\u00bfArriesgarse o no? Inteligencia Para el riesgo como ventaja competitiva - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2013\/07\/11\/arriesgarse-o-no-inteligencia-para-el-riesgo-como-ventaja-competitiva\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"\u00bfArriesgarse o no? Inteligencia Para el riesgo como ventaja competitiva\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0Hay compa\u00f1\u00edas y empresarios que son inteligentes ante el riesgo; ven los riesgos que pueden traer algo positivo y los que no. Saber discriminar entre unos y otros permite anticiparse y reaccionar a la defensiva ante los riesgos inevitables y a la ofensiva ante las oportunidades del mercado. El mundo corporativo se fundamenta en la toma de decisiones que llevan impl\u00edcitos riesgos.1 Si las organizaciones no los hubieran asumido, aquel nuevo producto jam\u00e1s hubiera salido a la venta, o aquellas empresas que se fusionaron jam\u00e1s hubieran logrado colocarse como n\u00famero uno en su mercado. A menudo la gente suele asociar la palabra riesgo con incertidumbre, con algo azaroso que s\u00f3lo trae consigo una connotaci\u00f3n negativa. Asumir riesgos no siempre es malo, es posible correr ciertos riesgos que traigan consigo una carga positiva; incluso es posible hacer de ellos una ventaja competitiva, la diferencia entre ambos polos de la moneda radica en la inteligencia de riesgo que un director pueda desarrollar. La inteligencia de riesgo es una habilidad que es posible desarrollar cuando la persona tiene la capacidad de discernir cu\u00e1ndo es conveniente asumir un riesgo y cu\u00e1ndo no. Para saberlo, un primer paso ser\u00eda conocer los tipos de riesgos. \u00a0 TRES TIPOS DE RIESGOS El profesor Robert Kaplan nos ofrece una primera clasificaci\u00f3n en su art\u00edculo \u00abManaging Risks: a New Framework\u00bb publicado en Harvard Business Review.2 Para \u00e9l los riesgos pueden ser evitables, externos y estrat\u00e9gicos. Es importante entender la diferencia entre cada uno para gestionarlos de manera diferente. Para ello, mucho depender\u00e1 de nuestra inteligencia de riesgo y de saber discriminar entre los que conviene asumir y los que no. \u00a0 \u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Evitables surgen al interior de la organizaci\u00f3n. Son causados, por ejemplo, por actos ilegales, no \u00e9ticos, incorrectos o inapropiados por parte de empleados o directivos y riesgos por fallas en los procesos operativos y de producci\u00f3n. En general, las empresas deben tratar de eliminarlos ya que no obtienen beneficios estrat\u00e9gicos por asumirlos. O \u00bfencuentra usted alg\u00fan beneficio al asumir el riesgo de producir sus productos con mala calidad? O \u00bfhay alg\u00fan beneficio potencial en asumir el riesgo de no cumplir la ley?\u2026 \u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Externos son acontecimientos que, como su nombre lo indica, est\u00e1n m\u00e1s all\u00e1 de nuestra influencia o control. Ejemplo, los desastres naturales, cambios pol\u00edticos o macroecon\u00f3micos. \u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Estrat\u00e9gicos son aquellos que una empresa acepta voluntariamente con el fin de generar mayor rentabilidad de su estrategia. Por ejemplo, un banco acepta el riesgo de prestar dinero, muchas compa\u00f1\u00edas lo hacen al invertir en el lanzamiento de nuevos productos, algunas otras al aliarse con otra empresa. Pero todas lo asumen con la convicci\u00f3n de que traer\u00e1n consigo un beneficio potencial. \u00a0 Otra forma de categorizar los riesgos, seg\u00fan propone la firma de consultor\u00eda Deloitte, podr\u00eda ser en aquellos que generan valor para la organizaci\u00f3n (rewarded risk) y aquellos que no lo hacen (unrewarded risk).3 Los primeros se asumen pensando en que s\u00ed podr\u00edan traer consigo potenciales beneficios adem\u00e1s de que apoyan en la generaci\u00f3n de valor para la compa\u00f1\u00eda. Los segundos no traen consigo potenciales ganancias, por lo que la empresa debe mitigarlos para no destruir el valor de la organizaci\u00f3n. De acuerdo con el art\u00edculo \u00abQu\u00e9 tan madura es tu gesti\u00f3n de negocios\u00bb,4 aquellas empresas cuyos directivos desarrollaron la inteligencia de riesgos y han sabido gestionarlos crecen mucho m\u00e1s r\u00e1pido en t\u00e9rminos de ingresos que las que no lo han hecho. El crecimiento anual compuesto en las empresas que mejor gestionan el riesgo es de 16%, mientras que las compa\u00f1\u00edas que no lo gestionan bien tienen un crecimiento de entre 8 y 16% (ver figura 1). Lo mismo sucede con las utilidades antes de impuestos (EBITDA). Las empresas que han desarrollado una mejor gesti\u00f3n de riesgos han logrado una tasa anual compuesta de crecimiento de 20% comparado con valores como 9 y 5% de las empresas que no lo han hecho. Podemos observar que la tasa de crecimiento anual de las primeras es casi del doble que las segundas lo que nos lleva a concluir que la gesti\u00f3n de riesgos es rentable. Ante este escenario la pregunta obvia ser\u00eda: \u00bfcu\u00e1ndo se deben asumir los riesgos?, \u00bfpor qu\u00e9 se debe hacerlo?, \u00bfcu\u00e1les se deben asumir y cu\u00e1les no? \u00bfpuede la inteligencia de riesgos convertirse en una ventaja competitiva para una organizaci\u00f3n? De acuerdo con el libro Risk Intelligence,5 la inteligencia de riesgo se define como la habilidad de una persona o instituci\u00f3n de ponderar los riesgos efectivamente. Involucra clasificarlos, evaluar su da\u00f1o potencial, aprender r\u00e1pido, almacenar y acceder a informaci\u00f3n, para actuar en funci\u00f3n de las circunstancias. \u00a0 \u00bfC\u00d3MO ENFRENTAR LOS RIESGOS? De la misma manera que el coach de un equipo de futbol americano prepara a su equipo para enfrentar a su rival de manera defensiva y ofensiva, los riesgos pueden asumirse como tal. Aquellos que no aportan valor a la organizaci\u00f3n, que son externos o los denominados evitables deben de jugarse siempre a la defensiva. Las empresas y los directivos tienen que guardar un equilibrio muy importante y buscar la manera de mitigar su impacto para no destruir el valor de su organizaci\u00f3n. Los riesgos que se juegan a la ofensiva son aquellos en los que no queda m\u00e1s opci\u00f3n que asumirlos. Si una organizaci\u00f3n quiere crecer, si pretende lanzar nuevos productos, generar m\u00e1s utilidades, explorar mercados internacionales, tiene que arriesgarse a hacerlo. Efectivamente, es importante proteger a las empresas de todos los riesgos pero es igualmente trascendental asumir los retos que vayan a nuestro favor, aquellos en los que se tiene alta probabilidad de ganar. Dicho de otra manera, si bien es necesario evaluar las posibles crisis y jugar a la defensiva para protegernos, es igualmente importante considerar los riesgos que est\u00e1n vinculados al \u00e9xito porque tenemos que aprovechar oportunidades. Los directivos m\u00e1s inteligentes no se preocupan s\u00f3lo de las cosas malas que podr\u00edan suceder sino que tambi\u00e9n consideran las buenas que podr\u00edan generar ganancias, aunque asumirlos implique riesgo. 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