{"id":61515,"date":"2012-02-28T19:29:29","date_gmt":"2012-02-29T01:29:29","guid":{"rendered":"http:\/\/istmo.mx\/?p=61515"},"modified":"2012-02-28T19:29:29","modified_gmt":"2012-02-29T01:29:29","slug":"la-calidad-de-vida-no-solo-es-dinero-sueldo-emocional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2012\/02\/28\/la-calidad-de-vida-no-solo-es-dinero-sueldo-emocional\/","title":{"rendered":"La calidad de vida no s\u00f3lo es dinero. Sueldo emocional"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"61515\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/sueldo_emocional_capacitaci.jpg?ssl=1\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-61520\" style=\"margin-left: 5px; margin-right: 5px;\" title=\"sueldo_emocional_capacitaci\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/sueldo_emocional_capacitaci-300x199.jpg?resize=300%2C199&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"199\" loading=\"lazy\"><\/a><em><span style=\"color: #800080;\">Especialistas hablan de que vivimos una escasez de talento. Una herramienta que ayuda a generar esa falta de compromiso en los colaboradores es el salario emocional, retribuci\u00f3n no econ\u00f3mica que busca atraer y motivar el talento que se requiere. El autor plantea a los directores la aplicaci\u00f3n de este concepto al modelo de negocios en las empresas.<\/span><\/em><br>\nCada d\u00eda, y con mayor frecuencia, las empresas exigen a sus colaboradores metas m\u00e1s retadoras y tambi\u00e9n, cada d\u00eda requieren perfiles m\u00e1s especializados en conocimientos, habilidades, actitudes y valores.<br>\nEs una consecuencia de los grandes retos que enfrentan las organizaciones para sobrevivir en un entorno econ\u00f3mico de alta incertidumbre y competitividad, que las obliga a cuestionar y replantear continuamente su modelo de negocio.<br>\nMuchos especialistas hablan de que vivimos una escasez de talento (Manpower, 2007), lo que hace que la gesti\u00f3n entre la oferta y la demanda laboral se torne cada vez m\u00e1s compleja.<br>\nDijimos que la empresa requiere personal m\u00e1s calificado que en el pasado, pero la oferta laboral de gente con alta especializaci\u00f3n es escasa, y muy abundante la de personas sin preparaci\u00f3n u oficio. Esta realidad eleva el costo de las primeras e incrementa los niveles de desempleo de las segundas, lo que significa que las empresas habr\u00e1n de esforzarse m\u00e1s para atraer el mejor talento disponible y motivar y generar altos niveles de compromiso entre sus colaboradores para asegurar relaciones de trabajo duraderas. La <strong>figura 1<\/strong> muestra la relaci\u00f3n entre oferta y demanda laboral.<br>\n<strong>ALINEAR Y COMPROMETER AL TALENTO <\/strong><br>\nAl hablar de generar talento nos referimos a la alineaci\u00f3n del capital humano en la organizaci\u00f3n (Fabi &amp; Raymon, 2009). Ese proceso implica acciones de parte de la empresa para vincular los esfuerzos individuales de cada colaborador, con las metas estrat\u00e9gicas de la empresa y para asegurar que su comportamiento sea congruente con la escala de valores, la filosof\u00eda y la cultura organizacionales.<br>\n<figure id=\"attachment_61522\" aria-describedby=\"caption-attachment-61522\" style=\"width: 283px\" class=\"wp-caption alignright\"><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/figura-1.jpg?ssl=1\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-61522\" style=\"margin: 5px;\" title=\"figura-1\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/figura-1-283x300.jpg?resize=283%2C300&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"283\" height=\"300\" loading=\"lazy\"><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-61522\" class=\"wp-caption-text\">FIGURA 1<\/figcaption><\/figure><br>\nEste proceso considera tres perspectivas (Sancho, 2012):<br>\n<strong>1.\u00a0\u00a0 \u00a0Alineaci\u00f3n con la estrategia. <\/strong><br>\nEn primer lugar est\u00e1 la necesidad de la empresa, que debe asegurarse de que las personas enfoquen sus esfuerzos en alcanzar las metas asignadas para cumplir con la estrategia definida por la alta direcci\u00f3n. En este nivel, la preocupaci\u00f3n fundamental de los l\u00edderes se centra en dejar claro qu\u00e9 es lo que esperan de sus colaboradores y que \u00e9stos alcancen los objetivos y resultados planeados. A largo plazo, esta visi\u00f3n genera una cultura de resultados al interior de la organizaci\u00f3n.<br>\n<strong>2.\u00a0\u00a0 \u00a0Alineaci\u00f3n con la cultura<\/strong>.<br>\nConsolidaci\u00f3n del proceso. Mientras el primer nivel de alineaci\u00f3n se centra en el \u00abqu\u00e9\u00bb para asegurar el cumplimiento de las metas, esta perspectiva se centra en el \u00abc\u00f3mo\u00bb se realiza el trabajo para lograr que los comportamientos de cada individuo est\u00e9n de acuerdo con la cultura y la filosof\u00eda organizacional. Implica que los l\u00edderes busquen que sus colaboradores cuenten con las capacidades o competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes) que requieren para realizar de forma exitosa su labor. A largo plazo, este enfoque genera una cultura de desarrollo en la empresa.<br>\n<strong>3.\u00a0\u00a0 \u00a0Alineaci\u00f3n con la cultura: comprometiendo al talento.<\/strong><br>\nLogrado el \u00abqu\u00e9\u00bb y el \u00abc\u00f3mo\u00bb podemos trabajar en el siguiente nivel: las razones o motivaciones por las que el individuo decide hacer el trabajo que se le pide (\u00abpor qu\u00e9 o para qu\u00e9\u00bb). Para algunos colaboradores, la principal raz\u00f3n ser\u00e1 la remuneraci\u00f3n econ\u00f3mica; para otros, el gusto de hacerlo y para otros, considerar que ese trabajo va en l\u00ednea de un objetivo superior. En este nivel, los l\u00edderes deben vincular los valores e intereses de sus colaboradores con la filosof\u00eda y cultura de la organizaci\u00f3n y el resultante es la congruencia entre lo que se dice y se hace. A largo plazo, este enfoque permite desarrollar una cultura de compromiso en la empresa.<br>\nTras profundizar en este tercer nivel nos centraremos en c\u00f3mo el salario emocional o compensaci\u00f3n no monetaria puede ayudarnos con este prop\u00f3sito.<br>\n<strong>GENERAR EL COMPROMISO <\/strong><br>\nAlgunos autores (Brehm &amp; Moreno, 2010) plantean que el compromiso es el motor para la competitividad del negocio, pero los colaboradores necesitan encontrar reciprocidad en la empresa. Cuando se cumplen las expectativas de ambas partes, se fijan acuerdos retadores y alcanzables que se convierten en compromisos alcanzados y generan nuevas necesidades: buscar nuevos desaf\u00edos y conseguir estabilidad en el trabajo. Se requieren algunas condiciones generales para el desarrollo del compromiso:<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Ajuste y pertenencia. Los valores e intereses de la persona concuerdan con los de la empresa y el trabajo. Podr\u00eda \u00abajustar con la organizaci\u00f3n\u00bb y pertenecer a ese ambiente.<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Estatus e identidad. El valor y orgullo que le da ser miembro de la organizaci\u00f3n.<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Confianza y reciprocidad. Las expectativas y acuerdos que se cumplen generan lealtad.<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Recompensa emocional. La satisfacci\u00f3n del trabajo bien realizado perfecciona a todos.<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Interdependencia econ\u00f3mica. Hay incentivos para pertenecer y permanecer en la empresa as\u00ed como barreras de salida.<br>\nEs necesario subrayar que la responsabilidad de generar compromiso recae en gran medida en los l\u00edderes de las empresas porque contribuyen a construir acuerdos y a su cumplimiento. La identificaci\u00f3n con la autoridad ayuda al colaborador a clarificar e integrar expectativas y objetivos. El jefe o l\u00edder es el mejor medio para generar el compromiso de los empleados y lograr, con su ejemplo, que se vivan los valores organizacionales (Brehm &amp; Moreno, 2010).<br>\nPara generar el compromiso de los colaboradores la recompensa o compensaci\u00f3n juega un papel importante, vale la pena analizarla desde una perspectiva integral.<br>\n<strong>RETRIBUCI\u00d3N TOTAL<\/strong><br>\nEn las \u00faltimas d\u00e9cadas muchos especialistas hablan de compensaci\u00f3n total (Towers Perrin, 2001 &amp; Hay Group, 2008). El concepto parte del entendimiento de que la persona tiene distintos niveles de motivaci\u00f3n, por lo que los planes de compensaci\u00f3n de la empresa deben considerar distintos elementos:<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Compensaci\u00f3n en efectivo garantizada<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Incentivos a largo plazo<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Compensaci\u00f3n variable<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Beneficios y prestaciones<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Compensaci\u00f3n emocional o no monetaria<br>\nAl definir cada empresa su paquete de compensaci\u00f3n debe tomar en cuenta estos elementos y, con base en su estrategia de negocio, ponderar el costo relativo y valor agregado o impacto que tienen ante los colaboradores. Muchas veces escuchamos la frase: \u00abel dinero no motiva pero mueve\u00bb y es cierto, pero si hablamos de compromiso en un entorno donde el talento es escaso, parece que pagar altos sueldos no es suficiente para asegurar la continuidad de los colaboradores. Diversos estudios muestran que cada atributo de la compensaci\u00f3n tiene un impacto distinto en la percepci\u00f3n de los empleados (Hay Group, 2010). <strong>La figura 2<\/strong> muestra la relaci\u00f3n entre el costo relativo de cada atributo de la compensaci\u00f3n, en relaci\u00f3n con el valor percibido por el colaborador.<br>\n<figure id=\"attachment_61521\" aria-describedby=\"caption-attachment-61521\" style=\"width: 244px\" class=\"wp-caption alignleft\"><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/figura-2.jpg?ssl=1\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-61521\" style=\"margin-left: 5px; margin-right: 5px;\" title=\"figura-2\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/figura-2-244x300.jpg?resize=244%2C300&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"244\" height=\"300\" loading=\"lazy\"><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-61521\" class=\"wp-caption-text\">FIGURA 2<\/figcaption><\/figure><br>\nEl atributo con mayor nivel de beneficio en relaci\u00f3n a su costo se refiere a los intangibles (compensaci\u00f3n no monetaria, emocional o psicol\u00f3gica). De ah\u00ed la importancia de profundizar en estos elementos por su alto impacto en la generaci\u00f3n del compromiso con un costo relativamente bajo para la organizaci\u00f3n.<br>\n<strong>SALARIO EMOCIONAL, UNA COMPENSACI\u00d3N INTANGIBLE<\/strong><br>\nSon todos los atributos que la empresa o los l\u00edderes ofrecen al colaborador; esencialmente son intangibles y est\u00e1n destinados a satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y familiar. El salario emocional se puede presentar en la empresa de muy diversas formas en la organizaci\u00f3n:<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Esquemas de balance vida y trabajo. Muchas empresas han iniciado diversos esquemas para balancear la vida personal, familiar y profesional. Algunos van en la l\u00ednea de asegurar la salud personal, otros son esquemas flexibles de trabajo que facilitan la convivencia del colaborador con sus familias y generan lo que se llama empresas familiarmente responsables.<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Esquemas de participaci\u00f3n. Este elemento est\u00e1 muy vinculado al estilo de liderazgo del jefe directo y se refiere al nivel de participaci\u00f3n en la toma de decisiones que brinda cada ejecutivo o directivo a sus colaboradores.<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Reconocimiento. Abarca desde aquel que los l\u00edderes brindan a sus colaboradores, que puede ser personal con un \u00abgracias\u00bb o \u00abmuy bien hecho\u00bb hasta un reconocimiento p\u00fablico en una junta con el equipo de trabajo o un evento m\u00e1s grande. Es curioso que aunque este punto se puede percibir como algo \u00absimple o sencillo\u00bb existen empresas que han olvidado que tratan con \u00abpersonas\u00bb con dignidad y deseos de ser reconocidas cuando trabajan de forma adecuada.<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Administraci\u00f3n del desempe\u00f1o. Se refiere a los sistemas, pol\u00edticas y procesos que ofrece la organizaci\u00f3n a sus colaboradores para que puedan mejorar su desempe\u00f1o consistentemente. Aqu\u00ed se consideran los sistemas de evaluaci\u00f3n, retroalimentaci\u00f3n, capacitaci\u00f3n y desarrollo para que los colaboradores nutran sus capacidades y mejoren sus niveles de desempe\u00f1o.<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0Administraci\u00f3n de la carrera profesional. Los sistemas, pol\u00edticas y procesos de una organizaci\u00f3n facilitan el desarrollo de la carrera profesional de los colaboradores. Para que se puedan considerar parte del salario emocional, es indispensable que se dise\u00f1en tomando en cuenta un sentido de justicia y equidad. Implica que todo colaborador tenga la posibilidad de tener acceso a una promoci\u00f3n, cuando \u00e9sta exista (siempre y cuando cuente con las capacidades que requiere el nuevo puesto). En muchas organizaciones los colaboradores saben que, sin importar lo que hagan, dif\u00edcilmente podr\u00e1n convenir una promoci\u00f3n; raz\u00f3n suficiente para buscar mejores opciones.<br>\n\u2022\u00a0\u00a0 \u00a0La cultura o filosof\u00eda organizacional. La cultura organizacional conforma tambi\u00e9n el salario emocional. No se trata \u00fanicamente de los documentos que la presentan (misi\u00f3n, visi\u00f3n y valores organizacionales) sino de c\u00f3mo los viven todos sus miembros. Una empresa cuya cultura o filosof\u00eda plantea como elemento central a la persona y sus miembros act\u00faan de acuerdo a ese principio se vuelve un lugar muy atractivo.<br>\n<a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/sueldo_emocional_recompensa.jpg?ssl=1\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-61519 alignright\" title=\"sueldo_emocional_recompensa\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/sueldo_emocional_recompensa-220x300.jpg?resize=220%2C300&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"220\" height=\"300\" loading=\"lazy\"><\/a>A diferencia de la compensaci\u00f3n monetaria, cuya ejecuci\u00f3n viene dada por pol\u00edticas establecidas por la direcci\u00f3n (tabuladores de sueldos, incentivos, planes de acciones, etc\u00e9tera), en el caso del salario emocional o compensaci\u00f3n no monetaria, su adecuada ejecuci\u00f3n recae sobre todo en la responsabilidad del l\u00edder o jefe y en su estilo personal para dirigir o gestionar a sus colaboradores.<br>\nLas empresas y sus l\u00edderes deben cuestionarse si aplican los esfuerzos suficientes para comprometer a su talento ante los retos actuales y futuros. Un adecuado salario emocional es una herramienta que ayuda a generar compromiso en los colaboradores y a atraer y motivar al talento que requieren.<br>\n<strong>Referencias:<\/strong><br>\nBREHM, M., MORENO, A., \u00abCompromiso, ancla para el talento\u00bb, Istmo No. 310, M\u00e9xico, 2010. pp. 42-43. BREHM, M., MORENO, A. El compromiso de los ejecutivos, M\u00e9xico, 2010. IPADE Publishing.<br>\nFABI, B., RAYMON, L. (2009), \u00abStrategic Aligment of HRM Practices in Manufactu-ring SME\u00b4s\u00bb , Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol 16 N\u00ba 1, pp. 7-25.<br>\nHay Group (2008), \u00abThe Hay Group Total Reward Framework\u00bb.<br>\nHay Group (2010), \u00abEnfoque estrat\u00e9gico de la retribuci\u00f3n\u00bb.<br>\nManpower (2007),\u00a0 \u00abC\u00f3mo hacer frente a la crisis de talento\u00bb.<br>\nSANCHO, A. \u00abC\u00f3mo gestionar la alineaci\u00f3n del capital humano\u00bb. Istmo M\u00e9xico, 2012. Edici\u00f3n Especial Alta Direcci\u00f3n.\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"61515\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Especialistas hablan de que vivimos una escasez de talento. Una herramienta que ayuda a generar esa falta de compromiso en los colaboradores es el salario emocional, retribuci\u00f3n no econ\u00f3mica que busca atraer y motivar el talento que se requiere. 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