Los mandos intermedios son trascendentes - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2013\/02\/19\/los-mandos-intermedios-son-trascendentes\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Los mandos intermedios son trascendentes\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"\u00bfC\u00f3mo desarrollar en los mandos intermedios un aut\u00e9ntico liderazgo de servicio para que logren generar e impulsar el compromiso de los empleados a su cargo?\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2013\/02\/19\/los-mandos-intermedios-son-trascendentes\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2013-02-19T20:03:50+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2013\/02\/IS324_biblioteca_original-275x300.jpg\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Escrito por\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Tiempo de lectura\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"11 minutos\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2013\\\/02\\\/19\\\/los-mandos-intermedios-son-trascendentes\\\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2013\\\/02\\\/19\\\/los-mandos-intermedios-son-trascendentes\\\/\"},\"author\":{\"name\":\"Revista ISTMO\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/4bb4e04f79b564f5bc9b544cc9b69c60\"},\"headline\":\"Los mandos intermedios son trascendentes\",\"datePublished\":\"2013-02-19T20:03:50+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2013\\\/02\\\/19\\\/los-mandos-intermedios-son-trascendentes\\\/\"},\"wordCount\":2200,\"commentCount\":0,\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2013\\\/02\\\/19\\\/los-mandos-intermedios-son-trascendentes\\\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\\\/\\\/istmo.mx\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2013\\\/02\\\/IS324_biblioteca_original-275x300.jpg\",\"keywords\":[\"empresa\",\"istmo\",\"liderazgo\",\"mandos intermedios\",\"valores\"],\"articleSection\":[\"Biblioteca empresarial\"],\"inLanguage\":\"es\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"CommentAction\",\"name\":\"Comment\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2013\\\/02\\\/19\\\/los-mandos-intermedios-son-trascendentes\\\/#respond\"]}]},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2013\\\/02\\\/19\\\/los-mandos-intermedios-son-trascendentes\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2013\\\/02\\\/19\\\/los-mandos-intermedios-son-trascendentes\\\/\",\"name\":\"Los mandos intermedios son trascendentes - 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\u00bfEst\u00e1 usted de acuerdo \u00a0acuerdo en afirmar que el \u00e9xito de las organizaciones no depende exclusivamente del gerente general o CEO sino tambi\u00e9n de los mandos intermedios?<\/div>\n
Si revisamos los estudios e investigaciones m\u00e1s recientes vemos que por m\u00e1s cambios que haya sufrido el mundo empresarial, quienes dirigen en este nivel, se mantienen como un grupo central y crucial para el funcionamiento y resultados de organizaciones, tanto p\u00fablicas como privadas.
\nA pesar de ello, se presta poca atenci\u00f3n a investigar sobre la gesti\u00f3n, formaci\u00f3n y desarrollo de los mandos intermedios. El objetivo principal del libro L\u00edderes de servicio, c\u00f3mo desarrollar un liderazgo trascendente en el nivel intermedio de la organizaci\u00f3n (EUNSA. Espa\u00f1a, 2012), busca justamente centrar el inter\u00e9s en el tema.
\n\u00a0
\nEL ESLAB\u00d3N PERDIDO DE LA CADENA<\/strong>
\nEl volumen pretende, en primer lugar, dejar claro que se comete un error cuando no se considera a los mandos intermedios esenciales para el \u00e9xito de la organizaci\u00f3n. M\u00e1s a\u00fan cuando se busca desarrollar un funcionamiento eficiente y coherente que impulse los niveles de productividad y calidad en todos los procesos.
\nLos mandos intermedios constituyen una realidad no s\u00f3lo poco estudiada y comprendida, sino frecuentemente ignorada. En muchos casos todav\u00eda es muy ligero el esfuerzo que se dedica a quienes se encargan de dirigir y desplegar el talento de los colaboradores.
\nPodemos decir que son el eslab\u00f3n perdido de la cadena a pesar de que la direcci\u00f3n intermedia es la que ejerce mayor impacto en el comportamiento de los empleados, dada su cercan\u00eda y relaci\u00f3n en la estructura organizacional. La ejecuci\u00f3n eficiente de los procesos organizacionales se sostiene por la capacidad de direcci\u00f3n e influencia de los niveles intermedios.
\nEn segundo lugar, hay que considerar que el trabajo que ahora llevan a cabo los mandos intermedios es m\u00e1s complejo y diverso, debido a las nuevas demandas organizacionales. Los retos, situaciones y escenarios que se presentan en este nivel agregan mayor exigencia a su desempe\u00f1o.
\nEn nuestra investigaci\u00f3n hemos comprobado que los mandos intermedios se encuentran mal dirigidos, confundidos, subestimados y poco preparados para los roles que hoy requieren las organizaciones con enfoque global. Hay poca claridad en sus roles actuales y su formaci\u00f3n y desarrollo es poco consistente y no se orienta debidamente hacia los retos que enfrenta.
\nEsa mayor complejidad y exigencia en el nivel intermedio, nos da una tercera raz\u00f3n para focalizar con mayor cuidado a esos mandos, los clientes o usuarios. La competencia a nivel global es y seguir\u00e1 siendo cada vez m\u00e1s fuerte, lo que implica mantener y aumentar el valor a proporcionar a los clientes, sustentado en buena medida en elementos intangibles, lo que no se logra s\u00f3lo con empleados satisfechos, sino comprometidos.
\nUna mejor direcci\u00f3n de personas es un imperativo para quienes conducen las acciones en el nivel intermedio. Se ha estudiado con amplitud el rol de la alta direcci\u00f3n, ahora se requiere analizar a profundidad el rol crucial de los mandos intermedios.
\nLas empresas globales se dan cuenta de que un factor fundamental para desarrollar y retener al talento y para establecer relaciones de confianza con sus clientes y stakeholders es la cultura y clima organizacional. Mantener un clima positivo y saludable depende directamente del estilo y car\u00e1cter de los mandos intermedios quienes cumplen unos roles clave para desarrollar y consolidar la cultura institucional y sostener ambientes con equipos altamente competitivos y s\u00f3lidamente integrados.
\n\u00a0
\nESCASA ORIENTACI\u00d3N A MANDOS INTERMEDIOS<\/strong>
\nSin duda, est\u00e1 muy claro el importante papel que juegan hoy los mandos intermedios, sin embargo, es necesario ser conscientes de que la realidad que enfrentan es, en general, poco auspiciosa. Se observa, por ejemplo, entre otros aspectos:
\n\u00a0
\n1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Poca comprensi\u00f3n e insuficiente atenci\u00f3n y apoyo de parte de la alta direcci\u00f3n.
\n2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Los mandos del nivel intermedio est\u00e1n m\u00e1s enfocados en el sistema formal y en su rol t\u00e9cnico-operacional, lo cual, aunque es parte relevante de su labor, reduce tremendamente la capacidad y criterio para impulsar la realidad humana de la empresa.
\n3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Existe ahora mayor generaci\u00f3n de estr\u00e9s, por la competencia, reestructuraciones, continuos cambios en los procesos, y con ello, m\u00e1s presi\u00f3n e incertidumbre de estos mandos por su futuro y l\u00ednea de carrera.
\n4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Los cambios que se han dado en el trabajo y orientaci\u00f3n de los mandos intermedios son en muchos casos cosm\u00e9ticos, superficiales. Se enfocan principalmente hacia la eficacia organizacional y no han resuelto el problema real. No basta cambiar de nombre a un cargo y llamarle, por ejemplo, \u00abL\u00edderes de equipos\u00bb, tampoco es suficiente capacitar o entrenar seg\u00fan una nueva estructura de procesos y tecnolog\u00edas. Hace falta un enfoque integral en la persona para determinar sus necesidades reales y fomentar su verdadero aprendizaje y su desarrollo personal.
\n\u00a0
\nLos problemas importantes de la empresa moderna se relacionan directamente con el desempe\u00f1o de los ejecutivos intermedios. La carencia de determinadas habilidades o de una adecuada orientaci\u00f3n y desarrollo influyen sustancialmente en su actitud y comportamiento. Su preparaci\u00f3n no es consistente para los retos m\u00e1s relevantes de la empresa: la adecuada gesti\u00f3n del cambio, la continua gesti\u00f3n del aprendizaje, el impulso de la innovaci\u00f3n y aumento del valor para el cliente, y la impostergable orientaci\u00f3n y mejora de los colaboradores a trav\u00e9s del coaching.
\nLamentablemente existe a\u00fan poca formaci\u00f3n integral y escasa orientaci\u00f3n para ellos, lo que afecta el ambiente organizacional y la forma en que se desempe\u00f1an los empleados. En nuestra investigaci\u00f3n pudimos comprobar que, una formaci\u00f3n s\u00f3lida, la orientaci\u00f3n y cuidado que reciben dichos mandos de la alta direcci\u00f3n y el compromiso que asumen, son aspectos fundamentales para que se cumplan sus roles, en el despliegue de su liderazgo y de sus aportes a la organizaci\u00f3n.
\n\u00a0
\n\u00bfQU\u00c9 TIPO DE LIDERAZGO REQUIEREN LOS NIVELES INTERMEDIOS?<\/strong>
\nLa propuesta que desarrollamos en esta obra se sustenta en el modelo de organizaci\u00f3n humana del doctor Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez y busca responder algunas preguntas acerca del modelo The Value Profit Chain, de los profesores Heskett, Schlesinger y Sasser de Harvard Business School. En ese sentido, nos preguntamos: \u00bfC\u00f3mo se pueden obtener altos niveles de valor actualmente? \u00bfQui\u00e9nes y c\u00f3mo han de influir para que la organizaci\u00f3n cuente y mantenga empleados satisfechos, leales, comprometidos y productivos?
\nEn este contexto, la alta direcci\u00f3n ha de imprimir una orientaci\u00f3n que permita generar valor por servicio a trav\u00e9s de pol\u00edticas claras y estrategias coherentes sustentadas en valores morales; y la direcci\u00f3n intermedia ha de plasmar en la acci\u00f3n la verdadera capacidad de servir de la empresa. Es el camino para que la organizaci\u00f3n sea rentable, por una parte, y por otra, mantenga una imagen s\u00f3lida de confianza en el mercado global.
\nRecordemos que toda organizaci\u00f3n humana est\u00e1 para brindar servicio al contribuir a la mejora y desarrollo de la calidad de vida de las personas en la sociedad. No podemos pensarla s\u00f3lo en t\u00e9rminos econ\u00f3micos, sino tambi\u00e9n, y con igual importancia, en su realidad psicol\u00f3gica, social y en el aspecto \u00e9tico. Esta visi\u00f3n m\u00e1s amplia permite comprender que la orientaci\u00f3n al servicio ha de ser el cimiento principal de su accionar.
\nEl cuadro 1 muestra la interrelaci\u00f3n de las dimensiones de una organizaci\u00f3n que busca orientarse al servicio y c\u00f3mo se pueden integrar los enfoques para alcanzar resultados consistentes.
\n $\"\"$ <\/a>
\n\u00a0
\nEl liderazgo que planteamos ha de orientarse al servicio en tres dimensiones:
\n1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Como enlace esencial entre el prop\u00f3sito de la estrategia y la acci\u00f3n de la empresa al brindar su servicio: la ejecuci\u00f3n es un asunto crucial que exige un enlace s\u00f3lido entre la alta direcci\u00f3n y el mando intermedio para favorecer el desempe\u00f1o de empleados productivos.
\n2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Como actor principal para generar aprendizaje en el rubro de la organizaci\u00f3n y para la consolidaci\u00f3n del expertise de servicio, lo que facilita la creaci\u00f3n de un clima que se caracteriza por su pasi\u00f3n por el servicio interno y externo. Se ha de fomentar un enlace s\u00f3lido entre el mando intermedio y sus colaboradores, tanto subordinados como colegas, a fin de impulsar la satisfacci\u00f3n de todos.
\n3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Como referente y vig\u00eda del modo de ser institucional, lo que ayuda a propiciar confianza, compromiso e identificaci\u00f3n, el camino conveniente para mantener empleados leales en todos los niveles y consolidar la unidad.
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\nEl libro, narra c\u00f3mo algunas empresas de clase mundial han entendido e impulsado del liderazgo en los mandos intermedios lo que las convierte en dignos ejemplos de aprendizaje. Son ejemplos de empresas americanas con enfoque global, pero tambi\u00e9n aparece una empresa peruana que cuenta con s\u00f3lidas pr\u00e1cticas para todos sus empleados y en particular para sus mandos intermedios.
\nA fin de evaluar nuestro enfoque de liderazgo de servicio hemos desarrollado un modelo que ofrece pautas coherentes para alcanzar una consistente orientaci\u00f3n al servicio en los mandos intermedios. Al aplicar este modelo a varios casos de estudio, comprobamos que se puede desarrollar un liderazgo de servicio, en la medida que la organizaci\u00f3n aprenda a conducir sus pr\u00e1cticas y acciones de satisfacci\u00f3n y compromiso para los mandos intermedios.
\nHa sido muy gratificante verificar que con esta s\u00f3lida orientaci\u00f3n los mandos intermedios pueden impulsar convenientemente la satisfacci\u00f3n, desempe\u00f1o, e incluso el compromiso de los empleados, lo que favorece la satisfacci\u00f3n y relaciones con los clientes y facilita los resultados organizacionales.
\nSe trata de un liderazgo trascendente, pues inspira a los mandos a desarrollar un compromiso s\u00f3lido por el cumplimiento fiel de una misi\u00f3n externa, de cara a los clientes, y de una misi\u00f3n interna, de cara a los empleados.
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\n\u00bfC\u00d3MO DESARROLLAR L\u00cdDERES CON ORIENTACI\u00d3N AL SERVICIO?<\/strong>
\nEl liderazgo de servicio que proponemos se debe forjar, con el apoyo de la alta direcci\u00f3n, mediante un plan formativo integral y coherente para los mandos intermedios.
\n\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Este esfuerzo ha de alentar el compromiso de los mandos y el desarrollo de su car\u00e1cter y estilo.
\n\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 El compromiso se sustenta en la integridad, y a su vez, en valores morales que favorecen la ejemplaridad del l\u00edder y la confianza en el ambiente organizacional para conducir los aspectos propios de la gesti\u00f3n del servicio interno y externo.
\n\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Una formaci\u00f3n consistente para los mandos con orientaci\u00f3n al servicio se sustenta en el dominio de la especialidad t\u00e9cnica respectiva, la gesti\u00f3n eficiente de la calidad del servicio, el despliegue de nuevas competencias y, sobre todo, el desarrollo del aspecto \u00e9tico. Para ello se requieren unos criterios y lineamientos puntuales.
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\nCompartimos con los lectores, a trav\u00e9s de esta obra, nuestra experiencia en la formaci\u00f3n de ejecutivos y la convicci\u00f3n de que el desarrollo de sus competencias, en armon\u00eda con el crecimiento de sus cualidades personales, constituye un soporte firme a la hora de asumir mayores responsabilidades. Y es lo que les permite el progreso en la l\u00ednea de carrera finalmente.
\nPor ello, es un requisito fundamental que los mandos intermedios en toda organizaci\u00f3n cuenten con un plan de formaci\u00f3n integral y consistente. Ofrecemos un plan que busca forjar la orientaci\u00f3n del liderazgo de servicio en dichos mandos y, a trav\u00e9s de ellos, lograr la mejora del desempe\u00f1o y crecimiento de los empleados.
\nEsperamos que esta obra contribuya a aclarar diversas cuestiones que se plantea hoy la alta direcci\u00f3n, las \u00e1reas de recursos humanos y los mismos mandos intermedios, como por ejemplo: \u00bfC\u00f3mo lograr que los mandos se conviertan en dignos referentes de la misi\u00f3n y valores organizacionales? \u00bfC\u00f3mo han de participar estos mandos en la ejecuci\u00f3n de la estrategia y pol\u00edticas de la alta direcci\u00f3n? \u00bfC\u00f3mo desarrollar una cultura de servicio a trav\u00e9s de los mandos intermedios? \u00bfC\u00f3mo atender sus necesidades reales para impulsar su liderazgo de servicio? \u00bfC\u00f3mo lograr su compromiso? \u00bfCu\u00e1les son los principales roles que han de asumir de acuerdo con la orientaci\u00f3n al servicio en esta era global?
\n\u00bfC\u00f3mo impulsan los mandos intermedios el desempe\u00f1o y satisfacci\u00f3n de los empleados? \u00bfC\u00f3mo formar a l\u00edderes de servicio con un enfoque trascendente?
\nLos mandos intermedios requieren mayor atenci\u00f3n de parte de los investigadores organizacionales, as\u00ed como de los empresarios y altos directivos pues su trabajo es fundamental para la marcha de la organizaci\u00f3n.
\nEs momento de reconocer y revalorar el papel de los mandos intermedios y apuntar de manera inteligente a un aut\u00e9ntico desarrollo de su liderazgo de servicio.
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