa, la fuente de ventaja competitiva se asienta cada vez m\u00e1s en las personas, la esencia de cualquier compa\u00f1\u00eda.<br>\nEn el siglo XXI, la mano de obra no genera la riqueza, como al final del XIX; ni los grandes capitales, como en la segunda mitad del XX; la producen el talento y la pasi\u00f3n por lo que se hace. Por tanto, el desaf\u00edo cardinal de la gerencia actual ser\u00e1 encontrar nuevas formas de canalizar la energ\u00eda y el entusiasmo humano. Vista as\u00ed, la innovaci\u00f3n es cada vez menos un problema t\u00e9cnico y de procesos y m\u00e1s un reto de direcci\u00f3n de personas y conformaci\u00f3n de estructuras de direcci\u00f3n. La moderna gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n impone un cambio de pensamiento en la forma de gobernar.<br>\nEl cuadro 1 ofrece un sucinto resumen de las diferencias entre el viejo modelo de direcci\u00f3n, focalizado en el mejoramiento y el modelo de gesti\u00f3n basado en la innovaci\u00f3n.<br>\nEl cuadro muestra que la innovaci\u00f3n no es tarea o gesti\u00f3n aislada, es una filosof\u00eda de trabajo. Algo similar sucedi\u00f3 cuando evolucion\u00f3 el control para asegurar la calidad, los responsables de la innovaci\u00f3n no son unos pocos, sino todos los integrantes de la empresa inspirados por unos valores y una cultura profusa y profunda.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>RASGOS PERSONALES DE LOS SERES CREATIVOS<\/strong><br>\nLa organizaci\u00f3n heredada se enfoca mucho m\u00e1s en el control que en la innovaci\u00f3n. Sus principios se elaboraron para que funcionara en el h\u00e1bitat de esas \u00e9pocas: poca ilustraci\u00f3n o conocimiento, contadas personas profesionales; la filosof\u00eda de trabajo consist\u00eda en que un m\u00ednimo de elegidos pensaba y gobernaba y la mayor\u00eda obedec\u00eda \u00f3rdenes y se compromet\u00eda a presentar resultados.<br>\nMarc\u00f3 tanto este paradigma, que todav\u00eda se conserva. Basta un vistazo a la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas mercantiles que exhiben exceso de jerarqu\u00edas, procedimientos, est\u00e1ndares, planificaci\u00f3n, especializaci\u00f3n, departamentalizaci\u00f3n y por lo general, eval\u00faan al personal sobre resultados econ\u00f3micos.<br>\nLa experiencia muestra que estos m\u00e9todos atentan contra la innovaci\u00f3n que requiere otros principios y estructuras; individuos creativos que se desenvuelvan en un entorno propicio. Las personas y el ambiente corporativo son los grandes protagonistas de la innovaci\u00f3n empresarial.<br>\nPregunta obligada: \u00bfcu\u00e1les son los rasgos personales de los seres creativos? Como es l\u00f3gico, hay muchas aproximaciones, pero bajo nuestro propio riesgo, y con base en experiencia pr\u00e1ctica en procesos de innovaci\u00f3n y el conocimiento del fen\u00f3meno emprendedor, describimos los m\u00e1s importantes:<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tPasi\u00f3n por lo que se hace. La innovaci\u00f3n supone experimentar. Las personas creativas e innovadoras en ocasiones se comportan como los grandes inventores que se enamoran de su proyecto sin reparar en el tiempo y energ\u00eda que le dedican. Lo importante es coronar esfuerzos con un resultado. Su gran combustible es la pasi\u00f3n por lo que hacen, pues quien carece de ella no puede vivir feliz con su trabajo. As\u00ed como la racionalidad est\u00e1 en la base de las mejoras, en el pedestal de las innovaciones reposa la pasi\u00f3n.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tPerseverancia ante la frustraci\u00f3n. En el arte y la ciencia del emprendimiento decimos: \u00abel bur\u00f3crata se retira al primer fracaso mientras que el emprendedor fracasa y fracasa hasta que tiene \u00e9xito\u00bb, sentencia que aplica de lleno a la innovaci\u00f3n. Por definici\u00f3n, al ensayar con lo nuevo no siempre se obtienen resultados positivos, en este proceso se aprende a base de \u00abprueba y error\u00bb. La carrera hacia la innovaci\u00f3n es discontinua y sus vaivenes generan frustraciones, pero el verdadero innovador sabe que si persevera tendr\u00e1 \u00e9xito. Sin constancia, no terminar\u00e1 de crear algo nuevo, ll\u00e1mese producto, proceso, servicios, o nueva alternativa de organizaci\u00f3n.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tTolerancia a la ambig\u00fcedad. Caracter\u00edstica clave en todos los empresarios exitosos y mucho m\u00e1s en aventuras innovadoras. En la experimentaci\u00f3n nada es blanco o negro. La ambig\u00fcedad es el estado natural. Cientos de estudios elaborados en prestigiosos centros del pensamiento econ\u00f3mico muestran que la mayor\u00eda de las empresas de clase mundial tuvieron inicios confusos, oscilando entre momentos clave de \u00e9xitos y otros de fuerte depresi\u00f3n. Pero finalmente triunfaron porque adoptaron una misi\u00f3n inspiradora y un prop\u00f3sito claro. Aplicado al esp\u00edritu innovador podemos decir que quien no tolera situaciones vagas e imprecisas, probablemente pueda convivir con los procesos de innovaci\u00f3n.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tAceptaci\u00f3n de riesgos. El riesgo es concomitante a cualquier decisi\u00f3n de la vida de una empresa o persona, siempre requiere un grado m\u00ednimo de aceptaci\u00f3n. Algunas son bastante adversas y otras, como los innovadores, llegan a gozar con \u00e9l. No es que sean grandes tomadores de riesgos, sino que parecen tener un don natural para dimensionarlo y gestionarlo. Innovar requiere un grado de aceptaci\u00f3n de riesgo alto. Obtener un buen resultado implica arriesgar capital, tiempo y prestigio personal con la esperanza de una retribuci\u00f3n en el mediano y largo plazo.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tIndependencia. La independencia en el trabajo es efecto de la seguridad que la persona demuestra en su desarrollo, rasgo de la personalidad ligado al liderazgo, que implica confianza en lo que se hace. Los frutos de la innovaci\u00f3n pocas veces se dan en el corto plazo, hay que perseverar y muchas veces los dem\u00e1s se desesperan. Surgen cr\u00edticas incluso de quienes al principio alabaron el proyecto y pueden retirar apoyos. Son fundamentales la independencia y seguridad del innovador.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tAutodisciplina. La describen como la habilidad de un individuo para obtener m\u00e1s con el mismo esfuerzo o como que si alguien conoce lo que quiere con suficiente pasi\u00f3n y se sabe comportar durante todo el proceso, lo conseguir\u00e1 de una manera u otra. Al ser la innovaci\u00f3n m\u00e1s una marat\u00f3n que una carrera de 100 metros, esta cualidad luce indispensable. En procesos de largo alcance, sus gestores requieren amplia capacidad de autocontrol, para no distraerse con otras labores que seducen por sus beneficios f\u00e1ciles y pr\u00f3ximos. Si sucede, lo usual es que no se obtengan ni unos ni otros resultados. Los grandes innovadores, y hablo por igual de personas y empresas, exhiben altas dosis de autodisciplina.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tCierta despreocupaci\u00f3n por la aceptaci\u00f3n social. La prueba fallida y el error acompa\u00f1an siempre a la innovaci\u00f3n, sobre todo en las primeras etapas. No todas las organizaciones y personas toleran estas vicisitudes y la reacci\u00f3n natural puede ser la burla, la mofa y a\u00fan el escarnio. El verdadero innovador y el emprendedor, han aprendido cierto humor que les permite burlarse de s\u00ed mismos y de sus tareas. Saben que al final, si cumplen con los atributos descritos, triunfar\u00e1n.<br>\n\u00a0<br>\nHasta aqu\u00ed las caracter\u00edsticas del comportamiento creativo o del esp\u00edritu innovador individual, condiciones necesarias pero insuficientes para la innovaci\u00f3n empresarial. Hacen falta organizaciones donde pueda florecer el trabajo del innovador. El gran reto de la gerencia de hoy es construir organizaciones permanentemente innovadoras, que dise\u00f1en entornos que estimulen y faciliten la innovaci\u00f3n, que conviertan a la compa\u00f1\u00eda en una \u00abm\u00e1quina de innovaci\u00f3n perpetua\u00bb, capaz de generar continuas ventajas competitivas.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>C\u00d3MO ES UNA ORGANIZACI\u00d3N INNOVADORA<\/strong><br>\nAqu\u00ed emergen las principales dificultades para el empresario. La transformaci\u00f3n en una empresa innovadora requiere introducir cambios a veces disruptivos y redefinir la organizaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo se debe redise\u00f1ar?<br>\nDespu\u00e9s de un tiempo de estudiar empresas innovadoras tratamos de aislar principios comunes, que a nuestro parecer, son los cimientos para construir esa compa\u00f1\u00eda f\u00e9rtil, en donde pueden crecer las ideas innovadoras. Como paradigma tomamos compa\u00f1\u00edas de la talla de 3M, Apple, Google, General Electric, Ideo, todas catalogadas varios a\u00f1os entre las m\u00e1s creativas del planeta (Business Week y Fast Company).<br>\nElementos clave para construir una cultura y una organizaci\u00f3n permanentemente innovadora:<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tLibertad individual. En las empresas analizadas siempre aparece la persona como fuente de innovaci\u00f3n; pero si los individuos tienen demasiadas tareas por cumplir, se sienten atados y no pueden dar rienda suelta a su creatividad. En muchas compa\u00f1\u00edas los directivos hablan continuamente de libertad: \u00abaqu\u00ed hay libertad para que desarrollen buenas ideas\u00bb, pero en la pr\u00e1ctica se hace poco. Para que la libertad individual sea real al menos se deben practicar dos h\u00e1bitos claves:<br>\n1. Dar tiempo a los empleados para que desarrollen sus ideas; cu\u00e1ntas veces lo \u00aburgente no deja tiempo para lo importante\u00bb. Sin medidas claras, las ideas se pierden entre las operaciones del d\u00eda a d\u00eda. Ante las urgencias constantes, las ideas novedosas no siempre son bienvenidas, pues roban tiempo a la gesti\u00f3n diaria. La grandes compa\u00f1\u00edas innovadoras han implantado ciertas normas: \u00abla regla de 15%\u00bb de 3M, permite a los empleados tomar 15% de la jornada para desarrollar nuevas ideas que puedan favorecer a la organizaci\u00f3n. As\u00ed el empleado no s\u00f3lo genera una idea, sino recibe facilidades para desarrollar un proyecto, que se puede convertir en un nuevo producto, proceso o negocio exitoso. Google ampli\u00f3 esa norma a 20%.<br>\n2. Recursos. Otorgar s\u00f3lo tiempo \u00ablibre\u00bb no es suficiente, hay que destinar un presupuesto al desarrollo de estas ideas. Cada compa\u00f1\u00eda, decide el suyo, pero las empresas innovadoras saben que esos procesos cuestan y que deben arriesgar algo para que florezcan ideas innovadoras.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tAmplio conocimiento del mercado. Las buenas innovaciones surgen en el cruce entre el \u00absaber hacer\u00bb de la empresa y el conocimiento de las necesidades del mercado. Jack Welch el famoso exCEO de General Electric dec\u00eda: \u00abS\u00f3lo tenemos dos fuentes de ventaja competitiva: la capacidad de aprender m\u00e1s de nuestros clientes, m\u00e1s r\u00e1pido que nuestros competidores y la capacidad de transformar ese conocimiento en acciones m\u00e1s r\u00e1pidas que nuestra competencia\u00bb. Ya sabemos del empe\u00f1o que siempre tuvo Steve Jobs por conocer el mercado y las actitudes de los clientes para fundirlo con el know-how de su organizaci\u00f3n y entregarnos los productos electr\u00f3nicos m\u00e1s fabulosos de los \u00faltimos a\u00f1os. Las compa\u00f1\u00edas innovadoras invierten mucho tiempo y recursos en monitorear los movimientos del mercado y conocer las necesidades y expectativas de los clientes, como ilustra el gr\u00e1fico 1.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tTolerancia al error. El \u00fanico que no comete errores es quien no hace nada o trabaja lo indispensable para cumplir con los procedimientos. El error \u2013de buena fe y no repetitivo, es la \u00fanica prueba que tenemos para saber si una persona hace algo por su empresa m\u00e1s all\u00e1 de lo que exige su puesto. Adem\u00e1s, el error es fuente de conocimiento, pues es necesario resolverlo y esta soluci\u00f3n trae consigo m\u00e1s conocimiento para la organizaci\u00f3n y acelera los procesos de innovaci\u00f3n (Ver gr\u00e1fico 2). Para aprender hay que fracasar, pues si algo no se da\u00f1a jam\u00e1s, no se conocer\u00e1n los l\u00edmites de su resistencia. Por eso la gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n premia por igual los \u00e9xitos que los fracasos, s\u00f3lo castiga la inactividad; lecci\u00f3n dif\u00edcil de entender para los gerentes tradicionalistas.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tV\u00edas de comunicaci\u00f3n formal e informal. Construir a partir de las ideas de los dem\u00e1s es un procedimiento empresarial poderoso que permite a los empleados \u00abdar rienda suelta\u00bb a sus proyectos para generar nuevos productos, procesos o servicios. Las empresas buscan una y mil maneras para que los empleados se comuniquen de manera formal o informal. En la moderna sede de Apple en Cupertino, es famosa la decisi\u00f3n de Jobs de construir s\u00f3lo dos grandes ba\u00f1os en el centro del edificio, uno de hombres y otro de mujeres, pues quer\u00eda que hasta estos lugares fueran punto de encuentro de sus empleados para propiciar la comunicaci\u00f3n.<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tCompartir conocimiento. La organizaci\u00f3n contempor\u00e1nea recompensa la posesi\u00f3n del conocimiento. A las personas se les paga \u2013y se les premia, por lo que saben, no por lo que transmiten. En consecuencia, quien posee el conocimiento tiende a no compartirlo, porque si otras personas conocen lo que \u00e9l o ella sabe, su presencia en la organizaci\u00f3n no es imprescindible. Estas pr\u00e1cticas de evaluaci\u00f3n no se comprenden cuando se examinan a la luz de las propiedades del conocimiento, que podemos sintetizar as\u00ed: 1. Es un activo que al compartirse se multiplica y auto-refuerza. 2. Cada individuo tiene una capacidad infinita de crear. 3. El conocimiento es un bien que no se agota, por el contrario, se desarrolla en un entorno de retornos crecientes. Los directivos deben cambiar sus prioridades de pagar por el conocimiento y m\u00e1s bien premiar su transmisi\u00f3n, modificar los m\u00e9todos de recompensa<br>\n\u00a0<br>\n\u2022\tSistemas de reconocimiento. Para ser una organizaci\u00f3n innovadora es ineludible reformar los sistemas de retribuci\u00f3n y promoci\u00f3n laboral. Hoy la evaluaci\u00f3n premia comportamientos como: obediencia, diligencia, conocimiento y contribuci\u00f3n para obtener las metas impuestas por la direcci\u00f3n; atributos que no apoyan la innovaci\u00f3n. La gesti\u00f3n innovadora requiere premiar: entusiasmo, pasi\u00f3n, colaboraci\u00f3n para construir y ampliar el conocimiento y visi\u00f3n a largo plazo para lograr resultados. Variables dif\u00edciles de medir pero indispensables para atraer y retener a los empleados m\u00e1s creativos.<br>\n\u00a0<br>\nEstos factores clave en la estructura de una empresa innovadora difieren e incluso se oponen a c\u00e1nones que se ense\u00f1an en universidades y escuelas de negocios tradicionales. Los directivos actuales absorbieron esas ense\u00f1anzas que se auto-refuerzan en la pr\u00e1ctica diaria y ello dificulta deshacerse de estos paradigmas y complica que vean el mundo empresarial, no como se dise\u00f1\u00f3 en la primera mitad del siglo pasado, sino como sucede hoy.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>ESP\u00cdRITU INDIVIDUAL INNOVADOR Y ENTORNO PROPICIO<\/strong><br>\nDos ingredientes claves para gestionar la innovaci\u00f3n son: fortalecer el esp\u00edritu individual innovador y renovar las estructuras para que coadyuven a desarrollar este esp\u00edritu. El gr\u00e1fico 3 ilustra la relaci\u00f3n de estos dos factores y c\u00f3mo se crean sinergias cuando interact\u00faan<br>\nEl trabajo que espera a las organizaciones tiene varias magnitudes, podemos sintetizar las m\u00e1s relevantes: 1. Transformar el modelo de selecci\u00f3n y formaci\u00f3n del personal, valorando especialmente las caracter\u00edsticas del esp\u00edritu innovador y 2. Reformular la filosof\u00eda de la gerencia y las estructuras administrativas para crear organizaciones innovadoras que permitan enfrentar los enormes retos que representa competir en los entornos cambiantes y hostiles del siglo XXI.<br>\nCon frecuencia digo a mis estudiantes que los pr\u00f3ximos a\u00f1os ser\u00e1n los m\u00e1s apasionantes que ha vivido el mundo empresarial desde la revoluci\u00f3n industrial a finales del siglo XVIII. Y en nosotros est\u00e1 la decisi\u00f3n de asistir a estos acontecimientos como simples espectadores o como protagonistas actuando en los mejores escenarios. La diferencia est\u00e1 en nuestras concepciones y capacidad de cambio interior. La elecci\u00f3n depende s\u00f3lo nosotros mismos.<br>\n\u00a0<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"67493\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La innovaci\u00f3n es cada vez menos un problema t\u00e9cnico y de procesos y m\u00e1s un reto de direcci\u00f3n de personas y conformaci\u00f3n de estructuras de direcci\u00f3n. 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