{"id":59962,"date":"2011-09-15T11:18:11","date_gmt":"2011-09-15T17:18:11","guid":{"rendered":"http:\/\/192.100.230.75\/?p=59962"},"modified":"2011-09-15T11:18:11","modified_gmt":"2011-09-15T17:18:11","slug":"el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no\/","title":{"rendered":"El mundo cambia \u00bfPor qu\u00e9 los l\u00edderes no?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"59962\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/AltDir_ilustracion.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-59995\" title=\"AltDir_ilustracion\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/AltDir_ilustracion-300x210.jpg?resize=300%2C210\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"210\" loading=\"lazy\"><\/a><br>\n<em><span style=\"color: #800080;\">Muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo. Si las ventajas son tan evidentes como explica este art\u00edculo, por qu\u00e9 no \u00abutilizar el pasado como un trampol\u00edn y no como un sof\u00e1\u00bb. El l\u00edder actual requiere notas diferentes; no es f\u00e1cil romper paradigmas y cuestionar todo, pero m\u00e1s que nada es cuesti\u00f3n de cultura y valores: confianza, autenticidad, apertura, transparencia, di\u00e1logo, sensibilidad\u2026 Est\u00e1 en juego su competitividad y supervivencia.<\/span><\/em><br>\nLos avances en tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n y comunicaciones, en particular el fen\u00f3meno de la red 2.0, est\u00e1n transformando las reglas del juego de la sociedad y la econom\u00eda. En este mundo hiperconectado, saturado de informaci\u00f3n, que no conoce fronteras; surgen nuevas pautas de comportamiento social y nuevos modelos de negocio con estructuras m\u00e1s ligeras, abiertas y flexibles, pero tambi\u00e9n m\u00e1s ef\u00edmeras.<br>\nEl mercado de trabajo se torna m\u00e1s transparente y se libera de las limitaciones espacio-temporales a las que estaba sometido. A pesar de todo, muchos jefes siguen aferrados a pr\u00e1cticas de direcci\u00f3n de personas que contradicen esa nueva realidad. \u00bfPor qu\u00e9?<br>\n<strong>HIPERCONECTADOS E \u00abINFOXICADOS\u00bb<\/strong><br>\nGracias al desarrollo de internet, el despliegue de redes de banda ancha, la ca\u00edda en los costos de procesamiento y almacenamiento de la informaci\u00f3n, y la convergencia entre computadoras y telefon\u00eda m\u00f3vil, podemos comunicarnos desde cualquier lugar a cualquier parte del mundo, en cualquier momento y a un costo cada vez menor. La informaci\u00f3n ya no es un recurso escaso, de dif\u00edcil acceso, privilegio de una \u00e9lite. Tenemos toda la que podemos necesitar a pocos clicks de distancia, aunque, como contrapartida, resulta m\u00e1s dif\u00edcil repartir nuestra atenci\u00f3n entre un n\u00famero creciente de est\u00edmulos que compiten para captarla en un entorno cada d\u00eda m\u00e1s \u00abinfoxicado\u00bb (Benito-Ruiz, 2009).<br>\nLa red 2.0 aceler\u00f3 estos cambios al convertir a los usuarios, de consumidores pasivos de informaci\u00f3n en principales generadores de contenidos. Millones de usuarios, con sus peque\u00f1as aportaciones, protagonizan una historia de colaboraci\u00f3n a una escala desconocida hasta el momento. Una historia que transforma las reglas del juego de la pol\u00edtica, la econom\u00eda y la sociedad, y se traduce en una explosi\u00f3n de productividad e innovaci\u00f3n nunca antes vista que se expande, imparable, conforme m\u00e1s individuos aportan su granito de arena en la red de redes. Esta revoluci\u00f3n no s\u00f3lo est\u00e1 cambiando el mundo, tambi\u00e9n la forma en que el mundo cambia (Dans, 2010).<br>\nBasta observar c\u00f3mo se comportan sus usuarios: las ideas compiten en pie de igualdad, surgen grupos, se organizan solos y toman decisiones de forma comunitaria. Las jerarqu\u00edas son espont\u00e1neas, nadie las impone ni hay una autoridad central que asigne recursos, \u00e9stos se mueven libremente atra\u00eddos por las mejores ideas. El poder ahora deriva de compartir informaci\u00f3n, no de atesorarla. Lo que importa es lo que aportas, no qui\u00e9n eres. Por tanto, los l\u00edderes lo son en cuanto est\u00e1n al servicio del grupo (Hamel, 2010).<br>\nPara los \u00abnativos digitales\u00bb esos son valores, algo natural, han desarrollado una enorme capacidad para discernir lo que les interesa y para resolver problemas de forma r\u00e1pida, colaboran y comparten ideas con facilidad, y tienen un sentido de la privacidad muy diferente al de generaciones anteriores (Boschma, 2008).<br>\n<strong>MERCADOS INTELIGENTES <\/strong><br>\nPara las empresas el fen\u00f3meno 2.0, supone nuevas oportunidades y desaf\u00edos. Hace diez a\u00f1os, cuando nadie hablaba de la red 2.0, cuatro visionarios escribieron el denominado Manifiesto Cluetrain, en el que vaticinaban las consecuencias del desarrollo de la red para empresas y mercados (Locke, Levine, Searls, &amp; Weinberger, 2000).<br>\nUna d\u00e9cada despu\u00e9s, tal como predijeron, los mercados se han vuelto m\u00e1s inteligentes. Sectores enteros entran en declive y florecen nuevos modelos de negocio. Sirvan como ejemplo los negocios <em>person to person<\/em>, que permiten la compraventa de todo tipo de bienes (eBay), o incluso pr\u00e9stamos entre particulares (Lending Club); o los que aprovechan que, en internet, la venta de cantidades muy peque\u00f1as de productos tambi\u00e9n puede ser rentable, y se centran en los nichos que forman la larga cola (<em>long tail<\/em>) del mercado; o todos aquellos, como Google, o YouTube, construidos en torno a la llamada \u00abeconom\u00eda de lo gratis\u00bb donde, parad\u00f3jicamente, la gratuidad genera beneficios gracias a que en la red muchos costos operativos tienden a cero (Anderson, 2009).<br>\n<strong>LA TRANSPARENCIA <\/strong><strong>NO ES ALTERNATIVA<\/strong><br>\nConsecuencia importante del desarrollo de la red 2.0 es que todo acaba saliendo a la luz. Guardar secretos deja de tener sentido, lo que supone un cambio radical de las reglas que gobiernan las relaciones entre la empresa y sus <em>stakeholders<\/em>. La Red posibilita un <em>marketing <\/em>conversacional y personalizado, facilita el acceso a distintas comunidades sobre las que influir y proporciona a las peque\u00f1as empresas un potencial de generar opini\u00f3n hasta el momento reservado a las grandes corporaciones. Estamos en la era de las emociones y si una empresa le gusta a la gente, la gente le ayudar\u00e1, aunque tambi\u00e9n es cierto que si les decepciona no se callar\u00e1n, lo compartir\u00e1n con el mercado y, adem\u00e1s, no lo olvidar\u00e1n f\u00e1cilmente, por muchas campa\u00f1as de relaciones p\u00fablicas que se hagan.<br>\nPor otra parte, se reducen notablemente muchos costos de transacci\u00f3n, que influyen en que una empresa decida integrar determinada actividad en su estructura o externalizarla (subcontratar) en el mercado (Williamson, 1981). Mejores herramientas facilitan buscar y procesar la informaci\u00f3n y disminuye el costo para coordinar proveedores externos. Se estandariza la portabilidad de las soluciones tecnol\u00f3gicas, se reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes contratantes se comporten de forma oportunista. A lo que se suma mayor simetr\u00eda de la informaci\u00f3n que manejan las partes contratantes, y la aparici\u00f3n de instrumentos que facilitan el control para que se cumplan los acuerdos y se establezcan incentivos m\u00e1s eficaces.<br>\n<strong><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/coloquio_hombremundo.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignright size-medium wp-image-60014\" title=\"coloquio_hombremundo\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/coloquio_hombremundo-300x300.jpg?resize=300%2C300\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"300\" loading=\"lazy\"><\/a>SE DERRIBAN MUROS<\/strong><br>\nUna opci\u00f3n para las empresas que se planteen externalizar algunos procesos es ponerlos en manos de las masas para aprovechar la inteligencia colectiva de una sociedad hiperconectada. Es el denominado <em>crowdsourcing.<\/em> Pr\u00e1cticamente todas las funciones de la empresa podr\u00edan experimentar los beneficios de esta f\u00f3rmula. Por ejemplo, en el \u00e1rea de innovaci\u00f3n y desarrollo, cada d\u00eda m\u00e1s empresas aprovechan la red 2.0 como un medio para \u00abpermeabilizar\u00bb sus estructuras y adoptan modelos de \u00abinnovaci\u00f3n abierta\u00bb a trav\u00e9s de los cuales consiguen ideas y<em> feedback <\/em>de otras instituciones, empresas e individuos \u2013que en una visi\u00f3n tradicional hubiesen sido etiquetados como \u00abajenos a la empresa\u00bb o incluso competidores\u2013 sobre proyectos que, desde esa misma \u00f3ptica, hubiesen sido considerados como alto secreto. En este contexto surgen los \u00abmercados de soluciones\u00bb, como InnoCentive, una plataforma virtual impulsada por la farmac\u00e9utica Lilly, a trav\u00e9s de la cual las empresas pueden plantear a la comunidad cient\u00edfica los desaf\u00edos que enfrentan en materia de investigaci\u00f3n y desarrollo, y escoger las mejores de entre las soluciones recibidas.<br>\nEn otras ocasiones los propios clientes de la empresa, sus usuarios o sus \u00abseguidores\u00bb, asumen funciones que antes realizaban empleados de la compa\u00f1\u00eda. Sirvan como ejemplo casos como Mozilla, que ha encontrado que sus comunidades de usuarios son quienes mejor pueden ayudar a encontrar fallos cr\u00edticos en su <em>software<\/em>; o la propia agencia espacial estadounidense NASA, que, con su programa Clickworkers, ha externalizado en una comunidad de m\u00e1s de 80 mil voluntarios la tediosa labor de identificar y clasificar cr\u00e1teres en la superficie de planetas y asteroides.<br>\nEn paralelo, asistimos al auge de las llamadas \u00abcomunidades profesionales virtuales\u00bb, plataformas como CrowdSPRING o TopCoder, donde profesionales especializados en determinadas disciplinas, como dise\u00f1o o programaci\u00f3n, compiten para conseguir que una empresa que necesita desarrollar un proyecto contrate sus servicios. Adem\u00e1s de funcionar como un mercado, estas plataformas tienen un componente de comunidad orientado al desarrollo profesional de sus miembros y algunas incluso incorporan entornos de trabajo virtual donde llevar a cabo los proyectos.<br>\n<strong>LA ESTRUCTURA SE <\/strong><strong>ALIGERA Y LA CADUCIDAD SE ADELANTA<\/strong><br>\nAparte de externalizar m\u00e1s actividades, cada d\u00eda m\u00e1s empresas evolucionan hacia estructuras m\u00e1s org\u00e1nicas y surgen estructuras en red (Miles &amp; Snow, 1986), que se apartan de los modelos tradicionales y se basan en la colaboraci\u00f3n, transparencia, el m\u00e9rito, y la auto-organizaci\u00f3n, m\u00e1s que en el control o el mando. La informaci\u00f3n y el conocimiento se distribuyen y transmiten con fluidez, s\u00f3lo se producen las interacciones (reuniones, reportes, etc\u00e9tera) necesarias, y los problemas \u2013y las capacidades que pueden solucionarlos\u2013 son f\u00e1cilmente localizables.<br>\nEstas nuevas f\u00f3rmulas facilitan la comunicaci\u00f3n multidireccional y el desarrollo de conversaciones que ayudan a la organizaci\u00f3n a encontrar sentido y a adaptarse a los cambios de un entorno incierto, complejo, y en ocasiones contradictorio que le exige mayor variedad de capacidades y ofrece mecanismos que permiten \u00abactivar\u00bb con rapidez esas capacidades cuando se requieren. Un entorno en el que la descripci\u00f3n de puestos de trabajo y los organigramas quedan obsoletos a tal velocidad que algunas compa\u00f1\u00edas han decidido abandonar estas pr\u00e1cticas por entender que, m\u00e1s que una ayuda, constituyen un cors\u00e9, un lastre que compromete la adaptabilidad de la empresa.<br>\nDeberemos acostumbrarnos tambi\u00e9n a que las empresas mueran m\u00e1s j\u00f3venes. En muchos sectores va siendo normal \u2013cada vez m\u00e1s\u2013 que un grupo de personas \u2013f\u00edsicas o jur\u00eddicas\u2013 se asocien durante unos meses o unos a\u00f1os para desarrollar su actividad y luego cada cual siga su camino. Que la vida de las empresas vaya a ser m\u00e1s corta<em> no<\/em> es algo preocupante sino lo contrario. En un entorno en cambio constante quiz\u00e1 sea la mejor forma, si no la \u00fanica, de servir y a\u00f1adir valor a clientes, inversores y empleados, aunque tambi\u00e9n es cierto que el cambio de paradigma es profundo y no ser\u00e1 f\u00e1cil para muchos aceptarlo.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>EL <\/strong><strong><em>BOOM <\/em><\/strong><strong>DEL TELETRABAJO<\/strong><br>\nLos avances tecnol\u00f3gicos no s\u00f3lo afectan a c\u00f3mo y en qu\u00e9 trabajamos, tambi\u00e9n en d\u00f3nde y cu\u00e1ndo. El trabajo ya no es necesariamente un lugar al que vamos y en el que permanecemos un tiempo determinado. El acceso a banda ancha, las tarifas planas y los nuevos canales como mensajer\u00eda instant\u00e1nea, videoconferencias, telefon\u00eda sobre IP y las propias redes sociales contribuyen a que cada vez m\u00e1s personas teletrabajen aunque sea parte de su jornada.<br>\nEl teletrabajo supone ventajas para la empresa: ahorro en espacio de oficinas, facilidad para contratar empleados con problemas de movilidad o la posibilidad de beneficiarse del talento de equipos virtuales formados por los mejores profesionales del planeta.<br>\nTambi\u00e9n supone indudables ventajas para los teletrabajadores: conciliar mejor\u00a0 trabajo y vida familiar, flexibilidad, eliminaci\u00f3n del tiempo y costo de traslado y mayor libertad para elegir lugar de residencia. Desde luego, no faltan riesgos, el modelo puede derivar en p\u00e9rdidas de control, productividad y eficiencia, parad\u00f3jicos aumentos de gastos de viaje, etc\u00e9tera. Muchos problemas se dan porque, con frecuencia, las empresas piensan que implantar un programa de teletrabajo es s\u00f3lo cuesti\u00f3n de invertir en tecnolog\u00eda cuando, en realidad, exige mucho m\u00e1s. Su \u00e9xito pasa por analizar bien las cualidades de los empleados a quienes va a afectar la medida \u2013no todo el mundo vale para eso\u2013, adaptar procesos y estructura de la organizaci\u00f3n, replantearse las necesidades de personal, establecer mecanismos para medir la productividad de los teletrabajadores y para favorecer su integraci\u00f3n en el tejido de relaciones sociales de la organizaci\u00f3n.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>EL TALENTO SE DESLOCALIZA<\/strong><br>\nEl car\u00e1cter global del internet posibilita que las empresas desplieguen sus estructuras, creen equipos virtuales, y trabajen con profesionales o proveedores de servicios situados en cualquier rinc\u00f3n del planeta. Una tendencia que se consolida a medida que m\u00e1s empresas apuestan por aprovechar la juventud y el creciente nivel de preparaci\u00f3n de los trabajadores en los pa\u00edses en desarrollo, y empiezan a contratar all\u00ed personal cualificado, o a hacer<em> offshoring<\/em> de servicios de mayor valor a\u00f1adido, sirvi\u00e9ndose de soluciones como la que ofrece oDesk, una plataforma que permite a las empresas entrar en contacto y elegir entre cientos de miles de profesionales que desde cualquier lugar del planeta ofrecen servicios de programaci\u00f3n, dise\u00f1o, traducci\u00f3n, secretariado o atenci\u00f3n a clientes. Como oDesk es quien paga a esos profesionales, la empresa se ahorra la carga burocr\u00e1tica que supone contratar y realizar pagos a individuos en diversos pa\u00edses del mundo, mientras que \u00e9stos tienen la tranquilidad de que oDesk les garantiza el cobro de sus honorarios que, adem\u00e1s, pueden percibir a trav\u00e9s de diversos medios, entre los que se incluye PayPal o tarjetas de d\u00e9bito.<br>\n<strong>\u00abGENERACI\u00d3N <\/strong><strong><em>STANDBY<\/em><\/strong><strong>\u00bb<\/strong><br>\nEl desarrollo tecnol\u00f3gico permite cuestionarnos el concepto tradicional de jornada laboral. Facilita que cada d\u00eda m\u00e1s empresas dejen que sus empleados realicen su trabajo en el momento que gusten, si se trata, claro, de tareas que pueden hacerse de forma as\u00edncrona y facilita, que en un mismo proyecto puedan trabajar personas situadas en diferentes zonas horarias y, por tanto, con distintas pautas de trabajo, ocio y sue\u00f1o. Como contrapartida, parece como si todo el mundo debiera estar siempre conectado. Esperamos respuestas inmediatas, con independencia de la hora o el d\u00eda que sea, y no obtenerlas nos parece frustrante cuando no directamente inadmisible. En consecuencia, crece el n\u00famero de individuos que no desconecta del todo de sus asuntos particulares mientras trabaja ni tampoco desconecta del todo de su trabajo cuando est\u00e1 en casa. Forman lo que la consultora Clearswift denomina la \u00abgeneraci\u00f3n<em> standby<\/em>\u00bb (Clearswift, 2010).<br>\n<strong>MERCADO DE TRABAJO:<\/strong><strong>MANTENER EL EQUILIBRIO<\/strong><br>\nTambi\u00e9n se est\u00e1n alterando las reglas del juego del mercado de trabajo. Desde el punto de vista de la demanda, el desarrollo de la econom\u00eda de la informaci\u00f3n y el conocimiento hace que m\u00e1s sectores necesiten personal cualificado y que el talento se convierta en una fuente de ventaja competitiva de primer orden. Los nuevos modelos de negocio, y los cambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevos puestos de trabajo y requieren nuevas competencias. Pero encontramos que al sistema educativo le cuesta \u00abgenerar\u00bb trabajadores cualificados a la misma velocidad con que crece su demanda, y se producen continuos desequilibrios entre ambas variables, al tiempo que se agranda el diferencial de competitividad en el mercado que separa a quienes est\u00e1n preparados para un mundo en red de quienes no lo est\u00e1n.<br>\n<strong>TRANSPARENCIA Y SIMETR\u00cdA<\/strong><br>\nLa caracter\u00edstica m\u00e1s significativa del mercado de trabajo 2.0 es su transparencia. Las empresas pueden encontrar en la red informaci\u00f3n sobre sus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, a un nivel de detalle asombroso. Pueden analizar la informaci\u00f3n contenida en redes profesionales como LinkedIn, Xing, o Viadeo y rastrear en internet otros datos que les hablen de los valores y principios de esos individuos, de su forma de entender el mundo, o de su capacidad de comunicaci\u00f3n.<br>\nEl problema es que la cantidad de informaci\u00f3n sobre un candidato que se puede encontrar en la red es tal que existe el riesgo de que la empresa incurra en pr\u00e1cticas poco \u00e9ticas o ilegales, ya sea deliberadamente, por desconocimiento de c\u00f3mo usar este nuevo medio, o por ignorancia de las posibles consecuencias de sus acciones.<br>\nPor fortuna, la creciente transparencia del mercado de trabajo es un fen\u00f3meno de doble direcci\u00f3n y trae consigo mayor simetr\u00eda en las relaciones entre organizaciones y personas. Igual que las empresas tienen a su alcance m\u00e1s informaci\u00f3n sobre empleados y candidatos, \u00e9stos tienen oportunidad de conocer m\u00e1s detalles sobre las compa\u00f1\u00edas con que se relacionan. A trav\u00e9s de lo que escriben en la red sus empleados o ex empleados, los candidatos conocen de antemano mucha informaci\u00f3n sobre las organizaciones para las que les gustar\u00eda trabajar: sus necesidades, situaci\u00f3n econ\u00f3mica, planes de futuro, cultura empresarial. Incluso surgen sitios cuya misi\u00f3n es precisamente proporcionar informaci\u00f3n sobre las \u00abinterioridades de las empresas\u00bb como GlassDoor, donde sus usuarios pueden compartir, desde el anonimato, el salario que cobran, u opinar sobre su grado de satisfacci\u00f3n con diferentes aspectos de la relaci\u00f3n que les vincula (o vinculaba) con esa empresa. O como eBoss Watch, un sitio creado en 2007 para evitar entornos de trabajo hostiles, en el que los candidatos pueden encontrar informaci\u00f3n sobre quienes podr\u00edan ser sus pr\u00f3ximos jefes de otros usuarios que trabajan o han trabajado para ellos.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong><em>EMPLOYER BRANDING <\/em><\/strong><strong>VS. MARCA PERSONAL<\/strong><br>\nMayor transparencia y simetr\u00eda en las relaciones lleva a que empresas e individuos compitan para ofrecer a la otra parte su mejor cara. El mercado de trabajo se convierte, de ese modo, en el escenario de un constante juego de seducci\u00f3n, pero en el que nadie \u00abse casa\u00bb con nadie.<br>\nAs\u00ed, crece el n\u00famero de empresas que desarrollan iniciativas para que la gente las considere un buen lugar para trabajar. Piensan con cuidado qu\u00e9 tipo de personas necesitan, y qu\u00e9 propuesta deben transmitir al mercado de trabajo para atraer a las personas que responden a ese perfil. Para ello dialogan con candidatos, y se interesan por las cosas que valoran o les preocupan. Crean p\u00e1ginas en Facebook, canales en YouTube, grupos en Linkedin, perfiles en Twitter\u2026 Llegan a desarrollar campa\u00f1as de relaciones p\u00fablicas y <em>marketing (employer branding)<\/em> muy sofisticadas, no muy diferentes a las que utilizan para comunicar al mercado sus productos y servicios. Para amplificar el alcance de estas acciones involucran a sus trabajadores y promueven asociaciones de antiguos empleados.<br>\nEn contrapartida, los individuos son cada vez m\u00e1s conscientes de la importancia de su \u00abempleabilidad\u00bb, de su reputaci\u00f3n <em>online<\/em> y dedican m\u00e1s tiempo y recursos a cultivar su \u00abmarca personal\u00bb para \u00abcomercializar\u00bb ese valor. Practican el <em>egosurfing<\/em> \u2013buscan informaci\u00f3n sobre ellos en la red\u2013 y cuidan que los perfiles que representan su identidad en los diferentes medios sociales sean coherentes entre s\u00ed y est\u00e9n debidamente actualizados. Participan activamente en foros y discusiones, comentan en blogs, solicitan recomendaciones, se apuntan a grupos, hacen<em> networking.<\/em> Todo para que las empresas las encuentren con m\u00e1s facilidad, o para que el mercado las reconozca como poseedoras de determinadas competencias.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>EL FUTURO <\/strong><strong>DE LOS INTERMEDIARIOS<\/strong><br>\nEse mercado de trabajo m\u00e1s transparente y sim\u00e9trico tambi\u00e9n exige que los intermediarios se adapten al nuevo escenario. Es un hecho que la generalizaci\u00f3n de las redes sociales como canal de reclutamiento y selecci\u00f3n de personal, junto a la recesi\u00f3n econ\u00f3mica de los \u00faltimos a\u00f1os, han provocado una ca\u00edda significativa del volumen de negocio de agencias de selecci\u00f3n y <em>headhunters<\/em>. Sin embargo, mientras algunos de esos intermediarios languidecen, empe\u00f1ados en mantener modelos caducos, o simplemente reducen tarifas, aunque sin cambiar su <em>modus operandi <\/em>\u2013lo que, por otra parte, evidencia lo abusivo de los honorarios aplicados hasta la fecha\u2013, otros encuentran en esta situaci\u00f3n una oportunidad para proponer al mercado algo diferente. Es el caso de Net Natives, una firma inglesa que apuesta por aprovechar el potencial de los medios sociales y trasladarlo a sus clientes en forma de un mayor valor a\u00f1adido.<br>\nLos portales de empleo tradicionales, que hace una d\u00e9cada revolucionaron el mundo del reclutamiento y la selecci\u00f3n, tambi\u00e9n necesitan evolucionar si no quieren que las redes sociales les coman el terreno. Esto requiere aportar al mercado algo m\u00e1s que un tabl\u00f3n de anuncios clasificados y una base de datos de candidatos m\u00e1s o menos extensa. Tienen que ser m\u00e1s sociales y convertirse en un lugar donde, m\u00e1s all\u00e1 de intercambiar informaci\u00f3n sobre lo que cada parte puede ofrecer, empresas y personas puedan desarrollar relaciones, y donde puedan surgir comunidades en torno a valores o intereses afines. Tienen que volverse m\u00e1s inteligentes, perfeccionar sus herramientas de b\u00fasqueda, para facilitar que empresas y candidatos se encuentren y ayudarles a explotar e interpretar la informaci\u00f3n que contienen sus plataformas. Finalmente, necesitan liberarse de las restricciones geogr\u00e1ficas para reflejar la realidad de un mercado de trabajo cada d\u00eda m\u00e1s globalizado.<br>\n<strong>LIDERAR ES CUESTI\u00d3N <\/strong><strong>DE VALORES<\/strong><br>\nCambia el entorno, la sociedad, los modelos de negocio, los procesos, los sistemas, el mercado de trabajo. Pero si observamos a nuestro alrededor, vemos que muchas empresas siguen gestionando su capital humano conforme a los mismos principios, y utilizando las mismas t\u00e9cnicas, empleadas en los \u00faltimos cincuenta a\u00f1os. Unas formas de hacer que en numerosas ocasiones contradicen el esp\u00edritu que inspira la revoluci\u00f3n 2.0.<br>\nEl problema es que muchos directivos tienden a minusvalorar los cambios que implica el fen\u00f3meno, ponen en marcha iniciativas en diferentes medios sociales por mimetismo, o porque intuyen que \u00abhay que estar ah\u00ed\u00bb, pero sin reflexionar en el \u00abc\u00f3mo\u00bb ni el \u00abporqu\u00e9\u00bb de esas decisiones, ni ser conscientes de que la condici\u00f3n de \u00abempresa 2.0\u00bb es m\u00e1s una cuesti\u00f3n de cultura organizativa que de herramientas tecnol\u00f3gicas. A esto se a\u00f1ade que muchos, adem\u00e1s, tienden a sobrevalorar su propia capacidad de liderazgo, se aferran a f\u00f3rmulas exitosas hasta hace una d\u00e9cada, pero que hoy dif\u00edcilmente encajan con los valores de las nuevas generacio nes, los nuevos modelos organizativos y un entorno vol\u00e1til, incierto, complejo y ambiguo. El resultado es que desaprovechan gran parte del valor que podr\u00edan extraer de las nuevas tecnolog\u00edas.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>PERFIL DEL NUEVO L\u00cdDER<\/strong><br>\nQue una empresa sea o no 2.0 depende de su gente y en primer lugar de sus l\u00edderes, quienes, con su ejemplo pueden y deben facilitar que la compa\u00f1\u00eda desarrolle capacidades y valores como colaboraci\u00f3n, transparencia, innovaci\u00f3n, autonom\u00eda, confianza o meritocracia, que definen la esencia de una organizaci\u00f3n 2.0. Aunque cada empresa posea y proyecte en el mercado una \u00abmarca de liderazgo\u00bb propia (Ulrich &amp; Smallwood, 2007), creemos que la eficacia de toda organizaci\u00f3n 2.0 depende de que sus l\u00edderes re\u00fanan, al menos, las siguientes caracter\u00edsticas:<br>\n<strong>La mirada al frente. <\/strong>El l\u00edder de una organizaci\u00f3n 2.0 no est\u00e1 anclado en el ayer, sino que, siguiendo la m\u00e1xima de Harold Macmillan, \u00abutiliza el pasado como un trampol\u00edn y no como un sof\u00e1\u00bb. Su prioridad es asegurar que toda la organizaci\u00f3n se alinee con la visi\u00f3n que persigue y que ese camino se recorra lo m\u00e1s r\u00e1pido posible, entre otros motivos, porque en la nueva econom\u00eda el \u00e9xito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para conseguir econom\u00edas de red que aumenten los costos de sustituci\u00f3n y compliquen las cosas a posibles competidores.<br>\n<strong>Meritocracia.<\/strong> En una verdadera organizaci\u00f3n 2.0 el poder est\u00e1 distribuido y el \u00abordeno y mando\u00bb no funciona. El l\u00edder lo es en tanto el conjunto de la organizaci\u00f3n entiende que es quien m\u00e1s valor aporta en dicha posici\u00f3n, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda a\u00f1adir m\u00e1s valor como l\u00edder, el anterior deber\u00e1 dejarle paso.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>Autenticidad. <\/strong>Se preocupa de que exista la m\u00e1xima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organizaci\u00f3n le observan y que, en un contexto 2.0, al l\u00edder que solo vende humo se le \u00abve el plumero\u00bb enseguida. Cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones ser\u00e1 amplificada, puede ser objeto de diversas interpretaciones y causar p\u00e9rdidas de credibilidad y desorientaci\u00f3n sobre el rumbo y los valores que se quieren fomentar en la empresa.<br>\n<strong>Apertura y transparencia.<\/strong> Pero no s\u00f3lo hace lo que dice, tambi\u00e9n dice lo que hace. Comparte la informaci\u00f3n y se muestra pr\u00f3ximo y accesible. Explica el porqu\u00e9 de sus decisiones, informa de \u00e9xitos y fracasos y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la \u00fanica alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer m\u00e1s ruido que antes para captar la atenci\u00f3n de las personas. Desaf\u00eda a la organizaci\u00f3n para que elimine cualquier obst\u00e1culo que dificulte la comunicaci\u00f3n y se abra al mundo.<br>\n<strong>Di\u00e1logo<\/strong>. La comunicaci\u00f3n unidireccional no basta, prioridad del l\u00edder de una empresa 2.0 es desarrollar la inteligencia colectiva de la organizaci\u00f3n. M\u00e1s que del coeficiente intelectual de sus miembros, depende de su capacidad de relacionarse y conversar entre s\u00ed y con su entorno. Conversaciones que, adem\u00e1s de contribuir a la adaptabilidad de la organizaci\u00f3n en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, tambi\u00e9n sirven para recibir <em>feedback<\/em> y as\u00ed prevenir el \u00abs\u00edndrome del emperador desnudo\u00bb.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>Confianza.<\/strong> Es un l\u00edder que ha de conocerse bien y estar seguro de s\u00ed mismo. Ha de asumir que en este nuevo escenario no podr\u00e1 tener todo controlado; tiene que confiar y dar autonom\u00eda a los miembros de la organizaci\u00f3n para que hagan su trabajo con la m\u00e1xima libertad.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>Valent\u00eda.<\/strong> Se atreve a cuestionar el <em>status quo<\/em>, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas v\u00edas, es capaz de salir fuera de su \u00abzona de comodidad\u00bb y anima a todos los miembros de la organizaci\u00f3n a comportarse as\u00ed. No se obsesiona por las \u00abmejores pr\u00e1cticas del mercado\u00bb, sino que aspira a m\u00e1s. Un poco iconoclasta, est\u00e1 dispuesto a derribar estructuras, jerarqu\u00edas y cualquier obst\u00e1culo que reste agilidad a la organizaci\u00f3n. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son pol\u00edticamente incorrectas o ponen en riesgo su propio futuro en la empresa.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>Humildad.<\/strong> Reconoce sus carencias y est\u00e1 abierto a aprender cosas nuevas cada d\u00eda, inquietud que traslada al resto de la organizaci\u00f3n. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rinc\u00f3n, o venir de fuera. Asume que las f\u00f3rmulas y capacidades que lo llevaron a la posici\u00f3n de liderazgo no tienen por qu\u00e9 seguir siendo v\u00e1lidas en el futuro.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>Humanismo. <\/strong>Finalmente, ese l\u00edder tiene especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas est\u00e1n hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, \u00fanicas y libres, a las que hay que tratar con respeto y dignidad. Es sensible a las diferentes motivaciones \u2013extr\u00ednsecas, intr\u00ednsecas, o trascendentes\u2013 que mueven a la acci\u00f3n a cada una. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y formas de entender el mundo, pero tambi\u00e9n que no debe tratar a sus empleados<em> senior <\/em>como si perteneciesen a la \u00abgeneraci\u00f3n Y\u00bb ni esperar que se comporten como tales. Sabe que el \u00abcaf\u00e9 con leche para todos\u00bb hace tiempo que no funciona.<br>\n<strong>ENTONCES, <\/strong><strong>\u00bfQU\u00c9 NOS LO IMPIDE?<\/strong><br>\nSi tantas son las ventajas, si de ello depende la inteligencia colectiva de la organizaci\u00f3n, el aprovechamiento del potencial que brinda la tecnolog\u00eda, su adaptaci\u00f3n al entorno y su competitividad \u00bfpor qu\u00e9 muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo?<br>\nEn nuestra opini\u00f3n, las razones son m\u00faltiples y no siempre coinciden. En ocasiones se debe a falta de conciencia de los directivos de c\u00f3mo se percibe y qu\u00e9 efectos produce su estilo en las personas de la organizaci\u00f3n, y a que desconocen lo que podr\u00edan conseguir si lo modificasen.<br>\nEn otros casos, es porque no acaban de creer el car\u00e1cter estrat\u00e9gico que el capital humano tiene para las empresas en un contexto en que su valor depende cada vez m\u00e1s de sus activos intangibles: las capacidades de sus personas y su capital relacional (o social), es decir, el valor que a\u00f1ade la red de relaciones sociales que configuran la organizaci\u00f3n y la conectan con su entorno.<br>\nOtra raz\u00f3n es la escasa competencia digital de numerosos directivos y empresarios, no s\u00f3lo desconocen las soluciones tecnol\u00f3gicas existentes y sus posibilidades, tampoco son capaces de trabajar, interpretar, analizar y difundir informaci\u00f3n en un mundo saturado de ella y entender las pautas de comportamiento a seguir en un entorno donde, con frecuencia, lo real y lo virtual se confunden (Adell, 2010).<br>\nEn otras ocasiones, condicionan el comportamiento de los directivos procesos y estructuras que contradicen muchos de los valores 2.0 apuntados y el inmovilismo de algunas personas, incluso de funciones enteras, que encuentran en esas estructuras y procesos la raz\u00f3n de su existencia. Adem\u00e1s, en no pocas empresas, la funci\u00f3n de Recursos Humanos, que deber\u00eda alentar el desarrollo del liderazgo en la organizaci\u00f3n, carece de la credibilidad, y a veces tambi\u00e9n de la capacidad, necesarias para impulsar la adopci\u00f3n de patrones de comportamiento que permitir\u00edan a la empresa aprovechar al m\u00e1ximo las posibilidades del nuevo escenario.<br>\nPero, sobre todo, es cuesti\u00f3n de cultura y valores. Una organizaci\u00f3n presidida por una cultura de desconfianza y opacidad jam\u00e1s ser\u00e1 2.0. Ese estilo que lleva a numerosas empresas a prohibir a sus empleados acceder a sus redes sociales desde la computadora del trabajo \u2013como si no pudieran hacerlo desde su tel\u00e9fono m\u00f3vil y sin que les cueste\u2013. Tambi\u00e9n es la raz\u00f3n de que muchas no quieran o\u00edr hablar de teletrabajo. Prefieren a sus empleados donde los puedan ver, porque \u00aba saber qu\u00e9 har\u00e1n si no los tenemos controlados\u00bb. La falta de confianza y la consiguiente necesidad de tener todo controlado, obstaculizan que la informaci\u00f3n fluya libre.<br>\nHay que sumar un \u00faltimo factor: el miedo. Miedo a que los medios sociales amplifiquen sus errores \u2013lo que podr\u00eda refleja prudencia\u2013, y miedo a perder el control, a que queden al descubierto los secretos de la organizaci\u00f3n o su escasa adaptabilidad a los cambios del entorno, y por tanto su incapacidad para seguir ejerciendo el liderazgo en ese nuevo escenario.<br>\nEvidentemente, superar todos estos obst\u00e1culos no es tarea f\u00e1cil, hay que romper con el pasado, cuestionar las estrategias, las estructuras, los procesos, las capacidades, las personas y todas las dimensiones de la organizaci\u00f3n. Es, sin duda, un proceso de cambio que, como cualquier otro, genera dolor pero no se puede posponer indefinidamente. Antes o despu\u00e9s casi todas las organizaciones tendr\u00e1n que pasar por \u00e9l. Est\u00e1 en juego su competitividad y, en \u00faltimo t\u00e9rmino, su supervivencia.<br>\n_______________<br>\nAdell, Jordi (24\/X\/2010), \u00abCompetencia digital: mapa conceptual\u00bb, recuperado el 25\/XI2010 en http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=eAL5ZkhnBkE<br>\nAnderson, Chris (2009), <em>Free: The Future of a Radical Price, <\/em>Hyperion, Nueva York<br>\nBenito-Ruiz, Elena (2009), \u00abInfoxication 2.0.\u00bb, en Thomas, Michael, <em>Handbook of Research on Web 2.0 and Second Language Learning,<\/em> IGI-InfoSci, Pennsylvania, pp. 60-79<br>\nBoschma, Jeroen (2008), <em>Generaci\u00f3n Einstein, <\/em>Gesti\u00f3n 2000, Barcelona<br>\nClearswift (2010), \u00abGeneration Standby on the Increase\u00bb, recuperado el 11\/X\/2010, de Clearswift: Unifying Information Security: http:\/\/www.clearswift.com\/news\/press-releases\/generation-standby-on-the-increase<br>\nDans, Enrique (2010), <em>Todo va a cambiar, <\/em>Deusto, Barcelona.<br>\nHamel, Gary (17\/IX\/2010), \u00abThe Facebook Generation vs. the Fortune 500\u00bb, recuperado el 11\/XI\/2010, de FreshMIX: daily dispatches from the management vanguard, en http:\/\/www.managementexchange.com\/blog\/facebook-generation-vs-fortune-500 Locke, Christopher; Levine, Rick; Searls, Doc y Weinberger, David (2000), <em>The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual,<\/em> Perseus Books, Cambridge (MA)<br>\nMiles, Raymond E., y Snow, Charles C. 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El l\u00edder actual requiere notas diferentes; no es f\u00e1cil romper paradigmas y cuestionar todo, pero m\u00e1s que nada es cuesti\u00f3n de cultura y valores: confianza, autenticidad, apertura, transparencia, di\u00e1logo, sensibilidad\u2026 Est\u00e1 en juego su competitividad y supervivencia.","og_url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no\/","og_site_name":"Revista ISTMO","article_published_time":"2011-09-15T17:18:11+00:00","og_image":[{"url":"http:\/\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/AltDir_ilustracion-300x210.jpg","type":"","width":"","height":""}],"author":"Revista ISTMO","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Escrito por":"Revista ISTMO","Tiempo de lectura":"27 minutos"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no\/"},"author":{"name":"Revista ISTMO","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#\/schema\/person\/4bb4e04f79b564f5bc9b544cc9b69c60"},"headline":"El mundo cambia \u00bfPor qu\u00e9 los l\u00edderes no?","datePublished":"2011-09-15T17:18:11+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no\/"},"wordCount":5358,"commentCount":0,"image":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"http:\/\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/AltDir_ilustracion-300x210.jpg","keywords":["316","empresa","istmo","valores"],"articleSection":["Alta Direcci\u00f3n"],"inLanguage":"es","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no\/","url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/el-mundo-cambia-por-que-los-lideres-no\/","name":"El mundo cambia \u00bfPor qu\u00e9 los l\u00edderes no? 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