{"id":59567,"date":"2011-07-28T09:12:09","date_gmt":"2011-07-28T15:12:09","guid":{"rendered":"http:\/\/192.100.230.75\/?p=59567"},"modified":"2011-07-28T09:12:09","modified_gmt":"2011-07-28T15:12:09","slug":"adultos-mayores-quien-los-reemplazara-ante-la-falta-de-talentos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/07\/28\/adultos-mayores-quien-los-reemplazara-ante-la-falta-de-talentos\/","title":{"rendered":"Adultos mayores. Qui\u00e9n los reemplazar\u00e1 ante la falta de talentos"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"59567\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><span style=\"color: #993366;\"><em><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/portadillacoloquio.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-full wp-image-59625\" title=\"portadillacoloquio\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/portadillacoloquio.jpg?resize=143%2C154\" alt=\"\" width=\"143\" height=\"154\" loading=\"lazy\"><\/a>Est\u00e1 comprobado que en los pr\u00f3ximos a\u00f1os no habr\u00e1 en el mundo suficientes talentos para reemplazar a quienes est\u00e1n por retirarse de la vida laboral. Por otro lado el incremento en el promedio de vida sugiere que las personas pueden entender la jubilaci\u00f3n como la libertad de planear una nueva vida que abarque nuevas alternativas, en lugar de la obligaci\u00f3n de retirarse o renunciar al trabajo.<\/em><\/span><br>\nMuchas empresas afrontan una amenaza a su capacidad para competir relacionada con la fuga de habilidades y conocimientos que se produce cada vez que un trabajador mayor con experiencia se jubila y no hay alguien listo para sucederlo. Responde a dos causas: falta de planeaci\u00f3n por parte de la empresa y falta de talentos disponibles para reemplazar a los numerosos <em>baby boomers<\/em> (personas nacidas en el auge demogr\u00e1fico de la posguerra, 1946-1950) que est\u00e1n llegando al ocaso de sus carreras.<br>\nSeg\u00fan la Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE), entre 2025 y 2030, saldr\u00e1n 12 millones de personas por a\u00f1o de la fuerza laboral mundial. Los pa\u00edses con poblaciones m\u00e1s envejecidas, como Jap\u00f3n, Italia y Alemania afrontan la mayor amenaza. En los pr\u00f3ximos 25 a\u00f1os se jubilar\u00e1 un mill\u00f3n de japoneses y los directivos deber\u00e1n cubrir esos puestos de trabajo.<br>\nJunto a la escasez de talentos, el \u00e9xodo por jubilaci\u00f3n podr\u00eda provocar un efecto paralizador en muchas econom\u00edas nacionales, al quedar una cantidad insuficiente de trabajadores activos para sostener a los jubilados. El escenario es similar en todo el mundo: las poblaciones envejecen r\u00e1pidamente y descienden las tasas de natalidad, \u00bfde d\u00f3nde saldr\u00e1n los trabajadores en el futuro?<br>\n<strong>\u00bfPOR QU\u00c9 NO <\/strong><strong>SE BUSCAN SOLUCIONES?<\/strong><br>\nA\u00fan sabiendo esto, pocos directivos buscan soluciones a largo plazo para evitar la obvia escasez de talentos. \u00bfSer\u00e1 que conf\u00edan en que la globalizaci\u00f3n y las mejoras en productividad y tecnolog\u00eda reducir\u00e1n la necesidad de trabajadores? \u00bfO habr\u00e1n bloqueado sus esfuerzos porque los m\u00e9todos del pasado no funcionan para este caso?<br>\nTodos hemos escuchado por a\u00f1os que debemos hacernos cargo de nuestro futuro y prepararnos financieramente para la jubilaci\u00f3n, y hay se\u00f1ales de que la cifra que recibiremos del gobierno o de las empresas se podr\u00eda ver reducida o eliminada. A pesar de ello y de la posibilidad de vivir m\u00e1s tiempo de lo que permite el dinero disponible, pocos adultos mayores en todo el mundo buscan trabajo para sus \u00faltimos a\u00f1os o intentan prolongar su empleo actual m\u00e1s all\u00e1 de la edad formal de jubilaci\u00f3n.<br>\nY aunque existe evidencia de que un alto porcentaje de la poblaci\u00f3n mayor todav\u00eda puede trabajar y contribuir, la mayor\u00eda no lo hace. \u00bfPor qu\u00e9? \u00bfCu\u00e1les son los obst\u00e1culos?<br>\nLos escollos son complejos y las respuestas, probablemente, sean pasos no tradicionales que tanto empresas como gobiernos habr\u00e1n de adoptar para retener m\u00e1s tiempo a los adultos mayores, que transfieran el conocimiento cr\u00edtico a sus colegas y sigan contribuyendo tanto al \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda como a la econom\u00eda de su pa\u00eds. Sin embargo, para que ocurra, empleadores y gobiernos deber\u00e1n incluir este reto en sus agendas formales, y pronto, si quieren resultados.<br>\nAnte este desaf\u00edo complejo y multifac\u00e9tico, algunos directivos buscan posicionarse en ventaja. No se trata s\u00f3lo de que los adultos mayores permanezcan actualizados y sigan contribuyendo a la fuerza laboral; tambi\u00e9n sobre c\u00f3mo sacar mayor provecho de las generaciones j\u00f3venes y c\u00f3mo hacerlo de manera consecuente con la cultura de la organizaci\u00f3n.<br>\nEn la \u00faltima d\u00e9cada, la globalizaci\u00f3n y el desarrollo tecnol\u00f3gico impulsaron la productividad y un mercado de talentos global, lo que ha enmascarado en parte los efectos de la creciente escasez de talentos y creado una falsa ilusi\u00f3n para que los directivos no planifiquen. Muchos creen que el problema en gran medida se acomodar\u00e1 solo y se concentran en temas m\u00e1s inmediatos, con la esperanza de que lo resuelvan otros antes de que sea un inconveniente mayor.<br>\nLas empresas han centrado gran parte de su atenci\u00f3n en reducir su demanda de personal y aumentar la oferta por medio de recursos como: la mejora de la eficiencia de su operaci\u00f3n el <em>outsourcing<\/em> o el traslado de instalaciones a pa\u00edses donde la oferta de talentos es mayor, pero el asunto est\u00e1 llegando al punto que requiere soluciones m\u00e1s sofisticadas, porque cada vez es m\u00e1s dif\u00edcil conseguir empleados para cubrir funciones cr\u00edticas y seguir mejorando la productividad.<br>\n<!--more--><br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>DEMOGRAF\u00cdA <\/strong><strong>DE LA FUERZA LABORAL<\/strong><br>\nUn enfoque adecuado para planificar empieza por estudiar la demograf\u00eda de la fuerza laboral actual e identificar qui\u00e9nes se acercan a la edad de jubilaci\u00f3n ahora y en un futuro cercano. Al prever la potencial reducci\u00f3n en la pr\u00f3xima d\u00e9cada, se podr\u00e1n identificar las probables deficiencias de talentos y planificar sus consecuencias comerciales.<br>\n\u00abAunque el envejecimiento de los empleados y la falta de trabajadores calificados son preocupaciones demogr\u00e1ficas importantes, s\u00f3lo 33% de los profesionales de recursos humanos le ha dado alg\u00fan seguimiento dentro de la empresa y s\u00f3lo 31% calcul\u00f3 las futuras tasas de jubilaci\u00f3n\u00bb, seg\u00fan la encuesta \u00abPron\u00f3stico para el lugar de trabajo\u00bb, que la <em>Society<\/em><em> of Human Resource Management <\/em>aplic\u00f3 en 2006 a mil 232 profesionales de recursos humanos. Es obvio que si dos tercios de los directivos no se est\u00e1n preparando, no se ha entendido el potencial efecto comercial que podr\u00eda tener\u00bb.<br>\nUn an\u00e1lisis de los planes comerciales de la empresa, las tendencias de crecimiento y otros impulsores de la oferta y demanda de mano de obra servir\u00e1n de base para prever futuras necesidades de talento. Otro paso importante es segmentar los puestos de trabajo seg\u00fan el grado de criticidad de cada uno para que la empresa cumpla sus objetivos. Con esa informaci\u00f3n se puede trazar un pron\u00f3stico de la demanda que representar\u00eda deficiencias cr\u00edticas.<br>\nLa estrategia para atraer talentos cr\u00edticos y retener a quienes ocupan puestos clave y est\u00e1n pr\u00f3ximos a jubilarse ser\u00e1 crucial para ver d\u00f3nde la empresa debe aplicar recursos para asegurar una oferta estable. El pron\u00f3stico demogr\u00e1fico y planificaci\u00f3n de la fuerza laboral se convertir\u00e1 en un elemento m\u00e1s del proceso comercial.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>APRENDIZAJE DE POR VIDA<\/strong><br>\nLa siguiente etapa en la b\u00fasqueda para incrementar la productividad requerir\u00e1 concentrarse en obtener el mejor provecho de cada individuo a lo largo de su carrera. Una econom\u00eda fuerte y vital no puede darse el lujo de tener personas que reciban educaci\u00f3n sin un objetivo claro de carrera una vez diplomadas, ni permitir que sus habilidades se hagan obsoletas sin lugar para la transici\u00f3n a una funci\u00f3n nueva y productiva para la que est\u00e9n capacitadas.\u00a0Habr\u00e1 de ponerse m\u00e1s atenci\u00f3n a la combinaci\u00f3n de habilidades, intereses y prioridades de estilos de vida de cada persona. El aprendizaje de por vida debe ser parte integral de la cultura de todos los pa\u00edses, desde la educaci\u00f3n b\u00e1sica y, en forma continuada, hasta la jubilaci\u00f3n. Tambi\u00e9n se deber\u00e1n evaluar las habilidades, actitudes y atributos de cada persona con regularidad durante toda la vida, para tener una clara idea del potencial (o su ausencia). Evaluaciones que usar\u00edan tanto el individuo como el empleador para encontrar la funci\u00f3n en la organizaci\u00f3n que mejor se adecue en cada etapa de su carrera.\u00a0Como se aprecia en la ilustraci\u00f3n 1, para optimizar el flujo de talentos, el empleador debe atraer de escuelas y universidades a las personas de mayor demanda, tanto para puestos de alta como de baja calificaci\u00f3n.\u00a0Durante la carrera de cada persona se llevar\u00e1n a cabo evaluaciones con regularidad, para prever a qu\u00e9 futuros requerimientos de talento de la organizaci\u00f3n se adecua y determinar si:\n<ul>\n<li>\u00bfHabr\u00e1 que adaptar el plan de desarrollo de la carrera del individuo para mejorar sus competencias?<\/li>\n<li>\u00bfSer\u00e1 necesario recapacitarlo para que sus habilidades no queden obsoletas ante la llegada de nueva tecnolog\u00eda o por cambios en los planes comerciales?<\/li>\n<li>\u00bfSus habilidades y aptitudes son tan demandadas que deber\u00eda entrar en un programa acelerado de capacitaci\u00f3n y desarrollo para que su aporte a la organizaci\u00f3n sea mayor y m\u00e1s r\u00e1pido?<\/li>\n<\/ul>\n<p><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/AltDirMonicaTabla1.png\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-59584\" title=\"AltDirMonicaTabla1\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/AltDirMonicaTabla1-300x300.png?resize=300%2C300\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"300\" loading=\"lazy\"><\/a>Las evaluaciones a mitad de la carrera tambi\u00e9n permiten al individuo expresar su deseo de cambiar el rumbo a otra \u00e1rea de inter\u00e9s y facilitan intercambios para determinar si es factible. En los \u00faltimos a\u00f1os de la carrera, la evaluaci\u00f3n, capacitaci\u00f3n y desarrollo son tan importantes como antes, aunque con nuevos factores a considerar.<br>\nEntre los miembros mayores, muchos poseen amplia experiencia y conocimientos, y si eligen ir tras otras oportunidades o jubilarse anticipadamente existe mayor riesgo; por ello conviene amplia las opciones disponibles tanto para los empleados como para la empresa.<br>\nPara retenerlos se les pueden ofrecer incentivos como: redise\u00f1ar el puesto para hacerlo m\u00e1s atractivo, ofrecer un horario flexible, la posibilidad de trabajo en casa, una jubilaci\u00f3n paulatina, una licencia sab\u00e1tica para que tome un descanso o tambi\u00e9n, una transici\u00f3n formal con acuerdos laborales a contrato fijo, a tiempo parcial o de consultor\u00eda que permiten esquemas m\u00e1s flexibles y una carga de trabajo m\u00e1s liviana.<br>\nOtra opci\u00f3n es la reinserci\u00f3n laboral<em> (outplacement) <\/em>a una consultora o empresa de servicios de empleo. Por supuesto, otros empleados se jubilar\u00e1n puntualmente o aceptar\u00e1n incentivos para la jubilaci\u00f3n anticipada, porque est\u00e1n listos para empezar la segunda etapa de su vida.<br>\nTodas estas alternativas deber\u00e1n sujetarse a las leyes laborales, que var\u00edan mucho en el mundo y estudiarse con cuidado antes de implementar un modelo de aprovechamiento de talentos. Si las leyes laborales son demasiado restrictivas y obsoletas para los desaf\u00edos del mercado actual, los directivos tambi\u00e9n podr\u00edan trabajar junto con sus gobiernos para adaptarlas.<br>\n<strong><!--more-->EN LAS DISTINTAS ETAPAS CAMBIAN LAS PRIORIDADES <\/strong><br>\nDijimos que es probable que los directivos de recursos humanos no se ocupen m\u00e1s en reclutar y retener talentos porque a\u00fan no saben hacerlo con eficiencia. En los \u00faltimos a\u00f1os se ha avanzado mucho para ofrecer mejor equilibrio entre vida laboral y personal, pero a\u00fan no se entiende bien qu\u00e9 significa ese equilibrio para el trabajador de edad avanzada.<br>\nCuando las personas terminan la crianza de los hijos, pasan a otra etapa y cambian sus prioridades y su forma de ver la vida. Muchos se ocupan de sus padres ancianos con problemas de salud o ayudan a sus hijos adultos con familias en crecimiento. Otros viajan por el mundo o realizan actividades que no pudieron disfrutar en sus a\u00f1os m\u00e1s j\u00f3venes.<br>\nEstos adultos activos no se parecen al estereotipo de las generaciones anteriores. M\u00e1s bien, les atrae un cambio de vida al dejar sus trabajos y buscar otras oportunidades, como empezar un negocio o volver a estudiar, algo que ni siquiera contemplaban generaciones anteriores.<br>\nMucho se ha escrito sobre el alto porcentaje de mujeres que en EUA, al llegar a los 40 o 50 a\u00f1os, en lugar de continuar su carrera empresarial, opta por empezar su propio negocio. \u00c9sta es una situaci\u00f3n similar, pero el mundo empresarial no presta todav\u00eda suficiente atenci\u00f3n al tema de involucrar a los trabajadores mayores para asegurarse de que sigan siendo miembros activos.<br>\nEst\u00e1 bien documentado que los trabajadores mayores tienden a ser m\u00e1s confiables, dedicados y leales a sus empleadores que sus colegas m\u00e1s j\u00f3venes por lo que tendr\u00edan que considerarse como objetivo de retenci\u00f3n clave, pero no siempre es el caso. \u00bfPor qu\u00e9?<br>\nEn parte porque tambi\u00e9n hay personas mayores con otro perfil, cuyas habilidades quedan atrasadas, adoptan actitudes algo c\u00ednicas o su salud en decadencia provoca ausentismo. En realidad son minor\u00eda, pero su presencia genera fuerte impresi\u00f3n negativa; en cambio a los adultos mayores activos y capaces, por lo general, se les ve m\u00e1s por sus contribuciones que por su edad, y por ello causan menos impresi\u00f3n a sus colegas como representantes de esa etapa.<br>\n<strong>C\u00d3MO RETENER <\/strong><strong>A PERSONAS CLAVE<\/strong><br>\nPara retener al adulto mayor en la fuerza laboral hay que concentrarse en los mismos temas que afectan a otros grupos:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Compensaci\u00f3n con base en el desempe\u00f1o:<\/strong><strong> <\/strong>transmitir un mensaje claro sobre el valor del individuo permite al trabajador saber c\u00f3mo se desempe\u00f1a en comparaci\u00f3n con sus pares para que no se pregunte si ha llegado al punto en que se le paga m\u00e1s por su lealtad que por su aporte.<\/li>\n<li><strong>Ser tratado<\/strong><strong> <\/strong>con el mismo respeto y dignidad que a otros empleados. Por ejemplo, pueden considerarse irrespetuosas o degradantes, bromas imprudentes sobre la edad.<\/li>\n<li><strong>Explicarle claramente qu\u00e9 se espera de \u00e9l:<\/strong> no suponer que ya lo sabe. Una nueva conducci\u00f3n y un mundo empresarial de cambios r\u00e1pidos pueden dejarlo vacilante en cuanto a sus prioridades, igual que a sus pares m\u00e1s j\u00f3venes.<\/li>\n<li><strong>Fomentar sensaci\u00f3n de pertenencia:<\/strong><strong> <\/strong>se debe prestar atenci\u00f3n para incluir a todos en los canales informales de comunicaci\u00f3n y en las actividades para fomentar el esp\u00edritu de equipo.<\/li>\n<li><strong>Ser tratado con equidad:<\/strong><strong> <\/strong>el comportamiento hacia adultos mayores puede darse en formas sutiles como planear actividades para fomentar el esp\u00edritu de equipo con las que no es af\u00edn u otorgar las oportunidades de aprendizaje a los miembros m\u00e1s j\u00f3venes.<\/li>\n<li><strong>Acceso a herramientas, recursos e informaci\u00f3n:<\/strong> igual que el resto de los empleados para desempe\u00f1ar efectivamente su funci\u00f3n.<\/li>\n<li><strong>Recibir la capacitaci\u00f3n necesaria: <\/strong>que un individuo sea mayor y bastante capaz en su funci\u00f3n no significa que no le interese seguirse capacitando o que ya no sea necesario. Las compa\u00f1\u00edas que ofrecen una cultura de aprendizaje permanente para todos los empleados tendr\u00e1n m\u00e1s \u00e9xito en ese rengl\u00f3n.<\/li>\n<li><strong>Mutua informaci\u00f3n abierta y sincera: <\/strong>con frecuencia, el trabajador mayor con habilidades ya deslucidas ignora que se est\u00e1 quedando atr\u00e1s, porque, por respeto a su edad, sus superiores y pares no quieren herir sus sentimientos. Esto lo perjudica, a veces, \u00e9l espera informaci\u00f3n sincera para abordar los asuntos de desempe\u00f1o y si no hay un canal de comunicaci\u00f3n de ida-y-vuelta, puede sentirse incapaz de adaptar su relaci\u00f3n laboral a los cambios de prioridades en su vida.<\/li>\n<li><strong>Fuerte sentido del trabajo en equipo:<\/strong><strong> <\/strong>como con todos los empleados, redunda en mayor productividad, esto es v\u00e1lido durante toda la carrera de un individuo, sea de tiempo completo o parcial.<\/li>\n<li><strong>Reconocimiento:<\/strong><strong> <\/strong>nunca es un error reconocer un trabajo bien hecho. Con frecuencia, se pasa por alto esa necesidad para todos los grupos y niveles; es a\u00fan m\u00e1s importante en per\u00edodos de mucho trabajo.<\/li>\n<li><strong>Oportunidades de progreso y desarrollo de la carrera: <\/strong>deber\u00edan estar disponibles para todos los empleados en todo momento. Es un error suponer que un individuo que se est\u00e1 \u00abdeslizando\u00bb a la jubilaci\u00f3n ya no necesita esta energ\u00eda para mejorar su desempe\u00f1o.<\/li>\n<li><strong>Entender c\u00f3mo contribuye su funci\u00f3n al \u00e9xito de la empresa:<\/strong><strong> <\/strong>las empresas evolucionan a paso r\u00e1pido y es necesario que todos los empleados entiendan claramente c\u00f3mo contribuyen con los objetivos generales, especialmente cuando hay cambios en funciones y departamentos.<\/li>\n<li><strong>Seguridad:<\/strong><strong> <\/strong>especialmente en organizaciones que se han reestructurado recientemente, el trabajador mayor con un sueldo alto puede pensar que es demasiado oneroso para seguir all\u00ed. Brindarle sensaci\u00f3n de seguridad es clave para su retenci\u00f3n y productividad.<\/li>\n<\/ul>\n<p><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/Altdir_flechas.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-59581\" title=\"Altdir_flechas\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/Altdir_flechas-300x210.jpg?resize=300%2C210\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"210\" loading=\"lazy\"><\/a>Para los adultos mayores puede haber otros elementos significativos como el entorno f\u00edsico, que puede adaptarse para que trabaje m\u00e1s c\u00f3modo (equipo de oficina desarrollado para personas artr\u00edticas, teclados y <em>mouse pads <\/em>acolchados, calculadoras y tel\u00e9fonos con n\u00fameros m\u00e1s grandes, etc\u00e9tera). Conviene que estas opciones se presenten como algo normal en el \u00e1mbito laboral de modo que no llamen la atenci\u00f3n sus limitaciones f\u00edsicas.<br>\n<strong>PARA LOS PR\u00d3XIMOs CINCO, DIEZ O VEINTE A\u00d1OS<\/strong><br>\nUn error grave y frecuente que genera descontento entre empleados de 50 a\u00f1os en adelante es suponer que ya no les interesa capacitarse o desarrollar su carrera.<br>\nPor qu\u00e9 suponer que todos los adultos mayores est\u00e1n calificados s\u00f3lo para funciones de baja responsabilidad, como ser voluntario en un hospital, en una ONG o \u00abanfitri\u00f3n\u00bb en una tienda de venta al p\u00fablico. Parte del desaf\u00edo es reconocer sus cambiantes prioridades y encontrar formas innovadoras de mantenerlos involucrados en la empresa por m\u00e1s tiempo, en funciones con valor para ambos.<br>\nLos avances m\u00e9dicos han prolongado el promedio de vida y la mayor\u00eda de los trabajos exigen menos esfuerzo f\u00edsico que a\u00f1os atr\u00e1s, por ello es razonable pensar que los empleados mayores todav\u00eda tienen mucho que aportar cuidando que sus habilidades no se tornen obsoletas, ya sea por falta de inter\u00e9s personal o porque la empresa olvida que debe inspirar una filosof\u00eda de aprendizaje de por vida.<br>\nEntre los empleados mayores hay diferencias en intereses, planes a largo plazo, bienestar financiero, salud y expectativas de longevidad. Variables que marcan su disposici\u00f3n para seguir en la fuerza laboral en los pr\u00f3ximos cinco, diez o veinte a\u00f1os; una creciente proporci\u00f3n est\u00e1 dispuesta y en condiciones de seguir contribuyendo varios a\u00f1os, siempre que se los involucre y se los incentive a ello.<br>\nSeg\u00fan la  Asociaci\u00f3n Estadounidense de Personas Jubiladas (AARP, por sus siglas en ingl\u00e9s), casi 70% de los trabajadores a\u00fan no jubilados dice que su plan es trabajar cuando se jubile o nunca jubilarse del todo. Junto a la expectativa de trabajar m\u00e1s tiempo, est\u00e1 hacerlo de manera diferente: con flexibilidad de horario, con tiempos libres para atender a familiares u otras prioridades personales o con un esquema reducido antes de jubilarse por completo.<br>\nEn cambio la mayor\u00eda de las empresas estadounidenses, lo que ofrece es m\u00e1s dinero en el mismo trabajo a tiempo completo por un lapso m\u00e1s prolongado. La AARP aplic\u00f3 hace poco una encuesta a trabajadores mayores sobre los aspectos fundamentales del trabajo ideal. 55 % indic\u00f3 que era fundamental trabajar a tiempo parcial y 41% que era trabajar desde el hogar. Una cantidad adecuada de licencia-paga y un esquema de trabajo flexible lideraron las prioridades con 86 y 76% respectivamente. (Estudio sobre el trabajo y la carrera, 2002).<br>\nHoy hay pocas alternativas para quienes desean quedarse con su empresa pero cambiando la naturaleza de su relaci\u00f3n laboral durante la transici\u00f3n a la jubilaci\u00f3n.<br>\n<strong><!--more-->LOS INVOLUCRADOS GENERAN MEJORES ACUERDOS<\/strong><br>\n\u00bfC\u00f3mo crear opciones de trabajo que impliquen compromisos menores que el trabajo a tiempo completo, sin perder productividad, calidad y continuidad? La respuesta radica en una visi\u00f3n hol\u00edstica de la fuerza laboral y en redefinir los puestos de trabajo seg\u00fan las tareas y competencias. As\u00ed se podr\u00e1n dividir con l\u00f3gica las funciones de tiempo completo en nuevas funciones que se pueden desempe\u00f1ar efectivamente de nuevas maneras.<br>\nSe deber\u00e1n cuidar mejor las interdependencias entre los nuevos puestos de trabajo y otras funciones de la empresa para asegurar continuidad en los flujos de informaci\u00f3n y entre los equipos de trabajo. Para ello, en vez de delegar toda la responsabilidad al departamento de recursos humanos, recomendamos compartirla con los empleados interesados para definir un programa piloto que puede ser modelo para el resto de la organizaci\u00f3n.<br>\nExperiencias pasadas de madres que trabajan fuera de su hogar\u00a0 han demostrado que las personas m\u00e1s adecuadas para dise\u00f1ar alternativas que mejoran el equilibrio entre vida laboral y personal y para encontrar la forma correcta de estructurar estos trabajos son quienes tienen mayor inter\u00e9s en que funcione. Lo mismo deber\u00eda ocurrir con los adultos mayores que desean probar acuerdos alternativos. Un proyecto piloto permitir\u00eda a la empresa avanzar con mayor rapidez en los acuerdos de trabajo temporal.<br>\nEs claro que la mayor\u00eda de las empresas necesitar\u00e1 unos a\u00f1os para determinar c\u00f3mo ofrecer funciones a tiempo parcial; ser\u00e1 dif\u00edcil implementar esquemas fijos e interesantes y consecuentes. Quiz\u00e1 sean necesarios otros pasos previos, por ejemplo trabajar con base en proyectos, con horario a tiempo completo por algunas semanas y luego un tiempo libre al finalizar el proyecto.<br>\nHay tambi\u00e9n otros recursos emergentes para conseguir a personas mayores capacitadas:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Contratar especialistas en reclutamiento con experiencia en trabajadores mayores: <\/strong>sus objetivos laborales y prioridades personales son diferentes a los de sus pares m\u00e1s j\u00f3venes, y los reclutadores conocen estas diferencias.<\/li>\n<li><strong>Aliarse con una asociaci\u00f3n nacional o local para personas mayores<\/strong><strong> <\/strong>puede ser la puerta de acceso a quienes buscan diversidad de acuerdos laborales, a tiempo completo, parcial o por proyectos.<\/li>\n<li><strong>Buscar en asociaciones sectoriales para cubrir baches de talentos espec\u00edficos, <\/strong>por ejemplo, el Colegio Nacional de Ingenieros cuenta con una red de retirados a quienes les podr\u00eda interesar trabajar en forma permanente, temporaria o por contrato.<\/li>\n<li><strong>Asociarse con una empresa respetada de servicios de empleo; <\/strong>como los trabajadores mayores muchas veces desean la flexibilidad del trabajo contingente, esas empresas generalmente tienen una red de trabajadores calificados y confiables de todas las edades y perfiles demogr\u00e1ficos dispuestos a emplearse de manera inmediata.<\/li>\n<li><strong>Desarrollar una organizaci\u00f3n de ex empleados,<\/strong> mantener conexi\u00f3n, especialmente con aquellos con habilidades cr\u00edticas, puede hacer factible volver a contratarlos para un trabajo a tiempo parcial o de consultor\u00eda. Los jubilados de la empresa podr\u00edan interesarse en la tutor\u00eda de empleados m\u00e1s j\u00f3venes.<\/li>\n<li><strong>Cubrir estrat\u00e9gicamente la escasez de talentos al reclutar a trabajadores mayores.<\/strong> Una encuesta reciente de Manpower, a casi 37.000 empleadores de 27 pa\u00edses y territorios, revel\u00f3 los 10 puestos m\u00e1s dif\u00edciles de cubrir y ocupar en todo el mundo. (Tabla 1)<\/li>\n<\/ul>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-59585\" title=\"AltDirMonicaTabla2\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/AltDirMonicaTabla2-163x300.png?resize=163%2C300\" alt=\"\" width=\"163\" height=\"300\" loading=\"lazy\"><br>\n<strong>DECISIONES <\/strong><strong>CORRECTAS DE VIDA<\/strong><br>\nAl pensar en jubilarse, los trabajadores mayores enfrentan un c\u00famulo desconcertante de alternativas, preocupaciones y potenciales riesgos que puede ser muy estresante porque la jubilaci\u00f3n ahora es diferente a la generaci\u00f3n anterior y carecemos de marcos de referencia para saber si estamos tomando las decisiones correctas.<br>\nHace varias d\u00e9cadas, cuando se crearon los programas de jubilaci\u00f3n y pensiones de los gobiernos, la expectativa de vida era mucho m\u00e1s corta, ahora, al planear la jubilaci\u00f3n se debe asumir que podr\u00eda estarse definiendo el futuro por un per\u00edodo de 20 a 30 a\u00f1os o m\u00e1s.<br>\nCon todos estos factores, es evidente que se debe planificar la segunda mitad de la vida con tanto o m\u00e1s cuidado que la primera. Ahora podemos definir a la jubilaci\u00f3n como la libertad de planear una nueva vida que abarque nuevas alternativas, en lugar de la obligaci\u00f3n de retirarse o renunciar a trabajar.<br>\nMuchos empleadores piensan que no les corresponde involucrarse en procesos de decisi\u00f3n tan personales, sin embargo, si quieren contar con ellos tendr\u00edan que cumplir un papel aunque sea menor y ayudarlos a entender sus alternativas de trabajo, sus habilidades y atributos, y hasta qu\u00e9 punto la empresa est\u00e1 dispuesta a trabajar en una forma aceptable para ambas partes.<br>\nEl empleador deber\u00eda pensar en ofrecer, como un servicio m\u00e1s para el empleado, un proceso de pre-jubilaci\u00f3n que por lo general prestan consultores calificados que lo asistir\u00e1n para decidir si posee la motivaci\u00f3n para seguir trabajando y si est\u00e1 listo financiera, psicol\u00f3gica y f\u00edsicamente para jubilarse.<br>\nComo parte de este proceso, conviene que el empleado analice los siguientes puntos:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfHe aprovechado las oportunidades de capacitaci\u00f3n para que mis habilidades est\u00e9n actualizadas y permanezca pertinente para mi empleador?<\/li>\n<li>Si sigo trabajando, \u00bfquiero seguir en la misma funci\u00f3n o probar algo nuevo?<\/li>\n<li>Si me jubilo ahora, \u00bftengo los medios econ\u00f3micos para financiarme y financiar a mis dependientes durante mi \u2013y su\u2013 potencial resto de la vida?<\/li>\n<li>Si en alg\u00fan momento en el futuro algo cambia y mi ingreso por jubilaci\u00f3n, se reduce o elimina, \u00bfpodr\u00e9 pagar mis cuentas, o tendr\u00e9 que buscar trabajo?<\/li>\n<li>Si me jubilo y luego me quedo sin dinero, \u00bfser\u00e1n suficientes mis habilidades para conseguir empleo dentro de 10 o 20 a\u00f1os?<\/li>\n<li>Si el empleado est\u00e1 listo para jubilarse \u2013en unos meses o a\u00f1os\u2013, se aconseja brindarle los recursos para desarrollar un plan efectivo de transici\u00f3n personal para priorizar c\u00f3mo quiere pasar el tiempo \u2013con la familia y amigos, estudiar, realizar actividades de servicio social, espirituales, de ocio y bienestar\u2013; determinar d\u00f3nde quiere vivir; definir las implicaciones y estudiar alternativas para seguir trabajando.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>TRANSFERENCIA <\/strong><strong>DE CONOCIMIENTOS<\/strong><br>\nAntes de que se produzca el \u00e9xodo de talentos, la empresa requiere planear la transferencia de conocimientos para retener el capital intelectual.<br>\nComo se aprecia en la ilustraci\u00f3n 2, el primer paso es analizar el requerimiento de talentos para determinar las prioritarias, ver cu\u00e1les tienen mayor riesgo de fuga de cerebros y concentrar esfuerzos en ellas.<br>\n<a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/AltDirMonicaTabla3.png\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-59586\" title=\"AltDirMonicaTabla3\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/AltDirMonicaTabla3-300x225.png?resize=300%2C225\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"225\" loading=\"lazy\"><\/a>No es posible retener todo el capital intelectual, pero s\u00ed:<\/p>\n<ul>\n<li>Identificar conocimientos y proyectos cr\u00edticos que deben ser transferidos.<\/li>\n<li>Documentar informaci\u00f3n, procesos y contactos importantes.<\/li>\n<li>Crear un programa de tutor\u00eda por el cual el empleado que se va asesore a su sucesor.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Otra alternativa es crear comunidades de pr\u00e1ctica, grupos de todas las \u00e1reas de la empresa que se re\u00fanen personal y virtualmente para compartir informaci\u00f3n. Pueden incluir a gerentes jubilados recientemente e involucrarlos para que conduzcan seminarios y que los empleados nuevos \u00absigan de cerca\u00bb a sus colegas con m\u00e1s antig\u00fcedad como parte de un proceso de tutor\u00eda.<br>\nTambi\u00e9n se puede formar un grupo de empleados jubilados disponibles para trabajar en diversos proyectos para preservar el conocimiento institucional. As\u00ed tendr\u00e1n libertad para planear sus agendas y dedicar tiempo a otras actividades personales, a la vez que mantienen sus habilidades y siguen haciendo trabajos interesantes en forma peri\u00f3dica. Asociar a un empleado joven con un jubilado experimentado es otra forma efectiva de transferir capital intelectual.<br>\nUna econom\u00eda sostenible y en crecimiento no ser\u00e1 factible en un futuro escaso de talentos sin un mercado laboral s\u00f3lido y vigoroso que incluya a los trabajadores mayores y a otros grupos hoy no representados en la fuerza laboral.<br>\nLos gobiernos tambi\u00e9n deber\u00e1n crear estrategias de desarrollo y utilizaci\u00f3n de talentos si quieren ser competitivos y fortalecer la econom\u00eda del pa\u00eds para el futuro. El desaf\u00edo radica en alinear los intereses y habilidades de los adultos mayores con los intereses y requerimientos de la empresa, y hacerlo antes de que explote la burbuja de las jubilaciones y cause estragos en otros sectores de la sociedad. (Datos <em>Manpower<\/em>)<br>\n<strong> <\/strong><\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"59567\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Leer despu\u00e9s 0Est\u00e1 comprobado que en los pr\u00f3ximos a\u00f1os no habr\u00e1 en el mundo suficientes talentos para reemplazar a quienes est\u00e1n por retirarse de la vida laboral. Por otro lado el incremento en el promedio de vida sugiere que las personas pueden entender la jubilaci\u00f3n como la libertad de planear una nueva vida que abarque nuevas alternativas, en lugar de la obligaci\u00f3n de retirarse o renunciar al trabajo. Muchas empresas afrontan una amenaza a su capacidad para competir relacionada con la fuga de habilidades y conocimientos que se produce cada vez que un trabajador mayor con experiencia se jubila y no hay alguien listo para sucederlo. Responde a dos causas: falta de planeaci\u00f3n por parte de la empresa y falta de talentos disponibles para reemplazar a los numerosos baby boomers (personas nacidas en el auge demogr\u00e1fico de la posguerra, 1946-1950) que est\u00e1n llegando al ocaso de sus carreras. Seg\u00fan la Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE), entre 2025 y 2030, saldr\u00e1n 12 millones de personas por a\u00f1o de la fuerza laboral mundial. Los pa\u00edses con poblaciones m\u00e1s envejecidas, como Jap\u00f3n, Italia y Alemania afrontan la mayor amenaza. En los pr\u00f3ximos 25 a\u00f1os se jubilar\u00e1 un mill\u00f3n de japoneses y los directivos deber\u00e1n cubrir esos puestos de trabajo. Junto a la escasez de talentos, el \u00e9xodo por jubilaci\u00f3n podr\u00eda provocar un efecto paralizador en muchas econom\u00edas nacionales, al quedar una cantidad insuficiente de trabajadores activos para sostener a los jubilados. El escenario es similar en todo el mundo: las poblaciones envejecen r\u00e1pidamente y descienden las tasas de natalidad, \u00bfde d\u00f3nde saldr\u00e1n los trabajadores en el futuro? \u00bfPOR QU\u00c9 NO SE BUSCAN SOLUCIONES? A\u00fan sabiendo esto, pocos directivos buscan soluciones a largo plazo para evitar la obvia escasez de talentos. \u00bfSer\u00e1 que conf\u00edan en que la globalizaci\u00f3n y las mejoras en productividad y tecnolog\u00eda reducir\u00e1n la necesidad de trabajadores? \u00bfO habr\u00e1n bloqueado sus esfuerzos porque los m\u00e9todos del pasado no funcionan para este caso? Todos hemos escuchado por a\u00f1os que debemos hacernos cargo de nuestro futuro y prepararnos financieramente para la jubilaci\u00f3n, y hay se\u00f1ales de que la cifra que recibiremos del gobierno o de las empresas se podr\u00eda ver reducida o eliminada. A pesar de ello y de la posibilidad de vivir m\u00e1s tiempo de lo que permite el dinero disponible, pocos adultos mayores en todo el mundo buscan trabajo para sus \u00faltimos a\u00f1os o intentan prolongar su empleo actual m\u00e1s all\u00e1 de la edad formal de jubilaci\u00f3n. Y aunque existe evidencia de que un alto porcentaje de la poblaci\u00f3n mayor todav\u00eda puede trabajar y contribuir, la mayor\u00eda no lo hace. \u00bfPor qu\u00e9? \u00bfCu\u00e1les son los obst\u00e1culos? Los escollos son complejos y las respuestas, probablemente, sean pasos no tradicionales que tanto empresas como gobiernos habr\u00e1n de adoptar para retener m\u00e1s tiempo a los adultos mayores, que transfieran el conocimiento cr\u00edtico a sus colegas y sigan contribuyendo tanto al \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda como a la econom\u00eda de su pa\u00eds. Sin embargo, para que ocurra, empleadores y gobiernos deber\u00e1n incluir este reto en sus agendas formales, y pronto, si quieren resultados. Ante este desaf\u00edo complejo y multifac\u00e9tico, algunos directivos buscan posicionarse en ventaja. No se trata s\u00f3lo de que los adultos mayores permanezcan actualizados y sigan contribuyendo a la fuerza laboral; tambi\u00e9n sobre c\u00f3mo sacar mayor provecho de las generaciones j\u00f3venes y c\u00f3mo hacerlo de manera consecuente con la cultura de la organizaci\u00f3n. En la \u00faltima d\u00e9cada, la globalizaci\u00f3n y el desarrollo tecnol\u00f3gico impulsaron la productividad y un mercado de talentos global, lo que ha enmascarado en parte los efectos de la creciente escasez de talentos y creado una falsa ilusi\u00f3n para que los directivos no planifiquen. Muchos creen que el problema en gran medida se acomodar\u00e1 solo y se concentran en temas m\u00e1s inmediatos, con la esperanza de que lo resuelvan otros antes de que sea un inconveniente mayor. Las empresas han centrado gran parte de su atenci\u00f3n en reducir su demanda de personal y aumentar la oferta por medio de recursos como: la mejora de la eficiencia de su operaci\u00f3n el outsourcing o el traslado de instalaciones a pa\u00edses donde la oferta de talentos es mayor, pero el asunto est\u00e1 llegando al punto que requiere soluciones m\u00e1s sofisticadas, porque cada vez es m\u00e1s dif\u00edcil conseguir empleados para cubrir funciones cr\u00edticas y seguir mejorando la productividad. Leer despu\u00e9s 0<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[146,109,110,111],"class_list":["post-59567","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_315","tag-empresa","tag-istmo","tag-valores"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Adultos mayores. Qui\u00e9n los reemplazar\u00e1 ante la falta de talentos - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/07\/28\/adultos-mayores-quien-los-reemplazara-ante-la-falta-de-talentos\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Adultos mayores. Qui\u00e9n los reemplazar\u00e1 ante la falta de talentos\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0Est\u00e1 comprobado que en los pr\u00f3ximos a\u00f1os no habr\u00e1 en el mundo suficientes talentos para reemplazar a quienes est\u00e1n por retirarse de la vida laboral. 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Los pa\u00edses con poblaciones m\u00e1s envejecidas, como Jap\u00f3n, Italia y Alemania afrontan la mayor amenaza. En los pr\u00f3ximos 25 a\u00f1os se jubilar\u00e1 un mill\u00f3n de japoneses y los directivos deber\u00e1n cubrir esos puestos de trabajo. Junto a la escasez de talentos, el \u00e9xodo por jubilaci\u00f3n podr\u00eda provocar un efecto paralizador en muchas econom\u00edas nacionales, al quedar una cantidad insuficiente de trabajadores activos para sostener a los jubilados. El escenario es similar en todo el mundo: las poblaciones envejecen r\u00e1pidamente y descienden las tasas de natalidad, \u00bfde d\u00f3nde saldr\u00e1n los trabajadores en el futuro? \u00bfPOR QU\u00c9 NO SE BUSCAN SOLUCIONES? A\u00fan sabiendo esto, pocos directivos buscan soluciones a largo plazo para evitar la obvia escasez de talentos. \u00bfSer\u00e1 que conf\u00edan en que la globalizaci\u00f3n y las mejoras en productividad y tecnolog\u00eda reducir\u00e1n la necesidad de trabajadores? \u00bfO habr\u00e1n bloqueado sus esfuerzos porque los m\u00e9todos del pasado no funcionan para este caso? Todos hemos escuchado por a\u00f1os que debemos hacernos cargo de nuestro futuro y prepararnos financieramente para la jubilaci\u00f3n, y hay se\u00f1ales de que la cifra que recibiremos del gobierno o de las empresas se podr\u00eda ver reducida o eliminada. A pesar de ello y de la posibilidad de vivir m\u00e1s tiempo de lo que permite el dinero disponible, pocos adultos mayores en todo el mundo buscan trabajo para sus \u00faltimos a\u00f1os o intentan prolongar su empleo actual m\u00e1s all\u00e1 de la edad formal de jubilaci\u00f3n. Y aunque existe evidencia de que un alto porcentaje de la poblaci\u00f3n mayor todav\u00eda puede trabajar y contribuir, la mayor\u00eda no lo hace. \u00bfPor qu\u00e9? \u00bfCu\u00e1les son los obst\u00e1culos? Los escollos son complejos y las respuestas, probablemente, sean pasos no tradicionales que tanto empresas como gobiernos habr\u00e1n de adoptar para retener m\u00e1s tiempo a los adultos mayores, que transfieran el conocimiento cr\u00edtico a sus colegas y sigan contribuyendo tanto al \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda como a la econom\u00eda de su pa\u00eds. Sin embargo, para que ocurra, empleadores y gobiernos deber\u00e1n incluir este reto en sus agendas formales, y pronto, si quieren resultados. Ante este desaf\u00edo complejo y multifac\u00e9tico, algunos directivos buscan posicionarse en ventaja. 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Muchas empresas afrontan una amenaza a su capacidad para competir relacionada con la fuga de habilidades y conocimientos que se produce cada vez que un trabajador mayor con experiencia se jubila y no hay alguien listo para sucederlo. Responde a dos causas: falta de planeaci\u00f3n por parte de la empresa y falta de talentos disponibles para reemplazar a los numerosos baby boomers (personas nacidas en el auge demogr\u00e1fico de la posguerra, 1946-1950) que est\u00e1n llegando al ocaso de sus carreras. Seg\u00fan la Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE), entre 2025 y 2030, saldr\u00e1n 12 millones de personas por a\u00f1o de la fuerza laboral mundial. Los pa\u00edses con poblaciones m\u00e1s envejecidas, como Jap\u00f3n, Italia y Alemania afrontan la mayor amenaza. En los pr\u00f3ximos 25 a\u00f1os se jubilar\u00e1 un mill\u00f3n de japoneses y los directivos deber\u00e1n cubrir esos puestos de trabajo. Junto a la escasez de talentos, el \u00e9xodo por jubilaci\u00f3n podr\u00eda provocar un efecto paralizador en muchas econom\u00edas nacionales, al quedar una cantidad insuficiente de trabajadores activos para sostener a los jubilados. El escenario es similar en todo el mundo: las poblaciones envejecen r\u00e1pidamente y descienden las tasas de natalidad, \u00bfde d\u00f3nde saldr\u00e1n los trabajadores en el futuro? \u00bfPOR QU\u00c9 NO SE BUSCAN SOLUCIONES? A\u00fan sabiendo esto, pocos directivos buscan soluciones a largo plazo para evitar la obvia escasez de talentos. \u00bfSer\u00e1 que conf\u00edan en que la globalizaci\u00f3n y las mejoras en productividad y tecnolog\u00eda reducir\u00e1n la necesidad de trabajadores? \u00bfO habr\u00e1n bloqueado sus esfuerzos porque los m\u00e9todos del pasado no funcionan para este caso? Todos hemos escuchado por a\u00f1os que debemos hacernos cargo de nuestro futuro y prepararnos financieramente para la jubilaci\u00f3n, y hay se\u00f1ales de que la cifra que recibiremos del gobierno o de las empresas se podr\u00eda ver reducida o eliminada. A pesar de ello y de la posibilidad de vivir m\u00e1s tiempo de lo que permite el dinero disponible, pocos adultos mayores en todo el mundo buscan trabajo para sus \u00faltimos a\u00f1os o intentan prolongar su empleo actual m\u00e1s all\u00e1 de la edad formal de jubilaci\u00f3n. Y aunque existe evidencia de que un alto porcentaje de la poblaci\u00f3n mayor todav\u00eda puede trabajar y contribuir, la mayor\u00eda no lo hace. \u00bfPor qu\u00e9? \u00bfCu\u00e1les son los obst\u00e1culos? Los escollos son complejos y las respuestas, probablemente, sean pasos no tradicionales que tanto empresas como gobiernos habr\u00e1n de adoptar para retener m\u00e1s tiempo a los adultos mayores, que transfieran el conocimiento cr\u00edtico a sus colegas y sigan contribuyendo tanto al \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda como a la econom\u00eda de su pa\u00eds. Sin embargo, para que ocurra, empleadores y gobiernos deber\u00e1n incluir este reto en sus agendas formales, y pronto, si quieren resultados. Ante este desaf\u00edo complejo y multifac\u00e9tico, algunos directivos buscan posicionarse en ventaja. No se trata s\u00f3lo de que los adultos mayores permanezcan actualizados y sigan contribuyendo a la fuerza laboral; tambi\u00e9n sobre c\u00f3mo sacar mayor provecho de las generaciones j\u00f3venes y c\u00f3mo hacerlo de manera consecuente con la cultura de la organizaci\u00f3n. En la \u00faltima d\u00e9cada, la globalizaci\u00f3n y el desarrollo tecnol\u00f3gico impulsaron la productividad y un mercado de talentos global, lo que ha enmascarado en parte los efectos de la creciente escasez de talentos y creado una falsa ilusi\u00f3n para que los directivos no planifiquen. Muchos creen que el problema en gran medida se acomodar\u00e1 solo y se concentran en temas m\u00e1s inmediatos, con la esperanza de que lo resuelvan otros antes de que sea un inconveniente mayor. Las empresas han centrado gran parte de su atenci\u00f3n en reducir su demanda de personal y aumentar la oferta por medio de recursos como: la mejora de la eficiencia de su operaci\u00f3n el outsourcing o el traslado de instalaciones a pa\u00edses donde la oferta de talentos es mayor, pero el asunto est\u00e1 llegando al punto que requiere soluciones m\u00e1s sofisticadas, porque cada vez es m\u00e1s dif\u00edcil conseguir empleados para cubrir funciones cr\u00edticas y seguir mejorando la productividad. Leer despu\u00e9s 0","og_url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/07\/28\/adultos-mayores-quien-los-reemplazara-ante-la-falta-de-talentos\/","og_site_name":"Revista ISTMO","article_published_time":"2011-07-28T15:12:09+00:00","og_image":[{"url":"http:\/\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/portadillacoloquio.jpg","type":"","width":"","height":""}],"author":"Revista ISTMO","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Escrito por":"Revista ISTMO","Tiempo de lectura":"23 minutos"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/07\/28\/adultos-mayores-quien-los-reemplazara-ante-la-falta-de-talentos\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/07\/28\/adultos-mayores-quien-los-reemplazara-ante-la-falta-de-talentos\/"},"author":{"name":"Revista ISTMO","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#\/schema\/person\/4bb4e04f79b564f5bc9b544cc9b69c60"},"headline":"Adultos mayores. 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