{"id":66152,"date":"2013-09-25T12:28:02","date_gmt":"2013-09-25T18:28:02","guid":{"rendered":"http:\/\/istmo.mx\/?p=66152"},"modified":"2013-09-25T12:28:02","modified_gmt":"2013-09-25T18:28:02","slug":"excelencia-es-vivir-en-el-error","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2013\/09\/25\/excelencia-es-vivir-en-el-error\/","title":{"rendered":"Excelencia\u2026  es vivir en el error"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"66152\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><strong><em><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2013\/09\/IS328_biblioteca_original.jpg?ssl=1\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-66205\" title=\"IS328_biblioteca_original\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2013\/09\/IS328_biblioteca_original-300x200.jpg?resize=300%2C200&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"200\" loading=\"lazy\"><\/a>El japon\u00e9s que estrell\u00f3 el tren para ganar tiempo<\/em><\/strong><br>\n<strong><em> <\/em><\/strong><strong><em>Por qu\u00e9 nos volvemos incompetentes y c\u00f3mo gestionarlo<\/em><\/strong><br>\nGabriel Ginebra<br>\nConecta. Barcelona, 2012<br>\n221 pp<br>\n\u00a0<br>\n<span style=\"color: #3366ff;\"><em>\u00abVivimos angustiados por el resultado, nuestras acciones deben llevarnos al \u00e9xito o no servimos para nada\u00bb. Gabriel Ginebra propone dejar de lado el modelo de \u00abcontrol excesivo\u00bb que en vez de impulsar, paraliza a la empresa y el logro de sus objetivos.<\/em><\/span><br>\nNos pasamos la vida midi\u00e9ndonos y midiendo a los dem\u00e1s. Estamos programados para calificarnos, pues hemos sido eficientemente entrenados para hacerlo. Hemos llevado la postura a situaciones rid\u00edculas: al nacer, en el hospital, recibimos nuestra primera nota: 0 si tenemos un color azul, <sup>1<\/sup> si s\u00f3lo nuestras extremidades tienen ese color y 2 si nuestro tono de piel es normal (primer criterio de valoraci\u00f3n APGAR). A partir de ese momento nos pasamos la vida de calificaci\u00f3n en calificaci\u00f3n. Se instala as\u00ed en nuestro sistema el principio de \u00ab\u00e9xito o fracaso\u00bb que preceder\u00e1 nuestros m\u00e1s profundos miedos y angustias.<br>\nGabriel Ginebra, autor tambi\u00e9n de Gesti\u00f3n de incompetentes1 aborda de manera \u00e1gil c\u00f3mo este principio es causa de la destrucci\u00f3n del sistema de eficiencia en las organizaciones: la obsesi\u00f3n por la excelencia \u2013afirma\u2013 es vivir en el error. En primer lugar, porque no existe y, en segundo lugar, porque genera m\u00e1s problemas que soluciones. Problemas que, desgraciadamente, pueden convertirse en muertes.<br>\nDe ah\u00ed el t\u00edtulo de este libro, que toma como ejemplo el caso de la West Japan Railway Company, cuyas pol\u00edticas organizacionales contribuyeron a la muerte de cientos de personas cuando su conductor ocasion\u00f3 un accidente para no llegar tarde y ser despedido por ello. Nos muestra as\u00ed el autor c\u00f3mo \u00abla cultura dominante nos impulsa a cometer errores que no habr\u00edamos cometido si no estuvi\u00e9ramos obsesionados por hacer las cosas bien\u00bb.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>EL EXCESO DE CONFIANZA<\/strong><br>\nPretender medir todo complica a la organizaci\u00f3n y la ciega ante lo que es importante y lo que no. Errores adicionales a \u00e9ste, y muy comunes son: Primero, el exceso de confianza, \u00ab\u2026los grandes accidentes no suelen darse entre novatos, sino entre profesionales seguros de su habilidad\u2026\u00bb, demasiado confiados, tendr\u00edamos que agregar. S\u00f3lo hay dos cosas que los seres humanos sabemos con certeza: que nos vamos a morir y que nos vamos a equivocar.<br>\nLa inconsciencia de nuestra falibilidad nos hace soberbios y la soberbia nos vuelve ciegos: \u00ab\u2026tomar conciencia de la propia vulnerabilidad proporciona fortaleza. Y, por el contrario, la conciencia de invulnerabilidad es un peligro\u2026\u00bb.<sup>2<\/sup><br>\nPor otro lado, Ginebra presenta a la competencia (capacidades y aptitudes) como una mentira que desenmascaran Arthur Block y las leyes de Murphy: \u00abSi algo puede salir mal, saldr\u00e1 mal\u00bb. Con la iron\u00eda que caracteriza al autor, nos recuerda que las cosas no siempre suceden como queremos y que tenerlo presente es ya una herramienta de gesti\u00f3n organizacional.<sup>3<\/sup><br>\n\u00a0<br>\n<strong>\u00bfC\u00d3MO ES UNA EMPRESA BARROCA?<\/strong><br>\nEn su an\u00e1lisis, Gabriel Ginebra apunta a una falacia fundamental: la idea de que tenemos que estar actuando constantemente, avanzando siempre, lo que llama: \u00abla hiperactividad en la empresa\u00bb. Creemos que el movimiento nos acerca a la perfecci\u00f3n, cuando en realidad muchas veces nos aleja de lo simple y llanamente bueno.<br>\nEs la maldici\u00f3n de vivir eternamente insatisfechos y, por lo tanto, buscando la novedad, \u00abla man\u00eda de cambiarlo todo\u00bb y de complicarlo todo: demasiados planes, estudios, an\u00e1lisis, registros, procedimientos. Lo resume muy bien cuando habla de las juntas: \u00absustituimos el \u2018trabajo\u2019 (actividad con un objetivo espec\u00edfico alineado a lo que queremos lograr) por el \u2018hacer algo\u2019 (actividad sin objetivos, sin alineaci\u00f3n ni prop\u00f3sito)\u00bb. Llama a esto la empresa barroca, pues abundan los comit\u00e9s, las reuniones, la planeaci\u00f3n y el exceso de permisos, informes y anuncios; todas estas actividades se derivan y, por lo tanto, se alejan de lo realmente importante. Recupera un concepto indispensable para la tranquilidad personal y la salud organizacional: la simpleza.<br>\nNo es simple quien se apega a sus ideas, ideales o posturas; sino quien est\u00e1 desapegado de todo, incluido \u00e9l mismo. No somos simples cuando permanentemente nos vemos en el espejo. La simplicidad es espontaneidad, improvisaci\u00f3n con alegr\u00eda, desinter\u00e9s personal, desapego. Simple es quien desde\u00f1a el constante probarse frente a los dem\u00e1s, ganarles o impresionar en todo momento. Simplicidad es despreocupaci\u00f3n, aunque no irresponsabilidad. Ser simple significa entonces olvidarse de uno mismo y eso es lo que hace a la simplicidad una virtud: no la opuesta al ego\u00edsmo que es la generosidad, sino la opuesta al narcisismo, la pretensi\u00f3n y la presunci\u00f3n.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>EL EXCESO DE CONTROL<\/strong><br>\nEn su an\u00e1lisis, Ginebra plantea c\u00f3mo la organizaci\u00f3n se pierde en el control y a mayor control desciende la confianza. Los remedios terminan siendo peores que la misma enfermedad, pues no medimos lo importante, sino lo que es f\u00e1cil de medir. \u00abLo cuantitativo anula lo cualitativo\u00bb. La soluci\u00f3n que propone es \u00abdesconfiar un poco m\u00e1s de los procedimientos para gestionar personas y confiar un poco m\u00e1s en las personas que gestionan esos procedimientos\u00bb.<br>\nHabr\u00eda que a\u00f1adir, tambi\u00e9n, que hay que confiar m\u00e1s en nosotros y menos en nuestros planes. La ansiedad por controlarlo todo paraliza en lugar de ayudarnos a conseguir nuestros objetivos. En esta carrera no sabemos cu\u00e1ndo detenernos porque no sabemos por qu\u00e9 y para qu\u00e9 empezamos a movernos. De esta manera Ginebra rescata el realismo de las estrategias, los planes y los objetivos cuando nos dice que hay que hacerlos con min\u00fasculas; planificar de modo flexible y pensar en la estrategia como un di\u00e1logo, y no como una conclusi\u00f3n.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>NO SE PUEDE DIRIGIR A DISTANCIA<\/strong><br>\nA manera de desenlace, una reflexi\u00f3n fundamental: pensar menos y estar m\u00e1s presentes. \u00abLa poca cantidad est\u00e1 re\u00f1ida con la calidad\u00bb. Este principio, referido a la gesti\u00f3n de una empresa o de una amistad, no puede ser m\u00e1s cierto. La clave: \u00abestar disponible para los dem\u00e1s\u00bb. \u00bfC\u00f3mo? Salir a los pasillos, tener m\u00e1s espacios vac\u00edos en la agenda, apagar el celular, las tabletas electr\u00f3nicas y dem\u00e1s artefactos distractores, atrevernos a perder el tiempo (para nosotros y para los dem\u00e1s), y tener conversaciones de verdad: \u00abdar la palabra, mirar a la cara, escuchar, respetar y pensar en nuestro interlocutor\u00bb.<br>\nGabriel Ginebra invita a pensar y a actuar sobre una visi\u00f3n sensata de la empresa y de nosotros mismos, que nos saca de la destructiva polarizaci\u00f3n \u00ab\u00e9xito vs. fracaso\u00bb. Vernos y vivirnos como humanos \u2013incompetentes\u2013 nos permite estar en paz con los medios tonos y lograr as\u00ed una gesti\u00f3n realista que nos aleje de los grandes accidentes organizacionales y personales.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>Notas finales<\/strong><br>\n<sup>1<\/sup> Ver rese\u00f1a en istmo No. 321<br>\n<sup>2<\/sup> Nota del autor. En realidad, pienso que ni siquiera se trata de conciencia de invulnerabilidad, sino de una ilusi\u00f3n, porque nadie es invulnerable.<br>\n<sup>3<\/sup> Hay que advertir que no se trata de una defensa de la incompetencia como irresponsabilidad en el sentido de \u00abSi de todas formas va a salir mal, para qu\u00e9 me esfuerzo\u00bb. El autor hace \u00e9nfasis en la parte que no se puede controlar de los procesos y los resultados, pero no equivale a afirmar que no podamos desarrollar competencias espec\u00edficas que nos ayuden a sentirnos m\u00e1s confiados al enfrentar ciertos trabajos para los que contamos con habilidades.<br>\n\u00a0\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"66152\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u00abVivimos angustiados por el resultado, nuestras acciones deben llevarnos al \u00e9xito o no servimos para nada\u00bb. 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