{"id":59958,"date":"2011-09-15T11:18:49","date_gmt":"2011-09-15T17:18:49","guid":{"rendered":"http:\/\/192.100.230.75\/?p=59958"},"modified":"2011-09-15T11:18:49","modified_gmt":"2011-09-15T17:18:49","slug":"la-direccion-por-competencias-de-jefe-a-coach","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/09\/15\/la-direccion-por-competencias-de-jefe-a-coach\/","title":{"rendered":"La direcci\u00f3n por competencias. De jefe a coach"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"59958\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/AltDirhombrebalon.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-full wp-image-60011\" style=\"margin: 5px;\" title=\"AltDirhombrebalon\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/AltDirhombrebalon.jpg?resize=514%2C360\" alt=\"\" width=\"514\" height=\"360\" loading=\"lazy\"><\/a><br>\n<em><span style=\"color: #800080;\">Los m\u00e9todos de gesti\u00f3n, parte fundamental para generar una cultura de desarrollo en la empresa, no est\u00e1n exentos de evoluci\u00f3n. La tradicional direcci\u00f3n por objetivos, \u00abordeno y mando\u00bb, abre paso a un modelo integral para dirigir personas y orientarlas a desempe\u00f1arse con \u00e9xito: la direcci\u00f3n por competencias.<\/span><\/em><br>\n*Bajo la supervisi\u00f3n de los profesores Mauricio Brehm Brech\u00fa y Rafael Sosa Becerra, del \u00c1rea de Direcci\u00f3n de Personal del IPADE.<br>\nUno de los principales retos que enfrentan los l\u00edderes de una empresa es c\u00f3mo enfocar los esfuerzos de cada individuo hacia el alcance de los objetivos para asegurar que se ejecute la estrategia planeada. En las \u00faltimas d\u00e9cadas han surgido diversas herramientas de gesti\u00f3n de talento que abordan el asunto con distintos enfoques. Tras una breve presentaci\u00f3n abordaremos la que responde al t\u00edtulo de este art\u00edculo.<br>\n<strong>La Direcci\u00f3n por<\/strong><strong> Objetivos (DpO)<\/strong> data de los a\u00f1os 50 y se ha presentado de distintas formas: Hoshin Kanri, <em>The One Page Management System-TOPS, <\/em>y en \u00faltimas fechas el <em>Balanced Scorecard. <\/em>Su principal objetivo es alinear los esfuerzos de los colaboradores con la estrategia de la organizaci\u00f3n partiendo de la definici\u00f3n de los objetivos, que se van desplegando por \u00e1rea, por departamento y de forma individual. Esta herramienta deja muy claro a los colaboradores <strong>qu\u00e9<\/strong><strong> <\/strong>espera la empresa de ellos y hacia d\u00f3nde deber\u00e1n enfocar sus esfuerzos, y permite generar una cultura orientada a alcanzar resultados.<br>\n<strong>La Direcci\u00f3n por<\/strong><strong> Competencias (DpC)<\/strong> surge en los a\u00f1os 90 y se enfoca a gestionar el talento de la organizaci\u00f3n al identificar las capacidades o competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada miembro para realizar su labor de forma exitosa. Ayuda a que los colaboradores tengan claro <strong>C\u00d3MO <\/strong>se espera que realicen su trabajo para asegurar el cumplimiento de la estrategia de negocio y la vivencia de la cultura organizacional. Promueve una cultura interna de desarrollo.<br>\n<strong>La Direcci\u00f3n por<\/strong><strong> Misiones (DpM)<\/strong> es una herramienta surgida en los \u00faltimos a\u00f1os, cuyo objetivo es definir en los colaboradores un <strong>PARA QU\u00c9,<\/strong> que asegure su verdadero compromiso e identificaci\u00f3n con la organizaci\u00f3n. Dejar claro \u00abqu\u00e9\u00bb se espera de los colaboradores, \u00abc\u00f3mo\u00bb deben hacerlo ayuda a generar el talento que se requiere y el reto de los l\u00edderes ser\u00e1 lograr que dicho talento permanezca. Busca brindar a los colaboradores una visi\u00f3n trascendente de su trabajo en la empresa que se manifiesta en una cultura de compromiso.<br>\n<strong>DEFINIR LAS \u00abCOMPETENCIAS\u00bb<\/strong><br>\nEste art\u00edculo se enfoca en la<strong> Direcci\u00f3n<\/strong><strong> por Competencias (DpC)<\/strong> y ofrece un marco conceptual com\u00fan para promover una cultura de desarrollo en la organizaci\u00f3n y mejorar el desempe\u00f1o de sus colaboradores.<br>\nA lo largo de los a\u00f1os se ha ido delimitando el significado de las competencias. Spencer y Spencer,<sup>1<\/sup> Levy-Leboyer,<sup>2<\/sup> Woodruffe,<sup>3<\/sup> la firma Ernest &amp; Young<sup>4<\/sup> y Boyatzis<sup>5<\/sup> han propuesto diversas definiciones. Al intentar unificarlas para tener un marco de referencia com\u00fan, consideraremos que <em>son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere una persona para realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva.<\/em><br>\nPara definir un sistema de direcci\u00f3n o gesti\u00f3n por competencias primero se debe entender la estrategia y cultura de la organizaci\u00f3n y los factores clave de su \u00e9xito (competencias organizacionales). Esta reflexi\u00f3n muestra el lugar que ocupan las personas en el modelo de negocio y ayuda a responder a las preguntas: \u00bfc\u00f3mo competimos? o \u00bfc\u00f3mo se conforma nuestra estrategia?<br>\nMichael E. Porter<sup>6<\/sup> menciona que para que una organizaci\u00f3n pueda vencer a sus rivales deber\u00e1 en primer lugar establecer ciertas diferencias en su operaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n que perduren en el tiempo y que generen mayor valor a los clientes, o al menos, un valor similar pero por menor costo. Para lograr las diferencias entre la oferta de valor y el costo de la organizaci\u00f3n, se deben implantar procesos de mejora continua, calidad total, reingenier\u00eda, etc\u00e9tera. Con el paso del tiempo estas mejoras llegan a implantarse en el resto de la industria, generan mejores pr\u00e1cticas y la ventaja desaparece pero permanece la efectividad operacional.<br>\nPor ello la estrategia de la efectividad operacional no es suficiente; Porter menciona que la verdadera estrategia competitiva se sustenta en ejecutar actividades \u00ab\u00fanicas\u00bb (factores clave de \u00e9xito o competencias organizacionales). Las empresas deben desarrollar y seleccionar un conjunto de actividades que les permitan brindar al cliente una mezcla \u00fanica de valor, que genera la \u00abdiferenciaci\u00f3n\u00bb y \u00abposicionamiento\u00bb estrat\u00e9gico con respecto al resto de la industria.<br>\nA\u00fan as\u00ed, esa posici\u00f3n \u00fanica todav\u00eda es insuficiente para garantizar una ventaja sustentable. Un posicionamiento de alto valor es atractivo para que lo imiten los competidores, por lo que continuamente debe reposicionarse a s\u00ed misma y generar un desempe\u00f1o superior.<br>\nUn alto posicionamiento implica definir qu\u00e9 actividades se deben ejecutar, c\u00f3mo configurarlas en lo individual y analizar c\u00f3mo relacionar unas con otras. Mientras la efectividad operacional se refiere a la adecuada ejecuci\u00f3n de las actividades individuales, la estrategia se refiere a su adecuada combinaci\u00f3n para generar la propuesta de valor \u00fanica.<br>\nUna vez claro el modelo de negocio, se debe responder qu\u00e9 lugar ocupa el personal. Se define la estrategia, se identifica la propuesta de valor \u00fanica para el cliente e inmersas en este proceso est\u00e1n las personas que con su talento la hacen realidad.<br>\nComo no todos los miembros del personal generan el mismo nivel de valor agregado, esta reflexi\u00f3n ayuda a identificar d\u00f3nde se encuentra el capital humano, parte del capital intelectual que se define como el conjunto de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que tienen sus miembros para generar valor a trav\u00e9s de los procesos clave del negocio.<sup>7<\/sup> No todo conocimiento, habilidad o actitud forma parte del capital humano, s\u00f3lo aquellos que requiere la organizaci\u00f3n para competir. Se podr\u00eda decir de un modo simple que en el capital humano se concentra el \u00abtalento\u00bb que la organizaci\u00f3n necesita.<br>\n<a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/ALT_2_figura1.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-60067 alignright\" title=\"ALT_2_figura1\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/ALT_2_figura1.jpg?resize=356%2C335\" alt=\"\" width=\"356\" height=\"335\" loading=\"lazy\"><\/a>Al alinear las estrategias de capital humano con las estrategias corporativas se puede identificar en d\u00f3nde se concentra el talento. La <strong>figura 1 <\/strong>presenta un modelo que ayuda a evaluar el nivel de talento de los colaboradores; vincula el nivel de competencia de la persona con su impacto en los procesos clave del negocio y con la facilidad o dificultad para generar dicha competencia de talento.<sup>8<\/sup><br>\n<strong>SISTEMA DE COMPETENCIAS: CINCO PASOS <\/strong><br>\nUna vez clara la estrategia del negocio, de las competencias organizacionales que generan ventaja competitiva y del lugar que ocupa el capital humano en el modelo de negocio es posible iniciar el dise\u00f1o del sistema de direcci\u00f3n por competencias que requiere las siguientes etapas.<br>\n<strong>I. <\/strong><strong>Definir perfiles (entrevistas <\/strong><strong>a ejecutivos y directivos)<\/strong><br>\nEl primer paso es ubicar cada puesto de la organizaci\u00f3n en la matriz que muestra el impacto en la organizaci\u00f3n <em>vs<\/em> dificultad de desarrollo, para identificar los puestos clave. Teni\u00e9ndolos claros sabremos por d\u00f3nde empezar.<br>\nDado que las competencias son <em>aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el \u00e9xito de una persona en su actividad o funci\u00f3n, <\/em>el medio m\u00e1s adecuado para identificarlas es partir del trabajo de las personas que ocupan cada puesto. Espec\u00edficamente nos interesan quienes se consideran de alto desempe\u00f1o, pero hay que entrevistar tambi\u00e9n a las personas de desempe\u00f1o promedio para contrastar unos y otros e identificar las mejores pr\u00e1cticas operativas y de ejecuci\u00f3n para cada puesto (\u00bfc\u00f3mo se hace el trabajo?).<br>\n<strong>II. <\/strong><strong>Identificar comportamientos clave <\/strong><br>\nContrastar comportamientos entre los colaboradores para identificar las diferencias que respondan a la pregunta: \u00bfQu\u00e9 hacen los m\u00e1s sobresalientes en comparaci\u00f3n con el resto de sus compa\u00f1eros para que sus resultados sean mejores?<br>\nEs esencial eliminar factores vinculados con la personalidad o temperamento porque se necesitan comportamientos que de natural se puedan ense\u00f1ar, para definir un est\u00e1ndar de actuaci\u00f3n y desempe\u00f1o.<br>\n<strong>III. <\/strong><strong>Definir <\/strong><strong><em>clusters<\/em><\/strong><strong> de competencias <\/strong><br>\nDespu\u00e9s se analizan todos los comportamientos identificados en cada puesto tratando de reconocer semejanzas entre ellos para categorizarlos y generar un modelo lo m\u00e1s simple posible. A las categor\u00edas definidas se les conoce como <em>clusters<\/em> de competencias y existen diversos dise\u00f1os seg\u00fan el autor o la empresa.<br>\nUna vez definidos los <em>clusters <\/em>de competencias se definen los sub <em>clusters.<\/em> Se analizan igual los comportamientos para categorizar cada competencia. Por ejemplo, si se identifican varios comportamientos clave que hablan de la relaci\u00f3n de colaboraci\u00f3n de las personas con sus compa\u00f1eros o con otras \u00e1reas, podr\u00edamos integrar esos comportamientos en la competencia de trabajo en equipo.<br>\nAl integrar cada comportamiento en <em>clusters<\/em> y competencias obtendremos un primer borrador del \u00abdiccionario de competencias de la organizaci\u00f3n\u00bb. Existen varios diccionarios que pueden servir de gu\u00eda para estructurar el de cada empresa.<sup>9<\/sup> No significa copiarlo, ya que lo que en verdad enriquece el modelo de competencias es la experiencia documentada del personal de alto desempe\u00f1o de la organizaci\u00f3n que har\u00e1 que el modelo refleje las mejores pr\u00e1cticas de la empresa y del sector.<br>\n<strong>IV. <\/strong><strong>Validar las competencias <\/strong><br>\nTras desarrollar el primer borrador del directorio de competencias hay que validar el modelo. El mecanismo m\u00e1s conveniente es tomar una muestra piloto de colaboradores de distintos niveles de desempe\u00f1o, evaluarlos con base en los criterios definidos en las competencias, comparar esos resultados con los de la evaluaci\u00f3n personal y ver qu\u00e9 tanto esos resultados ayudar\u00edan a los mandos a definir acciones de desarrollo. Una vez validados se publica el directorio final con la definici\u00f3n de cada competencia y los comportamientos espec\u00edficos.<br>\n<strong>V. <\/strong><strong>Alinear pol\u00edticas, procesos y pr\u00e1cticas de direcci\u00f3n de personas <\/strong><br>\nDefinido el modelo de competencias con base en la estrategia del negocio, se alinean pol\u00edticas, procesos y pr\u00e1cticas de direcci\u00f3n de personas para asegurar, atraer, desarrollar y comprometer al personal con las competencias que requiere la organizaci\u00f3n. Los procesos que deber\u00e1n alinearse son los que se muestran en la <strong>figura 2.<\/strong><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/ALT_2_figura2.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignright size-large wp-image-60066\" title=\"ALT_2_figura2\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/ALT_2_figura2-660x1024.jpg?resize=276%2C429\" alt=\"\" width=\"276\" height=\"429\" loading=\"lazy\"><\/a><br>\n<strong>C\u00d3MO EVALUAR <\/strong><strong>LAS COMPETENCIAS<\/strong><br>\nLos procesos de reclutamiento y selecci\u00f3n (internos o externos) ayudan a atraer a personas que re\u00fanan las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada puesto, que \u00absepan\u00bb, \u00abpuedan\u00bb y \u00abquieran\u00bb realizar las funciones para que se cumplan los objetivos. La gran pregunta al hablar de reclutamiento por competencias es c\u00f3mo identificar si una persona cuenta con ellas o no. Dependiendo del tipo de competencia que se desea evaluar ser\u00e1 el medio que utilicemos.<br>\n<strong>1. <\/strong><strong>Evaluaci\u00f3n de conocimientos <\/strong><strong>y habilidades<\/strong><br>\nEs muy \u00fatil iniciar analizando el curr\u00edculum que indica los estudios, cursos y posiciones que ha ocupado la persona. Para evaluar el nivel de dominio de conocimientos t\u00e9cnicos se recomienda aplicar pruebas o ex\u00e1menes.<br>\nTener una habilidad implica que la persona no s\u00f3lo \u00absabe\u00bb sino que adem\u00e1s \u00absabe hacer\u00bb. Para evaluar si un candidato posee una habilidad podr\u00edamos preparar una entrevista y definir preguntas espec\u00edficas para identificar experiencias pasadas, donde la persona pueda demostrar c\u00f3mo aplic\u00f3 esa habilidad en las acciones y decisiones tomadas en una situaci\u00f3n determinada. Esto se conoce como \u00abentrevista profunda\u00bb.<br>\nEn el caso de habilidades t\u00e9cnicas como el manejo de ciertas herramientas o equipos se recomienda elaborar una simulaci\u00f3n para que la persona muestre su nivel de pericia. Si deseamos evaluar habilidades de interrelaci\u00f3n, como el trabajo en equipo, la entrevista profunda ayuda a identificar si la persona lo ha practicado antes y diagnosticar con qu\u00e9 nivel de efectividad. Este tipo de habilidades tambi\u00e9n se pueden evaluar a trav\u00e9s de pruebas psicom\u00e9tricas y simulaciones en tiempo real llamadas<em> assesment center.<\/em><br>\n<strong>2. <\/strong><strong>Evaluaci\u00f3n de actitudes y valores <\/strong><br>\nDiagnosticar actitudes y valores es un proceso dif\u00edcil. Actitudes y habilidades de interrelaci\u00f3n, se podr\u00e1n evaluar a trav\u00e9s de la entrevista profunda, aunque existe el riesgo de que la persona no sea del todo sincera al hablar de sus experiencias pasadas.<br>\nLas pruebas psicom\u00e9tricas indican tambi\u00e9n la tendencia a ciertos comportamientos como el nivel de extroversi\u00f3n o introversi\u00f3n; si la persona es muy extrovertida podr\u00eda indicar que es capaz de hablar con un cliente para vender un producto o resolver un problema. Aunque estas pruebas brindan informaci\u00f3n sobre el candidato no son contundentes.<br>\nUna herramienta mucho m\u00e1s concluyente es la simulaci\u00f3n o <em>assesment center, <\/em>que permite ver en tiempo real y ante una situaci\u00f3n determinada, c\u00f3mo act\u00faa la persona y qu\u00e9 decisiones toma. Por ser pruebas costosas se suelen aplicar s\u00f3lo para puestos cr\u00edticos.<br>\nM\u00e1s complejo a\u00fan es evaluar los valores de la persona y ver si se alinean con los de la empresa. Los valores forman parte de la esencia, son elementos muy privados y profundos del ser. Una entrevista profunda ayuda a analizar los criterios de toma de decisi\u00f3n de la persona ante situaciones del pasado y a identificar qu\u00e9 es importante para ella, a qu\u00e9 le da valor. Tambi\u00e9n existen pruebas psicom\u00e9tricas que tratan de evaluar los valores personales o la disposici\u00f3n de las personas para actuar de forma recta.<br>\nUna \u00faltima recomendaci\u00f3n es profundizar en la vida privada y familiar de la persona, ya que conocerla en otros \u00e1mbitos de su vida ayuda a entender c\u00f3mo se comportar\u00e1 y a qu\u00e9 dar\u00e1 valor en el trabajo. Esto genera pol\u00e9mica porque se dice que el que una persona se comporte de cierta forma ante su familia y amigos no implica que sea igual en el trabajo. Cierto, pero se pueden responder estas inquietudes con algunas preguntas: \u00bfRealmente crees que una persona que enga\u00f1\u00f3 a su esposa y a sus hijos no enga\u00f1ar\u00e1 a su jefe o a sus colegas? \u00bfSe puede confiar en alguien que maltrata psicol\u00f3gica y f\u00edsicamente a los miembros de su familia? \u00bfSi no es responsable con quienes en teor\u00eda son sus seres m\u00e1s queridos, realmente lo ser\u00e1 con su trabajo?<br>\nPor \u00faltimo, aclaremos que aunque se apliquen todas estas herramientas<br>\ny se alinee el proceso de reclutamiento y selecci\u00f3n, no se garantiza una contrataci\u00f3n 100% acertada, aunque s\u00ed un proceso m\u00e1s efectivo, eficiente y enfocado a las necesidades reales del negocio.<br>\n<strong><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/AltDir_cascos.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-full wp-image-60000\" title=\"AltDir_cascos\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/AltDir_cascos.jpg?resize=390%2C195\" alt=\"\" width=\"390\" height=\"195\" loading=\"lazy\"><\/a><\/strong><strong>3. <\/strong><strong>Evaluaci\u00f3n de <\/strong><strong>las competencias directivas<sup> 10<\/sup><\/strong><br>\nLas competencias son objetivas en cuanto que podemos observarlas, pero tambi\u00e9n son subjetivas porque percibirlas depende del observador. Por ello, evaluarlas requiere un procedimiento m\u00e1s cuidadoso que el de los objetivos, hay que tener en cuenta la subjetividad.<br>\nEn los \u00faltimos a\u00f1os se ha utilizado con \u00e9xito la evaluaci\u00f3n 360\u00b0 para medir competencias. Consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compa\u00f1eros de trabajo, sus colaboradores o subordinados [\u2026] e incluso sus clientes (internos y externos) y proveedores. Lo relevante es complementar la subjetividad de la evaluaci\u00f3n tradicional \u2013en la que s\u00f3lo participa el jefe\u2013, con otros puntos de vista.<br>\nNo est\u00e1 exenta de riesgos o malas interpretaciones. Para usarla con eficacia conviene considerar varios puntos: tener muy claro y comunicar muy bien el prop\u00f3sito de la empresa al utilizarla; no es lo mismo para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de promoci\u00f3n o retribuci\u00f3n. Cuando se la vincula con el pago, se ha visto manipulada con el fin de asegurar el ingreso de los colaboradores.<br>\nSe recomienda enfocarla al principio \u00fanicamente al desarrollo y, con el tiempo y el nivel de madurez de la aplicaci\u00f3n, se decidir\u00e1 si conviene vincularla a la remuneraci\u00f3n. La pr\u00e1ctica demuestra que utilizar estas competencias como criterio de promoci\u00f3n es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas. Para que sea fiable esta herramienta necesita un entorno de confianza y cierto nivel de madurez de los miembros de la empresa.<br>\nEs necesario que se conozcan bien los l\u00edmites de confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores y que tanto evaluadores como evaluados conf\u00eden en las personas, departamentos o instituciones que tendr\u00e1n acceso a los datos. Para salvar el anonimato, se aconseja recabar la informaci\u00f3n de tres evaluadores m\u00ednimo; si se separa por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada uno. No siempre se podr\u00e1 dar esta condici\u00f3n especialmente para la categor\u00eda del superior, en estos casos, se debe informar al evaluador que su informaci\u00f3n puede presentarse desagregada.<br>\nEl evaluado debe tener cierta capacidad de decisi\u00f3n sobre quienes ser\u00e1n los evaluadores (es probable que as\u00ed acepte mejor los resultados) y tambi\u00e9n es importante que otra persona \u2013normalmente el superior\u2013, apruebe la lista de evaluadores, con m\u00e1s raz\u00f3n si los resultados se usar\u00e1n para tomar decisiones de promoci\u00f3n o retribuci\u00f3n. En cualquier caso, los evaluadores deben representar el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.<br>\nPor \u00faltimo, la eficacia y el significado de la evaluaci\u00f3n dependen tambi\u00e9n de la presentaci\u00f3n de los resultados que debe considerar las necesidades y objetivos que se pretenden alcanzar. De acuerdo a ello se decidir\u00e1 incluir o no determinadas variables. Ayuda una presentaci\u00f3n gr\u00e1fica y f\u00e1cilmente asimilable de los resultados.<br>\n<strong>DESARROLLAR <\/strong><strong>LAS COMPETENCIAS<\/strong><br>\nEvaluar las competencias es apenas el punto de partida para generar en la organizaci\u00f3n una cultura de desarrollo. Si decidimos iniciar este proceso es esencial tener muy claros en la mente los mecanismos que puedan ayudar a desarrollar las competencias individuales de los colaboradores. De no hacerlo hay el riesgo de crear insatisfacci\u00f3n y frustraci\u00f3n en los colaboradores y sus jefes directos.<br>\nLa evaluaci\u00f3n permite identificar fortalezas y \u00e1reas de oportunidad de los colaboradores y el jefe directo es el primer responsable de brindar a sus colaboradores la retroalimentaci\u00f3n de sus resultados. Pero al hablar de las \u00e1reas de oportunidad, siempre surge en el colaborador la inquietud de qu\u00e9 debe hacer para mejorar en las competencias m\u00e1s bajas; si el jefe no tiene claro qu\u00e9 mecanismos existen y cu\u00e1l es su papel y rol en ello, dif\u00edcilmente podr\u00e1 responder a la inquietud de su colaborador, lo que generar\u00e1 en ambos frustraci\u00f3n e impotencia y terminar\u00e1n culpando a la herramienta o al \u00e1rea responsable de su implantaci\u00f3n \u2013generalmente recursos humanos\u2013, de ponerlos en dicha situaci\u00f3n.<br>\nComo dijimos, competencias son los <em>conocimientos, habilidades, actitudes<\/em> y <em>valores<\/em> que requiere cada persona para realizar con \u00e9xito su trabajo. Como menciona Pablo Cardona, profesor del IESE de Barcelona, al ser diferentes cada una se desarrolla por medio de mecanismos o medios espec\u00edficos:<sup>11<\/sup><br>\nLos <strong>conocimientos <\/strong>se obtienen a trav\u00e9s de la <strong>adquisici\u00f3n de nuevos datos:<\/strong><em> informaci\u00f3n<\/em> cuantitativa y cualitativa sobre la realidad que se consigue por medio de cursos o de la lectura de libros especializados. Para desarrollar cualquier tipo de competencia \u2013por ejemplo, negociaci\u00f3n, trabajo en equipo o gesti\u00f3n del tiempo\u2013, conviene empezar por adquirir conocimientos te\u00f3ricos, sin embargo, la transmisi\u00f3n de conocimientos no es un proceso autom\u00e1tico.<br>\nLas<strong> habilidades<\/strong> son aquellas capacidades operativas que facilitan la acci\u00f3n. Su desarrollo requiere un proceso de<em> entrenamiento<\/em>. A trav\u00e9s de la repetici\u00f3n de actos se van adquiriendo nuevos h\u00e1bitos y modos de actuar m\u00e1s eficaces.<br>\nLas <strong>actitudes <\/strong>son las motivaciones que una persona tiene frente a la acci\u00f3n. Su desarrollo requiere un proceso de <em>formaci\u00f3n <\/em>que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. As\u00ed, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Este proceso de formaci\u00f3n requiere por parte del l\u00edder una labor de asesor\u00eda directiva o<em> coaching <\/em>que gu\u00ede y retroalimente el actuar de la persona para eliminar actitudes inadecuadas y forjar las adecuadas.<br>\nLos <strong>valores<\/strong> son m\u00e1s dif\u00edciles de promover porque involucran el ser de la persona. El mecanismo m\u00e1s adecuado para promoverlos o formarlos es el <strong>ejemplo de los miembros de la organizaci\u00f3n<\/strong> que debe partir de los primeros mandos. Si los l\u00edderes no los viven y respetan no se puede esperar que los niveles inferiores lo hagan.<br>\n<a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/ALT_2_figura3.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-large wp-image-60064 alignleft\" title=\"ALT_2_figura3\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/ALT_2_figura3-1024x954.jpg?resize=400%2C373\" alt=\"\" width=\"400\" height=\"373\" loading=\"lazy\"><\/a>Al hablar de desarrollo de competencias o de talento, nos preguntamos qui\u00e9nes son los actores responsables de dicho proceso. Algunos consideran que el responsable es el \u00e1rea o departamento de recursos humanos. Es cierto que esa \u00e1rea puede apoyar el proceso con herramientas que faciliten el desarrollo de competencias y brindando cursos, talleres y diversas capacitaciones orientadas a desarrollar conocimientos y habilidades acordes a los distintos mecanismos de desarrollo planteados.<br>\nEn los negocios se dice que para que una persona se desempe\u00f1e bien es necesario que <em>SEPA, PUEDA y QUIERA.<\/em> El departamento puede ayudar a los l\u00edderes a que sus colaboradores sepan (tengan los conocimientos) y en cierto nivel puedan (cuenten con las habilidades), pero poco podr\u00e1 hacer con respecto al querer (cuenten con las actitudes y valores), su desarrollo parte del jefe directo (l\u00edder).<br>\nAdem\u00e1s del l\u00edder y del departamento de recursos humanos, los sistemas y pol\u00edticas de gesti\u00f3n de la organizaci\u00f3n influyen en el desarrollo de competencias individuales.<sup>12<\/sup> Por ejemplo, si un colaborador toma cursos sobre un tema espec\u00edfico y entre su l\u00edder y el departamento de recursos humanos le definen mecanismos de evaluaci\u00f3n y seguimiento, lo ayudar\u00e1n a desarrollar la competencia. Si no existen procesos de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica ni se han desplegado los objetivos estrat\u00e9gicos por medio de la direcci\u00f3n por objetivos, los esfuerzos para desarrollar esa competencia tendr\u00e1n un impacto menor. Posiblemente la desarrolle, pero en lugar de enfocarse a los objetivos y necesidades del negocio es probable que se enfoque s\u00f3lo en sus metas individuales o en las de su departamento.<br>\nSi se desea un enfoque integral en el desarrollo de competencias individuales se debe considerar el nivel de responsabilidad y el rol del colaborador, su jefe directo, el departamento de recursos humanos y la misma organizaci\u00f3n. La <strong>figura 3<\/strong> muestra cada uno de estos actores y lo que se espera de ellos.<sup>13<br>\n<\/sup><br>\nBuena parte del auge de la asesor\u00eda directiva (<em>coaching<\/em>) en las empresas viene de la mano de un cambio de paradigma en el modo de dirigir personas. La direcci\u00f3n por objetivos, que sustituy\u00f3 en las empresas de mayor \u00e9xito a la tradicional direcci\u00f3n de \u00abordeno y mando\u00bb, est\u00e1 dejando paso ahora a un modo m\u00e1s rico y adecuado para dirigir personas: la direcci\u00f3n por competencias.<br>\nAs\u00ed lo explica J. Pfeffer, destacado investigador de la direcci\u00f3n de empresas: \u00abEl \u00e9xito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantaci\u00f3n. Esta capacidad de implantaci\u00f3n depende en gran medida de la gente que compone la organizaci\u00f3n, de c\u00f3mo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa\u00bb.<sup>14<\/sup> La direcci\u00f3n por competencias consiste en \u00abdirigir desarrollando\u00bb, es decir, conseguir los \u00abqu\u00e9s\u00bb, sin descuidar los \u00abc\u00f3mos\u00bb. Para ello es imprescindible cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o<em> coach<\/em>).<br>\nPor \u00faltimo nos enfocaremos en el rol del l\u00edder como <em>coach<\/em> de sus colaboradores y en las competencias (comportamientos) que deber\u00e1 desarrollar. El modelo que se muestra en la <strong>tabla 1<\/strong> parte del estudio de factores que influyen en la efectividad de los procesos de asesor\u00eda directiva<sup>15<\/sup> y de los comportamientos o competencias requeridos por el l\u00edder para asegurar dicha efectividad.\n<p style=\"text-align: left;\">___________<\/p>\n<p><sup> <\/sup><sup> 1<\/sup> Spencer, L. y Spencer, S., <em>Competence at Work, Models for Superior Performance. <\/em>EEUU, John Wiley &amp; Sons Inc., 1993.<br>\n<sup> 2<\/sup> Levy-Leboyer, C<em>., La gesti\u00f3n des comp\u00e9tences.<\/em> Par\u00eds, Francia, Les \u00e9ditions d\u2019organisations, 1992.<br>\n<sup> 3<\/sup> Woodruffe, C., <em>Assessment Centres: Identifying and Developing Competences,<\/em> 2\u00aa ed., Londres, Institute of Personnel Management, 1993.<br>\n<sup> 4<\/sup> Ernest &amp; Young, \u00abInnovaci\u00f3n en la gesti\u00f3n empresarial\u00bb, <em>Gesti\u00f3n por competencias,<\/em> fasc\u00edculo n\u00fam. 6. Madrid, Espa\u00f1a, Cuadernos Cinco D\u00edas, 1998.<br>\n<sup> 5<\/sup> Boyatzis, R. (1982), \u00abThe competent manager\u00bb, John Wiley &amp; Sons, Nueva York.<br>\n<sup> <\/sup><sup>6<\/sup> Porter M., \u00abWhat is Strategy\u00bb, <em>Harvard Business Review, <\/em>1996.<br>\n<sup> <\/sup><sup>7 <\/sup>Edvinsson, L. y Malone, M. <em>Intellectual Capital.<\/em> Nueva York, NY, EE.UU., HarperCollins Publishers, 1998.<br>\n<sup> 8 <\/sup>Adaptado de Edvinsson y Malone, op. cit.<br>\n<sup> 9<\/sup> Para mayor referencia sobre diccionarios de competencias se recomienda revisar la obra de la Dra. Martha Alles en su p\u00e1gina web (http:\/\/www.marthaalles.com.ar\/).<br>\n<sup>10<\/sup> Ver Cardona y Chinchilla, \u00abEvaluaci\u00f3n y desarrollo de las competencias directivas\u00bb.<br>\n<sup>11 <\/sup>Cardona y Chinchilla, \u00abEvaluaci\u00f3n y desarrollo de las competencias directivas\u00bb.<br>\n<sup>12 <\/sup>Sosa, R., \u00abFactores que influyen en la eficacia de los procesos de asesor\u00eda directiva\u00bb. M\u00e9xico, Universidad La  Salle, 2006.<br>\n<sup>13 <\/sup>Figura 4<br>\n<sup>14 <\/sup>Pfeffer, J.,<em> The Human Equation. <\/em>Boston, Harvard Business School Press, 1998.<br>\n<sup>15 <\/sup>Sosa, R., \u00abFactores que influyen en la eficacia de los procesos de asesor\u00eda directiva\u00bb.<br>\n<sup>16 <\/sup>Sancho A., \u00abEl desarrollo de las competencias directivas y la eficacia de los procesos de asesor\u00eda directiva\u00bb. M\u00e9xico, Universidad La Salle, 2010.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/ALT_2_tabla2.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-large wp-image-60070 aligncenter\" title=\"ALT_2_tabla\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/ALT_2_tabla2-780x1024.jpg?resize=780%2C1024\" alt=\"\" width=\"780\" height=\"1024\" loading=\"lazy\"><\/a><\/p>\n<figure id=\"attachment_60164\" aria-describedby=\"caption-attachment-60164\" style=\"width: 852px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/Competencias.png\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-60164\" title=\"Competencias\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/Competencias.png?resize=800%2C666\" alt=\"\" width=\"800\" height=\"666\" loading=\"lazy\"><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-60164\" class=\"wp-caption-text\">FIGURA 4<\/figcaption><\/figure>\n<p style=\"text-align: center;\">\u00a0<\/p>\n<p><\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"59958\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los m\u00e9todos de gesti\u00f3n, parte fundamental para generar una cultura de desarrollo en la empresa, no est\u00e1n exentos de evoluci\u00f3n. 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