Directoras en Monterrey, Guadalajara y M\u00e9xico. \u00bfEn qu\u00e9 se parecen y en qu\u00e9 no? - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/12\/05\/directoras-en-monterrey-guadalajara-y-mexico-en-que-se-parecen-y-en-que-no\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Directoras en Monterrey, Guadalajara y M\u00e9xico. \u00bfEn qu\u00e9 se parecen y en qu\u00e9 no?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0\u00bfC\u00f3mo han alcanzado puestos en la alta direcci\u00f3n? \u00bfCon qu\u00e9 apoyos cuentan y a qu\u00e9 han debido renunciar? No forman grupos homog\u00e9neos, pero s\u00ed tienen algunas caracter\u00edsticas comunes, como la relaci\u00f3n con la ciudad donde viven, la edad y la etapa de vida de cada momento. No todo ha sido \u00abcolor de rosa\u00bb para las mujeres que han alcanzado puestos de alta direcci\u00f3n en M\u00e9xico. Muchas tuvieron que renunciar a diferentes aspectos de la vida como tiempo de entretenimiento, vida social, mejor preparaci\u00f3n o asuntos de familia. Y adem\u00e1s, sortear experiencias negativas, por ejemplo, verse obligadas a renunciar a un trabajo por influencia de su pareja o ser v\u00edctimas de acoso sexual. \u00bfC\u00f3mo han hecho para llegar a donde se encuentran? En lo cotidiano, cuentan con el apoyo de su familia, especialmente de padres o suegros y de su pareja, mientras que en el \u00e1mbito laboral, tienen el apoyo de su equipo de trabajo, de su jefe y de la empresa misma. Adem\u00e1s, argumentan poseer gran capacidad para trabajar en equipo, asumen su posici\u00f3n de liderazgo, no temen tomar la iniciativa y hacerse cargo de las relaciones p\u00fablicas. Pero si hablamos de sus \u00e1reas a mejorar, admiten tener problemas en el manejo del estr\u00e9s, para lograr equilibrio emocional, para delegar responsabilidades y manejar los conflictos. Por otro lado, salta a la vista que las mujeres en puestos de alta direcci\u00f3n no forman un grupo homog\u00e9neo, sino que existen diferencias con respecto a dos variables: el lugar donde trabajan (plaza) y su edad. Todo esto se desprende de un estudio realizado por IPSOS2 para el Centro de Investigaci\u00f3n de la Mujer en la Alta Direcci\u00f3n (CIMAD), del IPADE. Es un hecho que, en las \u00faltimas d\u00e9cadas, la proporci\u00f3n de mujeres que participa en la fuerza laboral se ha incrementado de manera asombrosa. Muestran antecedentes similares a sus pares masculinos y se suman a un estilo de liderazgo participativo. Sin embargo, pocas llegan a ocupar puestos de alta direcci\u00f3n en las empresas. Como las se\u00f1ales del mercado \u2013donde la decisi\u00f3n de compra es mayoritariamente femenina\u2013 indican que la oferta de talentos de la participaci\u00f3n de las mujeres va en aumento, las empresas empiezan a considerar el tema con mucha mayor seriedad. DISTINTAS PLAZAS, DISTINTO LIDERAZGO Como primer acercamiento, el estudio busc\u00f3 conocer c\u00f3mo viven y qu\u00e9 piensan hoy esas mujeres directivas en M\u00e9xico. Se realizaron entrevistas telef\u00f3nicas a un total de 405 directoras de distintas empresas: 75% de tama\u00f1o mediano y 25% grande. Seg\u00fan el giro de su actividad, estas empresas son 18% manufactureras, 48% de comercio y 34% de servicios. De las entrevistadas, 49% trabaja en la ciudad de M\u00e9xico, 25% en Guadalajara y 26% en Monterrey. A grandes rasgos, las diferencias se resumen as\u00ed: las directivas de la ciudad de M\u00e9xico parecen sentirse mejor preparadas sobre todo en lo relativo a liderazgo, relaciones p\u00fablicas, creatividad, asertividad y motivaci\u00f3n de colaboradores. En cambio, las de Monterrey consideran que sus fortalezas residen, adem\u00e1s del liderazgo, en la iniciativa, el manejo de personal, la comunicaci\u00f3n, la ejecuci\u00f3n de planes, el equilibrio trabajo-familia y el manejo de conflictos. Por su parte, las directoras de Guadalajara parecen sentirse menos capacitadas en las competencias mencionadas, pero admiten que son buenas en el trabajo en equipo, las relaciones p\u00fablicas y la negociaci\u00f3n (ver gr\u00e1fica 1). En lo profesional, las directivas de la ciudad de M\u00e9xico se sienten m\u00e1s presionadas, con menos apoyo y en la necesidad de realizar grandes renuncias para desarrollarse profesionalmente. Sin duda, algunos de estos factores las llevan a que se muestren menos satisfechas con su vida en general y tengan mayores expectativas en el rol de la empresa. Por su parte, las de Monterrey muestran mayor nivel de satisfacci\u00f3n, cuentan con m\u00e1s apoyo y esperan menos de la empresa, pero m\u00e1s de s\u00ed mismas. Y, en Guadalajara, las mujeres en la alta direcci\u00f3n muestran estar medianamente satisfechas, pero sienten que no cuentan con gran apoyo de sus parejas, colegas, la empresa e incluso de las pol\u00edticas p\u00fablicas (ver gr\u00e1ficas 2 y 3). Sin embargo, los datos de IPSOS muestran que tampoco se puede hablar de \u00ablas mujeres en la alta direcci\u00f3n en una ciudad\u00bb como un grupo uniforme; es preciso considerar las diferencias determinadas por la edad. LOS A\u00d1OS CUENTAN Evidentemente, la realidad de una mujer en la alta direcci\u00f3n con 30 a\u00f1os, soltera y grandes perspectivas de desarrollo profesional, es muy distinta a la de su colega de m\u00e1s de 50 a\u00f1os, con hijos y amplia experiencia en su \u00e1rea. Por un lado, al decidir sobre lo profesional, las mujeres menores de 50 a\u00f1os mostraron que priorizan la posibilidad de incrementar sus ingresos. En cambio, a partir de los 50 a\u00f1os, parecen quitar relevancia a lo econ\u00f3mico para concentrarse en los nuevos retos que un puesto presentar\u00eda y a las condiciones en que se realiza el trabajo. En el camino recorrido, todas las directoras entrevistadas admiten haber tenido que renunciar a su tiempo para el entretenimiento y s\u00f3lo las m\u00e1s j\u00f3venes (20 a 25 a\u00f1os), resienten no haber podido lograr una mejor preparaci\u00f3n. Al considerar la satisfacci\u00f3n con respecto a su vida en general, no sorprende ver que las mujeres de mediana edad son las que peor se califican y son tambi\u00e9n las que m\u00e1s expectativas tienen de que la empresa las ayude a encontrar condiciones adecuadas para su desarrollo personal, en la familia, en la empresa y en la sociedad. Es en esta edad mediana (desde que se convierten en mujeres-profesionales-esposas-y-madres), cuando el ciclo de vida de la mujer-madre choca con el de la mujer-profesional y, de no encontrar una soluci\u00f3n, es posible que la empresa pierda capital humano. LAS QUE ELIGEN SALIRSE En 2003, Lisa Belkin, describi\u00f3 este fen\u00f3meno en Estados Unidos y lo llam\u00f3 la \u00abrevoluci\u00f3n de elegir-salirse\u00bb. Esta autora gener\u00f3 un gran revuelo en la prensa de negocios al argumentar que cada vez m\u00e1s mujeres eleg\u00edan dejar sus promisorias carreras para dedicarse a ser madres de tiempo completo. 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Al considerar la satisfacci\u00f3n con respecto a su vida en general, no sorprende ver que las mujeres de mediana edad son las que peor se califican y son tambi\u00e9n las que m\u00e1s expectativas tienen de que la empresa las ayude a encontrar condiciones adecuadas para su desarrollo personal, en la familia, en la empresa y en la sociedad. Es en esta edad mediana (desde que se convierten en mujeres-profesionales-esposas-y-madres), cuando el ciclo de vida de la mujer-madre choca con el de la mujer-profesional y, de no encontrar una soluci\u00f3n, es posible que la empresa pierda capital humano. LAS QUE ELIGEN SALIRSE En 2003, Lisa Belkin, describi\u00f3 este fen\u00f3meno en Estados Unidos y lo llam\u00f3 la \u00abrevoluci\u00f3n de elegir-salirse\u00bb. Esta autora gener\u00f3 un gran revuelo en la prensa de negocios al argumentar que cada vez m\u00e1s mujeres eleg\u00edan dejar sus promisorias carreras para dedicarse a ser madres de tiempo completo. 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