{"id":58800,"date":"2011-03-28T19:32:00","date_gmt":"2011-03-29T01:32:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.100.230.75\/?p=58800"},"modified":"2011-03-28T19:32:00","modified_gmt":"2011-03-29T01:32:00","slug":"todo-sobre-la-generacion-y","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2011\/03\/28\/todo-sobre-la-generacion-y\/","title":{"rendered":"Todo sobre la generaci\u00f3n \u00abY\u00bb"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"58800\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/03\/AltDirGeneracionY.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-full wp-image-58840\" style=\"margin: 5px;\" title=\"AltDirGeneracionY\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/03\/AltDirGeneracionY.jpg?resize=514%2C360\" alt=\"\" width=\"514\" height=\"360\" loading=\"lazy\"><\/a><span style=\"color: #800080;\"><em>Los j\u00f3venes de la generaci\u00f3n \u00abY\u00bb tienen muy claro que todo cambia en poco tiempo y que de ellos depende su trayectoria vital. Est\u00e1n dispuestos a dar mucho, pero esperan de la empresa determinadas cosas que m\u00e1s vale que sus jefes, de otras generaciones, las conozcan si quieren conservarlos.<\/em><\/span><br>\nLos miembros de la  Generaci\u00f3n \u00abY\u00bb, nacidos entre 1980 y 2000, crecieron conectados a sus amigos en redes virtuales, compran y venden por internet art\u00edculos que s\u00f3lo existen para el consumo de sus avatares y viven en metaversos.<br>\nComparten experiencias sustancialmente diferentes a generaciones previas ya instaladas en el mundo laboral, y eso es justo lo que distingue a una generaci\u00f3n: el haber nacido en los mismos a\u00f1os y por ello haber compartido a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores. No extra\u00f1a entonces que tengan una visi\u00f3n similar de la vida y del trabajo y, como consecuencia, se d\u00e9 entre ellos un alto grado de cohesi\u00f3n en sus perspectivas, actitudes y motivaciones.<sup>1<\/sup><br>\nPosiblemente, la velocidad de los cambios que han vivido junto a las importantes transformaciones que se han sucedido en las vidas de sus padres, definen un estilo para afrontar las nuevas demandas del entorno muy caracter\u00edstico de este grupo generacional. Los domina el corto plazo porque tienen muy experimentado que los sucesos, la informaci\u00f3n, la tecnolog\u00eda, todo, caduca al poco tiempo. Sin embargo, este ritmo vertiginoso no les impide pensar.<br>\nComo afirma un estudio reciente de la London Business School, estos j\u00f3venes claramente se destacan por su actitud reflexiva.<sup>2<\/sup> Constantemente est\u00e1n recapacitando sobre la relaci\u00f3n con ellos mismos, sus trabajos y sus vidas. En un momento en el que viejas estructuras, \u00adcomo el empleo de por vida\u00ad, est\u00e1n en extinci\u00f3n, las nuevas generaciones consideran que cada persona es responsable de dar forma a su propia trayectoria vital.<sup>3<\/sup><br>\nAportan una mirada diferente y un nuevo estilo de trabajo. Traen a la empresa la capacidad de interactuar <em>online<\/em>, en equipos distribuidos y flexibles, con tecnolog\u00eda en constante evoluci\u00f3n y desarrollan el tipo de productos que demandan sus iguales. Adem\u00e1s saben d\u00f3nde encontrarlos porque crecieron con ellos: los canales de distribuci\u00f3n, de comunicaci\u00f3n, de interactuaci\u00f3n. Se han acostumbrado a vivir, aprender y a relacionarse en tiempo real, en mundos virtuales y no trasladables a la realidad f\u00edsica, y de modo remoto, no est\u00e1n dispuestos a ser \u00abintegrados\u00bb en la empresa sin m\u00e1s, porque la descripci\u00f3n de puesto as\u00ed lo especifica. No est\u00e1n dispuestos a \u00abcontribuir\u00bb<em> <\/em>sin m\u00e1s, a cambio de una paga y promesas a largo plazo.<br>\nCon la generaci\u00f3n \u00abY\u00bb no hay que esforzarse para integrarlos a un puesto de trabajo, sino ver c\u00f3mo adaptar esa tarea a sus competencias y preferencias. Hay que hacer este esfuerzo, o de lo contrario se estar\u00e1n perdiendo oportunidades. Sin olvidar que estos j\u00f3venes, adem\u00e1s de lo que aportan, entienden muy bien a esos clientes y proveedores que pertenecen a su generaci\u00f3n. As\u00ed que ser\u00e1 mejor no s\u00f3lo aceptarlos sino llegar a entenderlos.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>Qu\u00e9 aporta <\/strong><strong>la Generaci\u00f3n<\/strong><strong> \u00abY\u00bb<\/strong><br>\nEstos j\u00f3venes no est\u00e1n dispuestos a algunas cosas, pero s\u00ed a otras muchas. Est\u00e1n dispuestos a trabajar duro. A aprender constantemente. A desarrollar nuevas tendencias y productos,<br>\na probarlos y a venderlos. Entienden a sus contempor\u00e1neos y saben lo que quieren. Y todo esto constituye su gran capital.<br>\nEst\u00e1n dispuestos a trabajar duro, pero eso no significa que quieran dedicar muchas horas al trabajo, ni que acepten estar en un lugar fijo. Quieren trabajar por proyectos, saber qu\u00e9 es lo que se espera, cu\u00e1ndo hay que entregarlo, y con qu\u00e9 especificaciones. Prefieren no estar condicionados y hacerlo cuando se sientan m\u00e1s inspirados. Y quiz\u00e1s eso sea desde el sill\u00f3n de su casa, cuidando de su beb\u00e9, o en una playa junto al mar. Porque saben c\u00f3mo interactuar con los agentes cruciales de modo remoto.<br>\nNo necesitan estar f\u00edsicamente presentes en un lugar concreto para trabajar. As\u00ed pues, la primera regla es asignarles trabajos en forma de proyectos. Que sepan qu\u00e9 se espera de ellos, por qu\u00e9 es valioso y como quedar\u00e1 ese trabajo engarzado en el esquema completo.<br>\nQuiz\u00e1s sirve pensar en la experiencia de Best Buy, el gigante de las tiendas electr\u00f3nicas en EUA. All\u00ed tienen un programa llamado ROWE \u2013Results Only Work Environment\u2013. Las personas que acceden a \u00e9l, t\u00e9cnicos de reparaci\u00f3n y directivos, pueden trabajar desde donde quieran y cuando quieran. Eso s\u00ed: el trabajo ha de estar hecho para las fechas acordadas. Los empleados tienen objetivos concretos, fechas l\u00edmite definidas, y cada uno lo hace cu\u00e1ndo puede y desde d\u00f3nde le viene mejor.<br>\nEs una generaci\u00f3n abierta al conocimiento, dispuesta a aprender. El problema no se presenta cuando no saben hacer algo \u2013no les amilanan las dificultades\u2013, sino que algo sea muy repetitivo, f\u00e1cil o mon\u00f3tono. Quieren retos que pongan a prueba sus capacidades y de este modo desarrollen sus competencias. Buscan desaf\u00edos que los lleven a investigar informaci\u00f3n <em>online<\/em>, a consultar con sus colegas o a preguntar en Twitter.<br>\nEl caso de Google puede ser paradigm\u00e1tico de c\u00f3mo gestionan y aprovechan esta predisposici\u00f3n a aprender. All\u00ed los empleados dedican 20% de su tiempo a un proyecto que ellos eligen. \u00bfQu\u00e9 ganan con ello? Aportar una visi\u00f3n original al proyecto, desarrollar nuevos intereses y competencias, conocer nuevos equipos. Y sobre todo: tener un reto constante. Por acciones como \u00e9stas Google, una empresa con un perfil de empleados muy j\u00f3venes, durante varios a\u00f1os seguidos ha sido elegida como mejor empresa para trabajar en Estados Unidos.<br>\nEst\u00e1n dispuestos a desarrollar nuevas tendencias y productos, a probarlos y a venderlos. Lo han hecho desde peque\u00f1os. Han vendido sus productos en SecondLife. Han participado en subastas en eBay. Y han descargado y compartido y modificado archivos, pel\u00edculas y m\u00fasica desde que tuvieron conocimiento. As\u00ed pues, para ellos hacer <em>marketing<\/em> virtual, conectar con potenciales clientes utilizando Facebook o LinkedIn no supone un problema.<br>\nY sirva de bot\u00f3n de muestra el caso de L\u2019Oreal Par\u00eds. En la  Cibeles llamaron a colaborar a una alicantina que ten\u00eda su propio blog de moda. Hab\u00eda creado su propio canal en Youtube, con la ayuda de su marido, por diversi\u00f3n y pasi\u00f3n por la moda, el maquillaje y la red. Y el canal de L\u2019Oreal fue el segundo m\u00e1s visto en el mundo durante los d\u00edas que dur\u00f3 la Pasarela Cibeles en Madrid. Con miles de seguidores a diario y un costo m\u00ednimo. Llegando al p\u00fablico objetivo en sus casas y por su elecci\u00f3n, no por imposici\u00f3n del canal de televisi\u00f3n o de la valla publicitaria. El sue\u00f1o dorado de cualquier campa\u00f1a de <em>marketing<\/em>, alcanzado por una joven veintea\u00f1era. Y es que ellos saben qu\u00e9 quieren sus cong\u00e9neres, d\u00f3nde encontrarlos, y c\u00f3mo utilizar las herramientas para llegar a ellos.<br>\nSaben llegar a sus colegas con los medios y el lenguaje que entienden. Saben que un <em>lipdub<\/em> (v\u00e9ase en Youtube el de la Facultad de Comunicaci\u00f3n \u2013<em>fcom<\/em>\u2013 de la Universidad de Navarra) puede llegar m\u00e1s lejos, antes, y con un lenguaje m\u00e1s f\u00e1cilmente inteligible por sus destinatarios que un folleto convencional, una valla publicitaria o un anuncio de radio. Est\u00e1n dispuestos a preguntar en una peque\u00f1a encuesta en SurveyMonkey para recoger datos fiables y en tiempo real. Y saben c\u00f3mo la informaci\u00f3n <em>online<\/em>, en Facebook o Twitter, puede \u00edrseles de las manos en unas pocas horas y hacerles ganar o perder credibilidad ante la prensa y la opini\u00f3n p\u00fablica.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>Qu\u00e9 debe <\/strong><strong>ofrecerles la empresa<\/strong><br>\nPara entender qu\u00e9 espera la Generaci\u00f3n \u00abY\u00bb de la empresa hay que entender primero en qu\u00e9 tipo de empresa van a trabajar. Seguramente no es la misma en la que comenzaron su trayectoria los que hoy tienen 40 a\u00f1os en ella. Ni los que comenzaron hace 30; y ni siquiera los<br>\n<img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-58831\" style=\"margin: 5px;\" title=\"AltDir1tabla1\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/03\/AltDir1tabla1-300x249.jpg?resize=300%2C249\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"249\" loading=\"lazy\"><br>\nque se incorporaron al mundo laboral hace s\u00f3lo 20 a\u00f1os.<br>\nLos <em>Baby Boomers<\/em> y la antecesora Generaci\u00f3n X so\u00f1aban con contratos por tiempos indefinidos. Ese era parte del paquete retributivo que las compa\u00f1\u00edas ofrec\u00edan a sus empleados. Hoy las compa\u00f1\u00edas no s\u00f3lo no quieren, sino que no pueden ofrecer semejante espejismo. Antes, la propiedad de las empresas era conocida y estable. Ahora, cada vez m\u00e1s desaparecen al ser adquiridas o fusionadas, o por trabajar con alianzas o pasar a ser de capital extranjero.<br>\nLas jerarqu\u00edas se han achatado enormemente, las estructuras son cada vez m\u00e1s planas y por tanto, las posibilidades de promoci\u00f3n se ven seriamente mermadas, y en caso de existir no se deben al tiempo de permanencia en la empresa, sino a la potencial contribuci\u00f3n, que es la nueva regla con la que se mide la lealtad.<br>\nEsa contribuci\u00f3n no se hace posible por el paso del tiempo y el capital social de la persona, se mide esencialmente por los conocimientos del producto y del mercado. Conocimientos que cambian d\u00eda a d\u00eda, a velocidad vertiginosa. En definitiva: la empresa a la que se incorporan los Gen \u00abY\u00bb no es la misma a la que se incorporaron sus antecesores. Y no puede ofrecerles lo mismo, porque tampoco requiere de ellos cosas similares (ver tabla 1).<br>\n<strong>Qu\u00e9 espera la Generaci\u00f3n \u00abY\u00bb de la empresa<\/strong><strong> <\/strong><br>\nLos j\u00f3venes de la Generaci\u00f3n \u00abY\u00bb que se incorporan hoy a las empresas esperan mucho, porque est\u00e1 dispuestos a ofrecer mucho. Quieren oportunidades para desarrollar sus capacidades y competencias, para aprender, y para estar en la cresta de las nuevas tendencias. Saben que su vida laboral no se va a desarrollar en una sola compa\u00f1\u00eda, ni probablemente en dos o en tres. Sino que cada pocos a\u00f1os, quiz\u00e1s cada tres o cuatro al principio y con menos frecuencia despu\u00e9s, cambiar\u00e1n de empresa (ver gr\u00e1ficas). Y por lo tanto, quieren garantizar, en la medida de lo posible, que est\u00e1n preparados.<br>\nEstos j\u00f3venes esperan que en sus puestos de trabajo haya coherencia entre lo que la tarea requiere, en t\u00e9rminos de presencia espacio-temporal, y las posibilidades que ofrece para trabajar con flexibilidad. Es decir, que si el trabajo se puede hacer de modo efectivo desde localizaciones alternativas, no se les requiera trabajar en un lugar espec\u00edfico. Y que si la naturaleza del trabajo, permite hacerlo en momentos diversos, no sea obligatorio cumplir un horario establecido.<br>\n\u00bfY por qu\u00e9 piden esto? Porque hombres y mujeres de la Gen \u00abY\u00bb necesitan tiempo para cuidar de sus hijos, pues viven en parejas de doble ingreso. Porque quieren tiempo para desarrollar otras habilidades y conocimientos que les ser\u00e1n \u00fatiles en el futuro laboral y personal. Y porque desde peque\u00f1os han gozado de gran autonom\u00eda y no quieren perderla. Adem\u00e1s, porque saben comunicarse y trabajar de modo remoto, como lo han hecho y demostrado.<br>\nEsperan que se valoren sus aportaciones espec\u00edficas y se escuchen sus ideas. La Gen \u00abY\u00bb creci\u00f3 con la web 2.0, en la que hay interacci\u00f3n entre el que dispensa los contenidos y el usuario. Y a veces el usuario crea contenidos. Por tanto, el empleado de esta generaci\u00f3n no est\u00e1 dispuesto a obedecer sin que se establezca una comunicaci\u00f3n de doble v\u00eda. Necesita saber el contexto, c\u00f3mo se engarza aquello dentro del proyecto y qu\u00e9 latitud tiene \u00e9l para a\u00f1adir, quitar o sugerir. No le vale un simple \u00abesto siempre se ha hecho as\u00ed\u00bb, porque el contexto actual es distinto, y lo sabe.<br>\nSeg\u00fan datos estad\u00edsticos las empresas con mejor rendimiento en el mercado americano, aquellas en el percentil 10% superior de EBITDA<strong> <\/strong><em>(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization),<\/em> son las que fomentan que las personas entiendan cu\u00e1l es su aportaci\u00f3n espec\u00edfica al \u00e9xito corporativo y en las que en general el estilo es participativo.<br>\nFinalmente, esta nueva generaci\u00f3n espera encontrarse con verdaderas meritocracias en las que se deje claro qu\u00e9 posibilidades de promoci\u00f3n y desarrollo hay en la compa\u00f1\u00eda a mediano plazo \u2013dos a\u00f1os o tres a lo sumo\u2013. Y para articular esas meritocracias de modo cre\u00edbles, demandan sistemas de evaluaci\u00f3n efectivos, con objetivos claros, que creen expectativas realistas y que faciliten los recursos y las herramientas para conseguirlos.<br>\n<strong><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/03\/AltDir1Graficas.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-58839 alignright\" title=\"AltDir1Graficas\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2011\/03\/AltDir1Graficas-300x213.jpg?resize=300%2C213\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"213\" loading=\"lazy\"><\/a>C\u00f3mo dirigir a j\u00f3venes <\/strong><strong>de la  Generaci\u00f3n \u00abY\u00bb<\/strong><br>\nEn la ardua tarea de desarrollar y fidelizar el talento de esta generaci\u00f3n, las posibilidades de error son muy diversas. Poco servir\u00eda una lista interminable de casu\u00edsticas de dif\u00edcil generalizaci\u00f3n y escaso valor pr\u00e1ctico. Pero s\u00ed compensa comentar dos errores muy comunes y de consecuencias nefastas.<br>\nEl primer error ser\u00eda hacer un gasto ingente de tiempo, esfuerzo y recursos en \u00abatraer\u00bb a los mejores\u2026 para despu\u00e9s no darles la necesaria formaci\u00f3n, seguimiento, plan de desarrollo y flexibilidad. Es decir dejarles estancados, o a\u00fan peor, dejarles en la pr\u00e1ctica fuera del sistema. Muchas empresas van a universidades, ofrecen trabajos en pr\u00e1cticas, incluso becan a estudiantes, para atraer a sus empresas altos potenciales, mujeres y hombres que han demostrado alto rendimiento en los estudios, con el deseo de tener a los mejores en sus filas. Y despu\u00e9s de un a\u00f1o o dos, dejan de invertir en ellos, los arrinconan, y se dedican a la nueva hornada.<br>\nCuando caen en este error, se convierten en empresas de selecci\u00f3n de altos potenciales y en escuelas de formaci\u00f3n de reci\u00e9n licenciados. Y vienen despu\u00e9s otras empresas \u00e1vidas de incorporar talentos, y se los llevan. Y nadie puede quejarse. Porque ya hemos dicho que esta generaci\u00f3n sabe que ha de ser empleable, que el trabajo no es de por vida, y que en los primeros a\u00f1os quiz\u00e1s deba cambiar en varias ocasiones para seguir desarrollando su talento.<br>\nEl segundo error se da cuando los l\u00edderes no distinguen entre quienes tienen resultados extraordinarios y los \u00abmediocres\u00bb. Que los altos potenciales, aquellos que ya est\u00e1n rindiendo y a\u00fan pueden rendir mucho m\u00e1s porque est\u00e1n todav\u00eda aprendiendo, perciban que se valore el tiempo de permanencia por encima del rendimiento. Que noten cierto paternalismo en la tolerancia por el error, es decir, el no utilizarlo como medio para aprender, y por lo tanto no castigarlo cuando se podr\u00eda haber evitado.<br>\nLes frustra percibir que se valore la experiencia por encima de la aportaci\u00f3n, experiencia que con frecuencia puede no traducirse en rendimiento, puesto que las condiciones han cambiado. Porque adem\u00e1s un comportamiento as\u00ed lleva al estancamiento profesional, a huir del reto y de la renovaci\u00f3n continua. Y eso se percibe de modo negativo y deteriora la confianza en la empresa y el deseo de contribuir al fin com\u00fan.<br>\nUn modo de no diferenciar entre el rendimiento extraordinario y el mediocre es la falta de transparencia. Qu\u00e9 se premia y por qu\u00e9. Bajo qu\u00e9 circunstancias algo se valora como positivo y qu\u00e9 se espera de los empleados, bajo qu\u00e9 gu\u00edas han de conducirse. Porque la arbitrariedad se percibe como injusticia, falta de profesionalidad y amiguismo. Y recordemos que esta generaci\u00f3n ha crecido en un entorno muy individualista, acostumbrada a que la pantalla del videojuego le diga la puntuaci\u00f3n exacta, su posici\u00f3n en el <em>ranking<\/em>, el tiempo que ha invertido en conseguirlo y otras cosas, que pueden ser banales mirado bajo el prisma de quien no ha crecido as\u00ed, pero que no lo son para ellos.<br>\n<strong>En definitiva, <\/strong><strong>quieren\u2026<\/strong><br>\nLos j\u00f3venes de la Generaci\u00f3n \u00abY\u00bb poseen valores claves como la diversidad, el pensamiento con una perspectiva global y el equilibrio. Valoran mucho pasar tiempo con la familia y mantener un equilibrio familiar y laboral.<sup>4<\/sup> Son optimistas, aut\u00f3nomos y seguros de s\u00ed mismos, creen en el futuro y en sus posibilidades. Priorizan el descanso, la diversi\u00f3n y el tiempo libre para relajarse del estr\u00e9s, y reh\u00fayen todo lo que suponga trabajos rutinarios y empleos que exijan sacrificio.<br>\nHan nacido durante el auge de la econom\u00eda y, por lo tanto, no han sufrido las estrecheces de otros tiempos. Han sido criados en una \u00e9poca de prosperidad econ\u00f3mica y con una abundancia de conocimiento que les da poder, se distinguen por el cuestionamiento de la autoridad y suelen adoptar actitudes muy cr\u00edticas. Tal vez por esto, han sido calificados como la \u00abGeneraci\u00f3n <em>Why<\/em>\u00bb por la analog\u00eda fon\u00e9tica de la letra \u00abY\u00bb en el ingl\u00e9s, y como una manera de resaltar el car\u00e1cter cr\u00edtico como denominador com\u00fan a la mayor\u00eda de sus integrantes.<br>\nComo en cualquier generaci\u00f3n anterior, en la \u00abY\u00bb hay muchas personas con un potencial enorme y est\u00e1n llamadas a aportar a las empresas algo que dif\u00edcilmente puedan personas de generaciones anteriores. Tienen mayor sensibilidad para entender y satisfacer a potenciales clientes con valores evolucionados respecto a sus antecesores, y mayor capacidad para comunicarse y entenderse con personas educadas con medios t\u00e9cnicos y en estructuras familiares y sociales distintas a las de sus predecesores. As\u00ed que hay que hacer todo lo posible para atraerlos, incluirlos en el proyecto empresarial, y conseguir que se pongan la camiseta de la empresa. Un desafiante reto, con muchos matices, no exento de dificultades. Pero un reto en el que al fin y al cabo muchas empresas se van a jugar su supervivencia.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<sup> <\/sup><br>\n______________<br>\n<sup>1 <\/sup>Ogg, J. y Bonvalet, C. \u00abThe babyboomer generation and the Barth cohorte of 1945-1954: a European perspective, Consumpion Research Programme\u00bb (ERG-AHRC). Versi\u00f3n electr\u00f3nica www.youngfoundation.org.uk, 2006.<br>\n<sup>2 <\/sup>Kelan, E. Gatton L., Mah A., Walker L. <em>The Reflexive Generation:young professionals perspectives on work, career and gender.<\/em> London Business School. 2009<br>\n<sup>3 <\/sup>Beck, U. <em>The Brave New World of Work.<\/em> Cambridge: Polity. 2000<br>\n<sup>4 <\/sup>Hachtmann, F. \u00abGeneration X revisited: An exploratory cross-cultural case study. Conference of the American Academy of Advertising\u00bb. 2008.\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"58800\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los j\u00f3venes de la generaci\u00f3n \u00abY\u00bb tienen muy claro que todo cambia en poco tiempo y que de ellos depende su trayectoria vital. 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