{"id":62545,"date":"2012-07-09T09:30:12","date_gmt":"2012-07-09T15:30:12","guid":{"rendered":"http:\/\/istmo.mx\/?p=62545"},"modified":"2012-07-09T09:30:12","modified_gmt":"2012-07-09T15:30:12","slug":"dirigir-personas-alguien-tiene-que-hacerlo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2012\/07\/09\/dirigir-personas-alguien-tiene-que-hacerlo\/","title":{"rendered":"Dirigir personas \u00a1Alguien tiene que hacerlo!"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"62545\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><figure id=\"attachment_62608\" aria-describedby=\"caption-attachment-62608\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption alignleft\"><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/07\/Biblioteca_o.jpg?ssl=1\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-62608\" title=\"Biblioteca_o\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/07\/Biblioteca_o-300x270.jpg?resize=300%2C270&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"270\" loading=\"lazy\"><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-62608\" class=\"wp-caption-text\">Gesti\u00f3n de incompetentes.  Un enfoque innovador de la gesti\u00f3n de personas \/ Gabriel Ginebra. Editorial  Oc\u00e9ano. Barcelona, 2012.  184 p\u00e1gs.<\/figcaption><\/figure><br>\n\u00bfRepites las instrucciones una y otra vez? \u00bfdesconf\u00edas de tus empleados? \u00bftienes que revisar personalmente su trabajo? En resumen, \u00bfvives rodeado de incompetentes?<br>\nSeguramente m\u00e1s de un lector que tenga la espinosa tarea de gestionar personas, se identifica con alguna de estas interrogantes. Si es as\u00ed, te sugiero tomarte unos segundos de reflexi\u00f3n\u2026 \u00bfno ser\u00e1 que el incompetente eres t\u00fa?<br>\nEl autor de este ameno y \u00e1gil libro inicia con una introspecci\u00f3n sobre la forma en que ejercemos nuestro liderazgo. Los directivos suelen verse a s\u00ed mismos como expertos conocedores de su negocio, pero les cuesta trabajo entender su papel como desarrolladores de personas.<br>\n\u00bfPor qu\u00e9 no nos dedicamos a la gente? Dirigir personas es lento e inc\u00f3modo y, adem\u00e1s, luce poco. En cierto sentido, centrarse mucho en las personas es contrario a centrarse en las tareas\u2026 \u00a1Pero alguien tiene que hacerlo!<br>\nEl autor propone una estructura simple que divide en tres partes: reconocer tu incompetencia y la ajena, diagnosticarla y aplicar las herramientas necesarias para atenderla. Se trata de una propuesta enfocada al auto-an\u00e1lisis, cuya lectura da la impresi\u00f3n de ser sencilla, pero como lo expresa el mismo Ginebra: \u00abaunque el libro resulte de fast read no es en lo absoluto de fast cook\u00bb. Este trabajo requiri\u00f3 una determinada concepci\u00f3n del hombre y su actividad en la empresa. Los conceptos, pr\u00e1cticas y ejemplos que aqu\u00ed leemos \u00abde un tir\u00f3n\u00bb son parte de una filosof\u00eda del aprendizaje directivo que se concibe, se cultiva y cosecha con tiempo y paciencia.<br>\nLa realidad es m\u00e1s exquisita que la ficci\u00f3n, por ello, el autor salpica el texto de peque\u00f1os casos que sirven al lector \u2013a manera de entrem\u00e9s\u2013 para reflexionar sobre una situaci\u00f3n con la que bien podr\u00eda identificarse.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>HAY QUE APOSTAR POR LA CANTERA <\/strong><br>\n\u00abC\u00f3modo, tus fallos como hijo son mis defectos como padre\u00bb (Gladiator de Ridley Scott) pocas veces escucharemos, en los labios de un directivo, esta frase que dijo el emperador Marco Aurelio a su hijo. Y no hablo de echarse encima toda la carga de un fracaso, sino de abrir los ojos y aceptar que dirigir no es s\u00f3lo cuesti\u00f3n de buenos deseos.<br>\nLa ra\u00edz del problema podr\u00eda estar en nuestro autoconcepto de jefe, si no incluye la cordialidad, pasar tiempo con la gente o ser un buen escuchador, dif\u00edcilmente apreciaremos el talento de nuestros colaboradores.<br>\nLa cuesti\u00f3n es: \u00bfcambiar de personas o cambiar a las personas? \u00c9ste parece ser el gran dilema de la gesti\u00f3n de humana. En realidad, s\u00f3lo es posible desarrollar el talento si optamos por hacer crecer a quienes tenemos con nosotros. \u00abC\u00f3mo me dijeron de joven y entonces no lo cre\u00ed: \u2018a largo plazo no triunfan los m\u00e1s brillantes, sino los talentos medios que consiguen vencer a la pereza\u2019\u00bb (Gabriel Ginebra).<br>\nCon su esp\u00edritu de peque\u00f1os-grandes remedios, Ginebra adelanta cinco peque\u00f1as-grandes propuestas capaces de transformar por s\u00ed solas el modo de encarar la gesti\u00f3n de personas:<br>\n1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Dedicar una tarde a la semana a convivir con tu gente.<br>\n2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 En el pr\u00f3ximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de ti.<br>\n3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Abrir una ficha de informaci\u00f3n personal \u2013de incompetencias\u2013 por cada empleado, y consultarla semanalmente.<br>\n4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Aceptar que un colaborador tuyo hace algo relevante mejor que t\u00fa, reconocerlo en p\u00fablico.<br>\n5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ense\u00f1ar, en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que criticabas precisamente por no dominarla.<br>\n\u00a0<br>\nBasta con incorporar dos de ellas a tu repertorio directivo, para comenzar a ver resultados. El jefe es el factor determinante del rendimiento de un colaborador, y si es la insatisfacci\u00f3n la que predomina, el empleado no s\u00f3lo se ir\u00e1 de la empresa sino que huir\u00e1 de un jefe.<br>\nDirigir nunca fue una tarea f\u00e1cil, a diferencia de los n\u00fameros, datos o stocks, cuando se quiere aplicar una soluci\u00f3n a un problema con personas, el mismo remedio nunca dar\u00e1 el mismo resultado. Ah\u00ed entra en juego la paciencia, capacidad de observaci\u00f3n y creatividad del director, quien deber\u00e1 superar el miedo a perder el control de la situaci\u00f3n y procurar afrontarla con buen humor. Escuchar, ense\u00f1ar y acompa\u00f1ar son actividades que poco se miden y es dif\u00edcil exigirlas si a m\u00ed tampoco se me exigieron antes. \u00abCambia t\u00fa mismo y habr\u00e1 un sinverg\u00fcenza menos en tu empresa\u00bb.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>\u00bfNO S\u00c9 O NO PUEDO?<\/strong><br>\nAs\u00ed como un mal diagn\u00f3stico puede matar a un paciente, un juicio y terapia equivocadas pueden crear problemas que antes no exist\u00edan en un colaborador. Ginebra precisa un mejor diagn\u00f3stico a partir de su Modelo Fougi (FOUrnies+Ginebra) en el que presenta diez tipos de problemas con sus acciones correctoras, ordenadas desde la incompetencia irrelevante hasta la m\u00e1s grave incapacidad.<br>\nCon esta propuesta de diagn\u00f3stico, el director podr\u00e1 deliberar si sus colaboradores trabajan mal por falta de motivaci\u00f3n o porque no saben hacer lo que se les pide. De ambas posibilidades surgen otras incompetencias menores, que se ir\u00e1n descartando hasta dar con el problema. \u00abSi podemos curar con aspirina no apliquemos quimioterapia\u00bb.<br>\nAnte todo, el directivo debe ser un maestro; en el sentido de alguien que sabe y puede transmitirlo. \u00bfPodr\u00edas indicar las principales tendencias en tu sector? \u00bfcu\u00e1ntos libros de tu especialidad has le\u00eddo? \u00bfhas asistido a alg\u00fan congreso en los \u00faltimos tres a\u00f1os? \u00bfconoces a los grandes profesionales del tema? Si encontraste dificultad en responder alguna de estas preguntas, es preciso que recuperes la virtud de priorizar y descubrir las claves de tus obligaciones.<br>\nEn este \u00faltimo apartado, el autor repasa algunas estrategias para acelerar el aprendizaje cotidiano: imitar al amigo listo, las habilidades se entrenan con ejercicio y qu\u00e9 mejor que imitar al destacado; pedir consejos, implica una actitud humilde; leer, conviene ir al libro fundamental pues los grandes creadores son m\u00e1s persuasivos que sus comentaristas; acudir a los cl\u00e1sicos, es preciso conocer la tradici\u00f3n de cada profesi\u00f3n; pedir que te cuenten los trucos, escuchar lo que sabe el vecino acaba siendo el knowledge sharing m\u00e1s valioso; y afilar el hacha, el le\u00f1ador que se detiene a afilar el hacha, de vez en cuando, podr\u00e1 cortar m\u00e1s y con menos esfuerzo.<br>\nSaber agradecer, perdonar, saludar y pedir por favor son otras microhabilidades relacionales que aborda el \u00faltimo apartado, a manera de herramientas emocionales para gestionar personas. Al final, la humildad es la competencia directiva esencial, pues el tama\u00f1o del ego es inversamente proporcional al talento directivo efectivo.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>COMPETENTES DE PEL\u00cdCULA <\/strong><br>\nEl provecho del libro se multiplica con algunas pel\u00edculas que sugiere el autor:<br>\n\u00a0<br>\n<strong>Les <em>Choristes<\/em> <\/strong>de Christophe Barratier<br>\nExigir, corregir, animar y confiar<br>\nCon enorme paciencia y en contra del planteamiento autoritario del director del centro, el profesor Cl\u00e9ment Mathieu se empe\u00f1a en descubrir el talento musical de algunos internos de un orfanato rural.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>La vida es bella<\/strong> de Roberto Benigni<br>\nUna raz\u00f3n para vivir, un sentido<br>\nInspirada en las teor\u00edas motivacionales de Viktor Frankl. El protagonista mantiene un proyecto para acometer: sobrevivir. Se incorpora a trabajar de camarero y aprende lecciones inolvidables de oficio, t\u00e9cnica y amor al trabajo.<br>\n\u00a0<br>\n<em>The Dirty Dozen, Hoosiers, The Devil Wears Prada, The Proposal, In Good Company, Pulp Fiction, Ratatouille, Invictus, Gladiator<\/em>\u2026 ofrecen poderosos mensajes para aprender la tarea de jefe.<br>\n\u00a0<br>\n\u00a0<br>\n\u00a0<br>\n\u00a0<br>\n\u00a0<br>\n\u00a0\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"62545\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Gesti\u00f3n de incompetentes<br \/>\nUn enfoque innovador de la gesti\u00f3n de personas<br \/>\nGabriel Ginebra<br \/>\nOc\u00e9ano. 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