{"id":66954,"date":"2014-04-28T15:12:21","date_gmt":"2014-04-28T21:12:21","guid":{"rendered":"http:\/\/istmo.mx\/?p=66954"},"modified":"2023-11-04T12:59:12","modified_gmt":"2023-11-04T17:59:12","slug":"en-busca-de-la-identidad-empresarial-perdida","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2014\/04\/28\/en-busca-de-la-identidad-empresarial-perdida\/","title":{"rendered":"En busca de la identidad empresarial perdida"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"66954\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><em><span style=\"color: #0000ff\"><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/IS331_AltaDir_02_principal.jpg?ssl=1\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-67010\" style=\"margin: 5px\" title=\"IS331_AltaDir_02_principal\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/IS331_AltaDir_02_principal-300x159.jpg?resize=300%2C159&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"159\" loading=\"lazy\"><\/a>El prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n de servir a las personas, se ha diluido con el tiempo. Para reconstruir una teor\u00eda de la empresa m\u00e1s realista, hay que volver a los cl\u00e1sicos. Rescatar, examinar y asumir conceptos que ampl\u00edan una noci\u00f3n anterior con vigencia en la actualidad.<\/span><\/em><br>\nLas organizaciones son una creaci\u00f3n humana, y, por lo tanto, sus objetivos deben derivarse de las personas que las componen. Y si esto es as\u00ed, las organizaciones adquieren una identidad, una personalidad que las diferencie de otras organizaciones.<br>\n\u00c9sta era una de las caracter\u00edsticas fundamentales buscada hace m\u00e1s de medio siglo, pero se ha perdido o diluido en el transcurso de los \u00faltimos treinta o cuarenta a\u00f1os.<br>\nAunque el debate sobre los objetivos de la empresa es omnipresente, no siempre se enfoca a su verdadera raz\u00f3n de ser. Los argumentos del economicismo abstracto, pretenden, por ejemplo, que la empresa s\u00f3lo sea un mecanismo de producir beneficios, o valor para los accionistas en su versi\u00f3n moderna.<br>\nUna empresa debe responder a la satisfacci\u00f3n de las necesidades humanas, pues es un instrumento de cooperaci\u00f3n entre personas que va mucho m\u00e1s all\u00e1 del enfoque economicista.<br>\n\u00a0<br>\nBack to The Basics: volver a los principios de la empresa<br>\nLas empresas en tanto son creaciones humanas no pueden existir m\u00e1s que para servir a los seres humanos. \u00bfQu\u00e9 tipo de bienestar o de necesidades hay que satisfacer? A veces ser\u00e1 un bienestar del que los individuos son perfectamente conscientes y otras veces uno del que no lo son tanto. En este sentido, los objetivos individuales de las personas no pueden realizarse plenamente m\u00e1s que en el contexto de la satisfacci\u00f3n de los de otras personas.1<br>\nSi en el t\u00edtulo hablamos de una \u00abidentidad perdida\u00bb es porque en alg\u00fan momento, la satisfacci\u00f3n de los motivos individuales y la identidad de la empresa se ve\u00edan como algo fundamental, tanto en la teor\u00eda como en la pr\u00e1ctica de la direcci\u00f3n. En cambio hoy, aunque en parte siga presente, se reduce a una tendencia minoritaria.<br>\nEn un art\u00edculo reciente, el conocido profesor de direcci\u00f3n general de la Harvard Business School Joseph Bower, resume la historia de los cursos de su \u00e1rea. En esencia, consideraba que una vez dise\u00f1ada una estrategia, \u00e9sta deb\u00eda ponerse en pr\u00e1ctica mediante una estructura de organizaci\u00f3n adecuada e inspirar en los empleados la motivaci\u00f3n pertinente.<br>\nEl curso part\u00eda del siguiente esquema conceptual, en palabras de Bower:<br>\n\u00a0<br>\n\u00abEl l\u00edder de la empresa era un director general cuya responsabilidad m\u00e1s fundamental era la formulaci\u00f3n del prop\u00f3sito (C. Barnard), la institucionalizaci\u00f3n (P. Selznick) y la construcci\u00f3n de una organizaci\u00f3n y sistemas para su puesta en pr\u00e1ctica (Chandler), de manera coherente con las necesidades del mercado (C. Barnard) y las demandas de la sociedad (P. Selznick)\u00bb.<br>\n\u00a0<br>\nQuiz\u00e1 en esta breve descripci\u00f3n se eche de menos el concepto de identificaci\u00f3n del empleado con la empresa (H. Simon), y que todo ello se lleva a cabo en el contexto de una racionalidad. Una racionalidad limitada, que no es capaz de analizar las cosas al 100%, y por tanto de obtener resultados \u00f3ptimos, sino \u00fanicamente satisfactorios, pero racionalidad al fin y al cabo. En cualquier caso, este p\u00e1rrafo menciona y casi describe dos elementos entonces fundamentales en el estudio y la pr\u00e1ctica de la direcci\u00f3n de empresas, y que est\u00e1n \u00edntimamente relacionados: el concepto de misi\u00f3n (prop\u00f3sito, necesidades del mercado, demandas de la sociedad; procedente de Barnard) y el de identidad, llamado tambi\u00e9n car\u00e1cter o personalidad (la institucionalizaci\u00f3n, procedente de Selznick).<br>\nPor desgracia, unos a\u00f1os m\u00e1s tarde y sobre todo a partir de los 80, \u00aba lo largo y ancho del mundo acad\u00e9mico \u2013incluida Harvard Business School\u2013 el trabajo en estrategia competitiva hab\u00eda ganado progresivamente en rigor. A la vez, la funci\u00f3n de los directivos en el curso empez\u00f3 a desaparecer, especialmente la del director general\u00bb.<br>\nUno puede estar m\u00e1s o menos de acuerdo con esta descripci\u00f3n de Bower. Pero es indudable que en aquella \u00e9poca el papel de los directores generales se consideraba importante, y que tanto alumnos como profesores pensaban que de \u00e9l se obten\u00eda un punto de vista crucial para enfrentarse a los problemas del mundo real. A su vez, ello determinaba la responsabilidad y profesionalidad del directivo. Esta consideraci\u00f3n pr\u00e1cticamente ha desaparecido.<br>\n\u00a0<br>\nDos aportaciones distinas, una misma realidad<br>\nSi retrocedemos un poco m\u00e1s en el tiempo descubrimos dos aportaciones esenciales para entender la din\u00e1mica empresarial, que, aunque diametralmente opuestas, cada una refleja una parte de la realidad.<br>\n\u00a0<br>\nDe un lado, Ronald Coase, Premio Nobel de Econom\u00eda, public\u00f3 en 1937 \u00abThe Nature of the Firm\u00bb (La naturaleza de la empresa), uno de los art\u00edculos m\u00e1s citados de la historia. Desde su perspectiva de economista, explica por qu\u00e9 existen las empresas si, como suelen afirmar los economistas, los mercados son \u00f3ptimos para tomar las decisiones de asignar recursos en la econom\u00eda.<br>\nCoase argumentaba que existen transacciones que, si tuvieran lugar en un mercado a trav\u00e9s de la mano invisible, tendr\u00edan unos costes mucho mayores que los que tienen en el contexto de una organizaci\u00f3n, a trav\u00e9s de una mano perfectamente visible.<br>\nImaginemos que no existen las universidades. En teor\u00eda, un hipot\u00e9tico alumno podr\u00eda contratar un profesor por horas que le ense\u00f1ara lo que le interesa aprender, ponerse de acuerdo con otros alumnos para compartir los costes, alquilar una sala, contratar la luz y la energ\u00eda de calefacci\u00f3n, etc\u00e9tera. Pero es mucho m\u00e1s eficiente que exista una universidad, gobernada por un rector que toma todas estas decisiones y pone su oferta docente a disposici\u00f3n de los posibles alumnos.<br>\nLa organizaci\u00f3n llamada \u00abuniversidad\u00bb es m\u00e1s eficiente que el mercado para asignar este tipo de recursos. En este sentido, la idea de Coase es que la empresa existe para solucionar los fallos del mercado, que no puede atender todos los detalles porque hacerlo genera unos costes excesivos.<br>\nSer\u00eda injusto ser muy cr\u00edtico con Coase, pero es innegable que su punto de vista puede calificarse como \u00abimpersonal\u00bb y, si no se entiende bien, como \u00abeconomicista\u00bb. Seg\u00fan esta interpretaci\u00f3n, la empresa ser\u00eda s\u00f3lo un conjunto de contratos eficientes que no tiene en cuenta a las personas que la componen. Pero sin personas, no puede haber personalidad ni identidad.<br>\n\u00a0<br>\nEn contraste, s\u00f3lo un a\u00f1o m\u00e1s tarde, Chester Barnard, presidente de la New Jersey Bell Company, public\u00f3 The Functions of the Executive (Las funciones del ejecutivo), un libro que busca deducir las funciones de los ejecutivos, estableciendo primero los fundamentos de los \u00absistemas de cooperaci\u00f3n\u00bb, expresi\u00f3n que usa para referirse a las organizaciones.<br>\nBarnard se da cuenta de lo dif\u00edcil que es dirigir una empresa, de c\u00f3mo muchas de ellas desaparecen con relativa rapidez y que s\u00f3lo algunas municipalidades y universidades pueden presumir de sumar varios siglos a sus espaldas, y c\u00f3mo s\u00f3lo la Iglesia Cat\u00f3lica es una organizaci\u00f3n m\u00e1s que milenaria. Esto lo dec\u00eda en 1938, cuando las empresas ten\u00edan una duraci\u00f3n relativamente larga en comparaci\u00f3n con el momento actual.<br>\nEn los \u00faltimos a\u00f1os, algunas estad\u00edsticas muestran un alto \u00edndice de destrucci\u00f3n de empresas: al a\u00f1o ya han desaparecido 25% de las empresas creadas, a los cinco a\u00f1os desaparecen m\u00e1s de 50% de las empresas creadas y a los siete a\u00f1os, hacia 85%.2 Aunque las estad\u00edsticas de este tipo de fen\u00f3menos nunca son completamente fiables (el nacimiento y la muerte \u00abreal\u00bb de una empresa puede ocurrir en un momento diferente al momento en que \u00ablegalmente\u00bb ocurren dichos fen\u00f3menos y se reflejan en las estad\u00edsticas).<br>\nBarnard, sin duda, se horrorizar\u00eda si viera estos datos. Como buen directivo, era consciente de la dificultad que entra\u00f1a crear empresas, de la enorme inversi\u00f3n en capital humano que requiere y de c\u00f3mo todo este capital se volatiliza cuando la empresa desaparece. \u00bfC\u00f3mo se pod\u00eda evitar que las empresas dilapidaran este capital? Barnard estableci\u00f3 dos principios que con frecuencia se pasan por alto, quiz\u00e1 por el sentido (algo inusual) que da a una de las dos palabras que usa: eficacia y eficiencia.<br>\nEn resumen, Barnard piensa que para durar y seguir rindiendo un servicio a la sociedad se precisa que las organizaciones sean eficaces y eficientes. Define la eficacia de la manera habitual: la capacidad de la organizaci\u00f3n de conseguir los objetivos que se propone (que incluir\u00edan los beneficios y otras variables como innovaci\u00f3n, participaci\u00f3n en el mercado, etc\u00e9tera).<br>\nPero la eficiencia es para Barnard algo distinto a lo que se suele entender: una empresa es eficiente si satisface los motivos de los participantes en la misma, incluyendo a los empleados, pero tambi\u00e9n a los clientes y, en casos concretos, a algunos stakeholders, tan en boga hoy en d\u00eda.<br>\nPara Barnard, si una empresa es eficaz y eficiente podr\u00e1 durar indefinidamente, ya que la eficacia garantiza la supervivencia a corto plazo, y la eficiencia la del largo plazo: si se satisfacen los motivos de los part\u00edcipes, \u00e9stos har\u00e1n lo que puedan para que la empresa siga adelante.<br>\nMuchos a\u00f1os m\u00e1s tarde, Carlos Llano (2010) lo formulaba en palabras algo distintas, pero casi equivalentes en la pr\u00e1ctica. Toda empresa pretende ser \u00fatil a alguien (servir) y al mismo tiempo generar resultados positivos (ganar algo). Entonces, si hablamos de empresas con propiedad deber\u00edamos excluir los casos de instituciones que \u00abganan sin servir\u00bb, las que \u00absirven sin ganar\u00bb y las que \u00abni sirven ni ganan\u00bb, para quedarnos con las que \u00abganan sirviendo\u00bb o \u00absirven ganando\u00bb. Eficacia y eficiencia a la vez.<br>\n\u00a0<br>\nMisi\u00f3n, personalidade identidad<br>\nVeinte a\u00f1os m\u00e1s tarde, en 1957, el soci\u00f3logo Philip Selznick a\u00f1adi\u00f3 una cuesti\u00f3n fundamental: el car\u00e1cter o personalidad de las organizaciones que les hace pasar de puras organizaciones a instituciones propiamente dichas.<br>\nEl proceso de institucionalizaci\u00f3n es lo que infunde car\u00e1cter, personalidad o identidad a la organizaci\u00f3n como tal. Integra a las personas en sus objetivos y hace que \u00e9stas se conviertan en sus impulsores.<br>\nPara entender esta institucionalizaci\u00f3n o \u00abinfusi\u00f3n de valor\u00bb, como dice Selznick, es crucial el concepto de misi\u00f3n, que \u00e9l introdujo en el lenguaje acad\u00e9mico. Posteriormente se ha usado con profusi\u00f3n, aunque a menudo de forma poco consistente, poco \u00fatil y con fines meramente est\u00e9ticos (Rosanas, 2013).<br>\nAntes que Selznick, otros hab\u00edan utilizado el t\u00e9rmino de una manera m\u00e1s informal. Gulick (1948) lo emple\u00f3 en su acepci\u00f3n militar y Drucker (1954), en un sentido m\u00e1s gen\u00e9rico. Pero Selznick le dio un contenido m\u00e1s institucional: para definir la misi\u00f3n, los l\u00edderes deben tener en cuenta:<br>\n1.\tSu forma de organizaci\u00f3n. Es decir, los esfuerzos, inhibiciones y competencias que existen en la empresa.<br>\n2.\tLas expectativas externas. Las que determinan lo que hay que hacer para que la instituci\u00f3n sobreviva.<br>\n\u00a0<br>\nLa misi\u00f3n tiene, pues, dos aspectos fundamentales: desde el punto de vista externo, colmar una necesidad social que garantice la supervivencia de la instituci\u00f3n en el futuro, esto es, la satisfacci\u00f3n de los motivos de los clientes (la eficiencia de la que hablaba Barnard). Y desde el interno, debe hacerlo a partir de una cierta personalidad que la haga especialmente capaz de satisfacer esta necesidad (lo que Selznick llama la \u00abcompetencia distintiva\u00bb).<br>\nDe hecho, para fijar tanto la misi\u00f3n como el rol de la organizaci\u00f3n se toman en cuenta ambos y, una vez definidos, se crea una estructura \u00abadaptada de una manera \u00fanica a la misi\u00f3n y el rol\u00bb (Selznick, 1957).<br>\nLa integridad de la instituci\u00f3n y su personalidad o identidad van m\u00e1s all\u00e1 de los an\u00e1lisis cl\u00e1sicos de la eficiencia como objetivo organizacional. Seg\u00fan Selznick, construir y proteger la integridad y la identidad es quiz\u00e1 la funci\u00f3n m\u00e1s importante del liderazgo: la identidad y la integridad defienden la competencia distintiva de la instituci\u00f3n, lo que le permite sobrevivir a largo plazo.<br>\nEl principal enemigo de la identidad es el oportunismo, que aqu\u00ed entendemos como la \u00abb\u00fasqueda de ventajas inmediatas, a corto plazo, en una manera que no es adecuadamente controlada por consideraciones de principios y de consecuencias \u00faltimas\u00bb. Obviamente, Selznick no es ingenuo y se da cuenta de que las organizaciones pueden y deben aprovechar las oportunidades que surjan, pero sin ignorar los efectos que puedan tener en el largo plazo. Un largo plazo que debe entenderse no como un mero problema de tiempo, sino que un posible cambio \u00abafecta la identidad personal e institucional (\u2026)  y los cambios en car\u00e1cter e identidad pueden ocurrir bastante r\u00e1pidamente\u00bb. El liderazgo es irresponsable cuando no establece objetivos y deja la organizaci\u00f3n a la deriva.<br>\nObviamente, las organizaciones pueden (y, en ocasiones, deben) cambiar. Pero si la direcci\u00f3n toma esta decisi\u00f3n, por ejemplo al entrar en un nuevo mercado, deber\u00e1n hacerse cambios en la competencia distintiva y en la identidad. A partir de ese momento \u00e9sa deber\u00e1 ser la prioridad de la direcci\u00f3n.<br>\nEl extremo opuesto del oportunismo es la utop\u00eda. La utop\u00eda trata de evitar tomar decisiones duras y escapa hacia las abstracciones. Una de las fuentes de la utop\u00eda es la \u00absobregeneralizaci\u00f3n\u00bb del prop\u00f3sito. Decir, por ejemplo, que el prop\u00f3sito es obtener un beneficio (hoy una de las expresiones m\u00e1s comunes en el mundo de la direcci\u00f3n, quiz\u00e1 bajo la f\u00f3rmula del valor para los accionistas). Esta afirmaci\u00f3n es demasiado general para permitir una toma de decisiones responsable. En consecuencia, a la hora de tomar decisiones concretas, se hace con criterios m\u00e1s realistas pero no controlados. Y as\u00ed, se pierden la identidad, la competencia distintiva y la posibilidad de sobrevivir a largo plazo.<br>\nY para completar la visi\u00f3n general de la organizaci\u00f3n, hay que mencionar la necesidad de la identificaci\u00f3n (Simon, 1947) y de los part\u00edcipes con los objetivos de la empresa. Para ello, los participantes deben tener un sentido de unidad y confianza mutua que s\u00f3lo se derivan de un genuino anhelo por satisfacer las necesidades de los dem\u00e1s (sean clientes o compa\u00f1eros de trabajo). Dicho de otro modo, para que se produzca identificaci\u00f3n, la misi\u00f3n debe enfocarse a resolver los problemas reales de las personas.<br>\nEs importante se\u00f1alar que las necesidades reales de otras personas se deben considerar en el contexto de una racionalidad limitada, es decir, uno en el que ni las propias personas conocen muy bien cu\u00e1les son estas necesidades. De ah\u00ed el concepto de eficiencia en Barnard y la dificultad de dirigir.<br>\n\u00a0<br>\n\u00bfPodemos volver a la identidad?<br>\nDesafortunadamente, los \u00faltimos decenios han ido en direcci\u00f3n contraria a lo que proponemos. El enfoque economicista ha dominado la teor\u00eda de la direcci\u00f3n y su influencia es negativa en la pr\u00e1ctica (Ghoshal, 2005), posiblemente por una mala interpretaci\u00f3n de Coase, o por sacralizar el \u00abvalor para los accionistas\u00bb como el objetivo \u00fanico y m\u00e1ximo de la empresa.<br>\nPero esta interpretaci\u00f3n reduccionista es t\u00e9cnicamente incorrecta, pues, si acaso, deber\u00eda tomar en cuenta el \u00abvalor total de la empresa\u00bb. Y adem\u00e1s, no contempla ni las limitaciones de la racionalidad ni los objetivos de satisfacer las necesidades reales de los clientes y construir organizaciones con sentido de identidad. Se podr\u00eda decir que impera una forma de oportunismo, que al predicar el valor para los accionistas, lo ha puesto en peligro, destruyendo la competencia distintiva.<br>\nEn la pr\u00e1ctica de la direcci\u00f3n se da la siguiente paradoja: en general, en las \u00faltimas d\u00e9cadas mejoramos en los aspectos t\u00e9cnicos y, en cambio, nos olvidamos de que s\u00f3lo los factores cualitativos que determinan la competencia distintiva garantizan la supervivencia a largo plazo y una rentabilidad adecuada a los accionistas, a corto y a largo.<br>\n\u00bfC\u00f3mo podemos tener un sentido de identidad, de competencia distintiva, de personalidad organizativa que se adapte a las necesidades de un mundo cambiante? No parece dif\u00edcil si nos dejamos guiar por algunos de los principios b\u00e1sicos que hemos repasado. Los cl\u00e1sicos nos se\u00f1alan el camino. Hay que reconstruir una teor\u00eda de la empresa m\u00e1s realista. Las ventajas inmediatas del oportunismo y la utop\u00eda no son una buena gu\u00eda para la toma de decisiones. En cambio, s\u00ed lo es el tener las ideas claras sobre la satisfacci\u00f3n de las necesidades humanas y sobre la construcci\u00f3n de instituciones destinadas a ello y no a maximizar alg\u00fan valor de nadie.<br>\n\u00a0<br>\nNotas finales<br>\n1 \tUn an\u00e1lisis mucho m\u00e1s detallado de estas cuestiones puede encontrarse en P\u00e9rez L\u00f3pez, J.A. (1993)<br>\n2\tLos datos proceden de estad\u00edsticas norteamericanas anteriores a la crisis actual, del U.S. Census Bureau, Center for Economic Studies. Es de temer que los datos actuales sean peores.<br>\n\u00a0<br>\nReferencias<br>\nAndreu, R. y Rosanas, J.M., 2012. Manifesto for a Better Management. A rational and Humanistic View, Cap\u00edtulo 4 en Ricart &amp; Rosanas (2012). Tambi\u00e9n, versi\u00f3n espa\u00f1ola publicada por la C\u00e1tedra \u00abCr\u00e8dit Andorr\u00e0\u00bb del IESE.<br>\nBarnard, Ch. 1938. The Functions of the Executive, Boston, Harvard University Press.<br>\nBower, J.  2008. \u00abThe Teaching of Strategy: From General Manager to Analyst and Back Again?\u00bb, Journal of Management Inquiry, 17(4) 269-275.<br>\nCoase, R., 1937. \u00abThe Nature of the Firm\u00bb, Economica, New Series, vol IV, pp. 386-405.<br>\nDrucker, P., 1954. The Practice of Management, Harper and Row, Nueva York.<br>\nGhoshal, S., 2005. \u00abBad Management Theories are Destroying Good Management Practices\u00bb, Academy of Management Learning &amp; Education, 4 (1), p\u00e1gs. 75-91.<br>\nGulick, L., 1948. Administrative Reflections from World War II, Tuscaloosa, Al, University of Alabama Press.<br>\nJensen, M. 2001. \u00abValue Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function\u00bb, Journal of Applied Corporate Finance, Autumn.<br>\nLlano, C. (2010), \u00abSer del hombre y hacer de la organizaci\u00f3n\u00bb, Ediciones Ruz, Naucalpan, Estado de M\u00e9xico.<br>\nP\u00e9rez L\u00f3pez, J.A. (1993), \u00abFundamentos de la Direcci\u00f3n de Empresas\u00bb, Ediciones Rialp, Madrid.<br>\nRicart, J.E., Rosanas, J., eds., 2012. Towards a New Theory of the Firm: Humanizing the Firm and the Management Profession, Madrid, Fundaci\u00f3n BBVA.<br>\nRosanas, J.M., 2013. Decision-Making in an Organizational Context: Beyond Economic Criteria, Houndmills, Basingstoke, Hampshire, Palgrave Macmillan.<br>\nSelznick, P., 1957. Leadership in Administration, Berkeley, Los Angeles and London, University of California Press.<br>\nSimon, H.,1947 (1\u00aa edici\u00f3n),  1997 (4\u00aa edici\u00f3n) Administrative Behavior, New York, The Free Press.<br>\n\u00a0<br>\n\u00a0\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"66954\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n de servir a las personas, se ha diluido con el tiempo. Para reconstruir una teor\u00eda de la empresa m\u00e1s realista, hay que volver a los cl\u00e1sicos. 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