{"id":57783,"date":"2010-07-12T20:25:46","date_gmt":"2010-07-13T01:25:46","guid":{"rendered":"http:\/\/192.100.230.75\/?p=57783"},"modified":"2023-11-08T06:07:17","modified_gmt":"2023-11-08T11:07:17","slug":"direccion-recta-y-correcta-un-arte-del-corazon","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2010\/07\/12\/direccion-recta-y-correcta-un-arte-del-corazon\/","title":{"rendered":"Direcci\u00f3n recta y correcta. Un arte del coraz\u00f3n"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"57783\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2010\/07\/AltDir_portadilla.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-57797 alignleft\" style=\"margin: 5px\" title=\"AltDir_portadilla\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2010\/07\/AltDir_portadilla.jpg?resize=329%2C230\" alt=\"\" width=\"329\" height=\"230\" loading=\"lazy\"><\/a><em><span style=\"color: #800080\">Una de las cosas que preocupaban a Carlos Llano era transmitir a otros lo que muchos a\u00f1os de trabajo intenso y disciplinado le permitieron aprender. Buscaba sistematizar ese estilo personal, ese empe\u00f1o en ense\u00f1ar a trabajar con m\u00e1s inteligencia, mejor calidad y aprovechamiento del tiempo y, sobre todo, con una mejor relaci\u00f3n con las personas que nos rodean.<\/span><\/em><br>\n*Este art\u00edculo se public\u00f3 en un cuadernillo independiente con la edici\u00f3n 288 de <strong>istmo.<\/strong><br>\nDirigir es orientar a los dem\u00e1s y a m\u00ed mismo hacia metas prefijadas. No obstante, dada la debilidad humana, desde el cansancio hasta la propensi\u00f3n a desviarnos para lograr otros objetivos que se oponen a la consecuci\u00f3n de esas metas, es preciso afirmar que por lo com\u00fan dirigir implica, casi inevitablemente, la acci\u00f3n de corregir. El trabajo de las organizaciones no es por lo tanto s\u00f3lo un trabajo dirigido, sino tambi\u00e9n corregido. No suele darse una direcci\u00f3n meramente <em>recta<\/em>, sino una direcci\u00f3n tambi\u00e9n <em>correcta<\/em>, es decir, corregida.<br>\nEn efecto, la conducta humana decae con facilidad porque la voluntad y el entendimiento no se desarrollan sin influencias extra\u00f1as. La conducta se encuentra igualmente interferida, para bien o para mal, por los sentimientos, afectos, pasiones, emociones.., como bien ha sido estudiado desde antiguo por la antropolog\u00eda filos\u00f3fica.<sup>1<\/sup><br>\n<strong>DECIDIR Y VOLVER A DECIDIR<br>\n<\/strong><br>\nLas relaciones entre la direcci\u00f3n y la correcci\u00f3n fueron objeto de disputa filos\u00f3fica de importancia entre V\u00e1zquez y Juan de Poinset.<sup>2<\/sup> V\u00e1zquez peca de un excesivo racionalismo afirmando que, una vez bien ponderadas todas las cosas y las dificultades que pueden provenir, es necesario decidir una sola vez, firmemente. La voluntad as\u00ed impulsada no tiene otro curso que el de seguir hacia la meta independientemente de los obst\u00e1culos que se opongan, los cuales ya habr\u00e1n sido previstos en aquella decisi\u00f3n. Juan de Poinset, por el contrario, es m\u00e1s realista al afirmar que las dificultades pensadas previamente en la decisi\u00f3n son completamente diversas de los tropiezos con que podemos encontrarnos en la acci\u00f3n real, porque ellos s\u00ed son reales. Por tal causa, el hombre que ha decidido antes tiene que volver a decidir frente a obst\u00e1culos distintos de aquellos que consider\u00f3 en un principio. Esa decisi\u00f3n nueva puede impulsar, atemperar o modificar las decisiones anteriormente tomadas. Estos \u00faltimos actos son co-rrecci\u00f3n de la di-recci\u00f3n decidida. En cierto modo, direcci\u00f3n y correcci\u00f3n se identifican como tambi\u00e9n se identifican el dirigir y el regir.<br>\n<strong>C\u00d3MO CAMBIAR DE CONDUCTA<\/strong><br>\nEl pensamiento occidental desde hace dos mil 500 a\u00f1os ha pensado, con paciencia, los modos con que cuenta el hombre para cambiar su comportamiento propio y el de los dem\u00e1s. Si nos atenemos a lo que dice Reyes Carrasco, estos modos ser\u00edan los siguientes:<sup>3<\/sup><br>\n<strong>\u2022 El lenguaje:<\/strong> hay que decirle a las personas lo que hacen bien y lo que hacen mal.<br>\n<strong>\u2022 El reforzamiento selectivo:<\/strong><strong> <\/strong>modo psicol\u00f3gico eufem\u00edstico de nuestro usual premiar y castigar. Cuando una persona se comporta como es debido debe ser ratificada con un premio y cuando no lo hace as\u00ed, con un castigo. Premio y castigo ser\u00edan reforzamientos psicol\u00f3gicos que el hombre tendr\u00e1 en cuenta al ejercer sus diversas conductas.<br>\n<strong>\u2022 El ejemplo:<\/strong><strong> <\/strong>la persona que desea que los dem\u00e1s se comporten de una determinada manera debe comportarse del modo que desea para los dem\u00e1s. Un intento de cambio de conducta, que no venga precedido por la conducta propia, resulta ineficaz, si no es que contraproducente. Este importante punto se tratar\u00e1 m\u00e1s abajo.<br>\n<strong>\u2022 La expectativa o especulaci\u00f3n:<\/strong> las personas suelen comportarse, por una especie de comunicaci\u00f3n telep\u00e1tica, de acuerdo con las esperanzas de conducta que su jefe o sus colegas prev\u00e9n respecto de ellos. Si se espera que una persona se comporte adecuadamente es muy posible que as\u00ed sea; en cambio, si se prev\u00e9 que lo har\u00e1 con errores o fallas, se dar\u00e1n precisamente esos fen\u00f3menos. Esto fue mitificado con el caso de Venus, escultura hecha por Pigmali\u00f3n con tal perfecci\u00f3n que qued\u00f3 enamorado de su obra con el intenso deseo de que se convirtiera realmente en mujer, como as\u00ed aconteci\u00f3.<br>\nTambi\u00e9n se hizo realidad, desgraciadamente, en los a\u00f1os treinta en la crisis bancaria de Estados Unidos. El p\u00fablico empez\u00f3 a pensar que los bancos se encontraban en malas condiciones (lo cual no era en modo alguno cierto) y al retirar su dinero de los bancos, logr\u00f3 que \u00e9stos no solamente se encontraran en malas condiciones, sino tambi\u00e9n quebrados.<br>\n<strong>\u2022 La participaci\u00f3n:<\/strong> El corrector busca que sea el propio corregido el que acierte a ver sus defectos o limitaciones, y haga un esfuerzo para corregirlos o tenerlos en cuenta.<br>\n<strong>\u2022 Retroalimentaci\u00f3n de los resultados o reafirmaci\u00f3n: <\/strong>el modo m\u00e1s efectivo sin duda (salvado quiz\u00e1 el tercero), es dar a conocer al interesado los frutos nocivos o favorables de sus acciones. Lo que los norteamericanos llaman <em>feedback<\/em><em> <\/em>y nosotros traducimos de un modo no del todo acertado como \u00abretroalimentaci\u00f3n\u00bb, resulta inevitable si deseamos que las personas que trabajan con nosotros ajusten su comportamiento a lo verdaderamente deseable. Cuando la conducta que debe cambiarse es negativa, el <em>feedback<\/em> toma el nombre de <em>correcci\u00f3n<\/em>.<br>\n<strong><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2010\/07\/AltDir2.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-57798 alignright\" style=\"margin: 5px\" title=\"AltDir2\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2010\/07\/AltDir2.jpg?resize=372%2C248\" alt=\"\" width=\"372\" height=\"248\" loading=\"lazy\"><\/a>CORRECCI\u00d3N Y AMISTAD<br>\n<\/strong><br>\nEl acto de corregir se suele englobar en los estudios antropol\u00f3gicos como una de las relaciones de amistad caracter\u00edstica.<sup>4<\/sup> Se dan en general tres modos de amistad:<br>\n<strong>\u2022 Amistad de necesidad o desiderativa,<\/strong> que reside en el deseo de obtener del otro aquello que yo necesito. Es la forma m\u00ednima de amistad, que puede incluso \u00abcosificar\u00bb a la persona: la utilizo como una cosa o instrumento. El dominio y la posesi\u00f3n de una persona se encuentran dentro de este g\u00e9nero de relaci\u00f3n \u00abamistosa\u00bb.<br>\n<strong>\u2022 Amistad de reciprocidad, <\/strong>que consiste en la entrega al otro bajo la condici\u00f3n de tener al menos la conjetura de que esa entrega ser\u00e1 mutua; en lugar del <em> siderium<\/em> se da solamente la <em>reciprocatio<\/em>. Tales ser\u00edan, por ejemplo, las relaciones entre compa\u00f1eros y amigos que buscaran intercambiar, acompa\u00f1arse, compartir, etc\u00e9tera.<br>\n<strong>\u2022 Amistad de d\u00e1diva,<\/strong> que reside en la b\u00fasqueda del bien para el otro, <em>aunque<\/em><em> <\/em>(y aqu\u00ed se diferencia de la amistad de reciprocidad) el otro no se me entregue mutuamente. La antropolog\u00eda cl\u00e1sica se\u00f1ala entre las relaciones efusivas o de d\u00e1diva algunas como agradecer, dar, darse, ense\u00f1ar, corregir, perdonar, comprender y acoger.<br>\nEn un ejercicio hecho en el \u00e1rea de Factor Humano del IPADE, con 200 directores generales de empresa mexicanos,<sup>5<\/sup> para sorpresa nuestra, entre las diversas modalidades de la relaci\u00f3n de d\u00e1diva se\u00f1aladas, las personas objeto de la encuesta dijeron que aquel aspecto en el que deseaban una mayor mejora dentro de la relaci\u00f3n de d\u00e1diva era precisamente el de corregir. Esto encierra mucho inter\u00e9s porque presenta en cierto modo el meollo de los proyectos del empresario, supuesto que la empresa es, a fin de cuentas, una prolongaci\u00f3n o redundancia del modo de ser de aquel. Para los empresarios encuestados, el camino preferente para avanzar en el amor de d\u00e1diva es el de corregir. No nos cause extra\u00f1eza: la muestra suprema de amistad es querer la superaci\u00f3n de la persona, esto es, querer el bien para ella. Repetimos: dirigir o regir es corregir. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que, entre las otras relaciones de d\u00e1diva, tal vez la de corregir no es la que reporte de inmediato una mayor satisfacci\u00f3n al individuo; puede causar molestias y conflictos hasta llegar a perder la amistad (\u00abquien dice las verdades pierde las amistades\u00bb). Tal vez por ello los empresarios mexicanos \u2013y el que escribe lo es\u2013 debido al natural deseo que todos tenemos de <em>quedar bien<\/em> (y <em>quedar bien<\/em><em> <\/em>ante los subordinados), somos deficientes en el cumplimiento de este deber directivo ineludible que es el de corregir. Puede decirse sin equivocaci\u00f3n que el <em>know how<\/em> de estas relaciones personales es m\u00e1s dif\u00edcil y m\u00e1s imprescindible que cualquier <em>know how<\/em> t\u00e9cnico.<br>\nSe nos ha dicho que la dificultad de corregir en nuestro medio viene acompa\u00f1ada por el hecho de que la persona a la que corregimos \u00abse siente\u00bb por causa de la misma correcci\u00f3n y no queremos trabajar con personas \u00absentidas\u00bb. Parte de nuestras disquisiciones posteriores se referir\u00e1n precisamente a la necesidad de corregir sin que el destinatario \u00abquede sentido\u00bb. (No queremos decir ahora que la correcci\u00f3n consista en que la persona no \u00abse sienta\u00bb ante las dificultades y que comprenda que las relaciones interpersonales no siempre son satisfactorias).<br>\n<strong>IMPORTANCIA DE LA TRANSFORMACI\u00d3N <\/strong><strong> <\/strong><br>\nHemos dicho que uno de los menesteres directivos es la formaci\u00f3n de las personas que el l\u00edder tiene a su cargo. La formaci\u00f3n puede consistir en avanzar en la l\u00ednea del desarrollo que ya se est\u00e1 emprendiendo o bien<em> <\/em><em>transformar<\/em> la acci\u00f3n que se realiza y la persona que la lleva a cabo.<br>\nTradicionalmente, los estudios de las relaciones humanas en la empresa han hablado de cuatro modos de referirse a las personas que la componen.<sup>6<\/sup><br>\n<strong>1. <\/strong>To Transform<br>\n<strong>2.<\/strong> To Transfer<br>\n<strong>3 <\/strong>To Tolerate<br>\n<strong>4. <\/strong>To Tire<br>\nA fin de que un subordinado rinda al m\u00e1ximo \u2013si no lo hace ya\u2013, el primer paso consistir\u00eda en<em> transformarlo<\/em> para que su trabajo sea m\u00e1s efectivo.<br>\nSi esto no se hace en el puesto que actualmente desempe\u00f1a, habr\u00eda que buscarle un puesto adecuado <em>transfiri\u00e9ndolo<\/em> de aquel en que ahora se encuentra.<br>\nSi aun despu\u00e9s de esta transferencia los resultados no fueran \u00f3ptimos, habr\u00eda de adoptarse una postura de <em>tolerancia<\/em>. La tolerancia es un acto ignorado usualmente en los directivos de la organizaci\u00f3n. No significa simplemente <em>hacerse de la vista gorda<\/em>. Tolerar en t\u00e9rminos tradicionales consiste en permitir \u2013no aprobar ni prescribir\u2013 alg\u00fan mal con el objeto de que su prohibici\u00f3n no genere males mayores. Se ve claramente que este concepto de tolerancia no se encuentra vigente en el medio cultural contempor\u00e1neo. Para muchos, tolerar es lo mismo que consentir o transigir. Aqu\u00ed se trata de algo distinto: tolero determinadas deficiencias de un subordinado, para no tener que prescindir de \u00e9l, puesto que tiene cualidades de mucho mayor valor que aquellas limitaciones.<sup>7<\/sup><br>\nSi llega un momento en que la tolerancia de los errores del subordinado en cuesti\u00f3n tuviera mayor peso que las aportaciones positivas, tendr\u00e9 que pasar al siguiente y \u00faltimo modo de relaci\u00f3n: terminar. El terminar tiene tambi\u00e9n una especificaci\u00f3n concreta respecto de la persona de la que tenemos que prescindir. Debemos hacerlo de tal manera que queden claras las razones de esta ruptura de contrato. Una de estas razones va precisamente en beneficio del resto de las personas que componen la organizaci\u00f3n: por mantener a una persona disfuncional podemos hacer una injusticia con todos los dem\u00e1s compa\u00f1eros suyos, ya que la instituci\u00f3n se deteriora.<br>\nPor nuestro lado, de manera modesta, hemos modificado ligeramente estas cuatro relaciones, ampli\u00e1ndolas a seis:<br>\n<em> <\/em><br>\n<strong>1. <\/strong><em>T<\/em><em>amiz:<\/em> antes de contratar a una persona para el trabajo de una organizaci\u00f3n, debemos acudir al tamiz de una aquilatada selecci\u00f3n, para que no lleguen personas que ya de principio no deber\u00edan estar ah\u00ed. La palabra tamiz, con lo que implica de pasar por un cedazo, ha sido cuidadosamente elegida. La selecci\u00f3n ha de caracterizarse por su especial finura, dejando afuera aquellos que no cumplen el perfil que necesitamos.<br>\n<strong>2. <\/strong><em>Transformaci\u00f3n.<\/em><br>\n<strong>3. <\/strong><em>Transferencia.<\/em><br>\n<strong>4. <\/strong><em>Tolerancia.<\/em><br>\n<strong>5. <\/strong><em>Tarjeta amarilla o amonestaci\u00f3n:<\/em> esta analog\u00eda futbol\u00edstica resulta, sin embargo, importante. Aunque son muchos los directivos que omiten este elemental punto de trato con sus trabajadores, la persona que no se comporta debidamente en la organizaci\u00f3n tiene el derecho de ser advertida de sus errores e ineficacias y de que en caso de persistir deberemos terminar su contrato de trabajo. Este es un modo de transformaci\u00f3n al que se le aplica el antes dicho reforzamiento selectivo. Se trata de la amenaza de un castigo.<br>\n<strong>6. <\/strong><em>Terminar.<\/em><br>\n<strong><a href=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2010\/07\/AltDir_1.jpg\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-57799 alignleft\" style=\"margin: 5px\" title=\"AltDir_1\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/wp-content\/uploads\/2010\/07\/AltDir_1.jpg?resize=330%2C219\" alt=\"\" width=\"330\" height=\"219\" loading=\"lazy\"><\/a>TODO EST\u00c1 EN EL MODO<sup>8<\/sup><\/strong><br>\nToda correcci\u00f3n entendida como modo de ayuda al desarrollo de los dem\u00e1s y particularmente la correcci\u00f3n que se refiere a aspectos negativos de la persona es, por lo que venimos diciendo, una necesaria tarea de la direcci\u00f3n. Son muy pocos los directivos que saben hacerlo, aunque se trata de un punto clave para conducir adecuadamente las organizaciones. En una correcci\u00f3n bien realizada deben tenerse en cuenta tres elementos constitutivos: posibilidad de actuar, intelecci\u00f3n y aceptaci\u00f3n.<sup>9<\/sup><br>\n<strong>1. Posibilidad de actuar<\/strong><br>\nAntes de llevar a cabo una observaci\u00f3n correctiva se debe pensar con mucho detenimiento si aquello que deseamos modificar en el destinatario es, como he o\u00eddo acertadamente a Ernesto Bolio, una limitaci\u00f3n o un defecto.<br>\n<strong>\u2022 Defecto y limitaci\u00f3n. <\/strong>Llamamos limitaci\u00f3n a aquella carencia del individuo que no se encuentra en sus manos remediar. No siempre ocurre lo de \u00abquerer es poder\u00bb. De poco o nada servir\u00e1 que una persona, gracias a mis est\u00edmulos, llegue a querer corregirse, ya que adem\u00e1s de quererlo debe poder hacerlo.<br>\n<strong>\u2022 Correcci\u00f3n de los defectos. <\/strong>Lo anterior significa que antes de ejercer un acto de correcci\u00f3n no s\u00f3lo se encuentre en la inteligencia del destinatario entender las limitaciones, ni en su voluntad el querer corregirse, sino tener la capacidad real de hacerlo. Advertir a una persona que es constitutivamente tartamuda, calva o de baja estatura, no s\u00f3lo puede resultar in\u00fatil sino contraproducente. Otra cosa ser\u00e1 si el individuo ignora esas limitantes cong\u00e9nitas y quiere, por ejemplo, monopolizar el cargo de maestro de ceremonias porque no es consciente de lo desagradable de su tartamudez. En tal caso no estar\u00edamos ejerciendo una correcci\u00f3n, sino s\u00f3lo proporcion\u00e1ndole conocimiento de sus limitaciones.<br>\n<strong>\u2022 Convivencia con las limitaciones.<\/strong> Vi\u00e9ndolo bien, el hecho de la existencia de personas limitadas en la organizaci\u00f3n, no es un problema de quienes padecen la limitaci\u00f3n, sino sobre todo de quienes trabajan con ellas. Un buen compa\u00f1ero de trabajo y un buen jefe deben saber soportar y convivir con aquellas personas limitadas. En todo caso, ser\u00eda \u00e9l mismo el que debe corregirse para no mostrar antipat\u00eda, desaire o incluso repugnancia ante aquellas carencias que el que las padece no tiene modo y manera de superar. Se trata no tanto de corregir, sino de convivir con las limitaciones. Los verdaderos amigos llegan a amar las limitaciones de sus amistades porque son parte de su persona. No es extra\u00f1o ver c\u00f3mo una buena madre llega a tener cari\u00f1o no s\u00f3lo a su hijo limitado, sino a la propia limitaci\u00f3n del hijo, no por ser una limitaci\u00f3n, sino por pertenecer a su hijo. Por analog\u00eda, podemos llevar esos ejemplos a las relaciones entre jefes y subordinados<br>\nLos defectos, en cambio, son aquellas precariedades \u2013<em>d\u00e9ficits<\/em>, precisamente\u2013 que pueden ser superadas por quien las padece. La falta de superaci\u00f3n no siempre es voluntaria, sino a veces inadvertida. Por ello, el director debe hacerle la advertencia correspondiente al mismo tiempo que motivarlo para modificar una carencia que est\u00e1 en sus manos superar. Es por tanto en el campo del defecto en donde se da el \u00e1mbito propio de la correcci\u00f3n.<br>\n<strong>2. Intelecci\u00f3n<\/strong><br>\n<strong>\u2022 Equilibrio entre claridad y agresi\u00f3n. <\/strong>Aquella persona a la que se corrige debe entender lo que le estamos diciendo, esto es, debe saber a qu\u00e9 atenerse en una actuaci\u00f3n futura. Hemos de ser lo suficientemente claros para no dejar nuestras advertencias entre bambalinas. Ser claro, pero no agresivo. Ha de existir un equilibrio entre la claridad con la que debemos corregir y el cuidadoso modo para no ofender a la persona con la que hablamos.<br>\nSi no lo hacemos as\u00ed, el destinatario podr\u00eda \u00abcerrarse\u00bb de inmediato, no tanto porque el director no hable con claridad, sino porque lo hace descaradamente. El otro extremo ser\u00eda hacerlo con tanta \u00abdelicadeza\u00bb que el interlocutor no llegue a enterarse bien de lo que se le est\u00e1 diciendo, cuyo caso la conversaci\u00f3n no tendr\u00e1 efectividad alguna.<br>\n<strong>\u2022 La claridad. <\/strong>Hay que tener en cuenta que la claridad es una de las manifestaciones m\u00e1s necesarias de la fortaleza. Existen muchas personas que piensan que la fortaleza reside en el ser inamovibles o impasibles, en el rega\u00f1ar, mandar a gritos y con expresiones de mal humor. Todos estos fen\u00f3menos son muchas veces encubridores para no emplear un lenguaje claro porque nos da miedo enfrentarnos directamente \u2013intelectualmente\u2013 con aquella persona con la que nos relacionamos.<br>\n<strong>\u2022 Pensar alto, sentir hondo, hablar claro. <\/strong>No en vano el pensador griego dej\u00f3 dicho que el hombre integralmente bueno \u2013el hombre de bien, con deseos de perfecci\u00f3n en todos los aspectos, el panarist\u00f3s\u2013 deb\u00eda tener por lo menos tres cualidades:<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>\u2022 <\/strong><strong>pensar alto:<\/strong> respecto de aquellas personas que de \u00e9l dependen; debe ser ambicioso, o, mejor, procurar que ellas lo sean y que no se fijen metas mediocres, sino que aspiren a ideales de altura.<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong><strong>sentir hondo:<\/strong> en el caso de la correcci\u00f3n, esta cualidad es particularmente deseable. El director debe sentir lo que se siente cuando lo corrigen a uno. Los latinos empleamos la expresi\u00f3n coloquial de \u00abmeternos en los zapatos del otro\u00bb, lo cual no deja de ser una acci\u00f3n sucia. Los norteamericanos se expresan todav\u00eda de una manera m\u00e1s cruda: \u00abponernos la piel del otro\u00bb. Por expresivos que sean estos dos modos de decir, no se aproximan a\u00fan a la manera de hablar de los japoneses: en las relaciones interpersonales debemos llevar a cabo el hara jei, que significa literalmente \u00abmeternos en la v\u00edsceras del otro\u00bb, lo cual no deja de ser verdaderamente acertado. En nuestras relaciones con los dem\u00e1s, nuestro sentir debe ser entra\u00f1able.<br>\n<strong>\u2022 <\/strong>Adem\u00e1s de pensar alto y sentir hondo, debemos<strong> <\/strong><strong>hablar claro<\/strong>. La falta de claridad en la comunicaci\u00f3n se debe frecuentemente no a la incapacidad expresiva ni a la ineptitud t\u00e9cnica, sino, como dijimos antes, al miedo de producir resultados disfuncionales. Ese temor debe compensarse \u2013con todas las salvaguardas del caso, pero compensarse\u2013 con la fortaleza. Las cosas que est\u00e1n mal no deben dejar de decirse \u2013del modo apropiado, obviamente\u2013: vale m\u00e1s un resultado disfuncional que un resultado equ\u00edvoco. Y por otro lado, como decimos coloquialmente, \u00abes preferible ponerse una vez colorado que cien veces amarillo\u00bb.<br>\n<strong>\u2022 Expresiones m\u00e1s positivas que negativas. <\/strong>Nuestra lexicograf\u00eda nos permite hacer advertencias negativas con un lenguaje positivo. Y esto es lo que debemos hacer siempre que sea posible. Para poner un ejemplo banal, en lugar de advertirle a alguien que se encuentra mal vestido, podr\u00edamos decirle que tal vez ser\u00eda conveniente no gastar tanto los trajes, o pedirle a alguien que nos planche mejor las camisas.<br>\n<strong> <\/strong>Cuando personalmente tuvimos que ofrecer los servicios del IPADE de modo inicial a los empresarios, lo hicimos no pocas veces con el sistema del \u00abcambaceo\u00bb, que es, como se sabe, vender a domicilio. En una ocasi\u00f3n, una de las personas a la que vimos, y de la que resultamos despu\u00e9s muy amigos, nos hizo esperar tal vez demasiado. Nos comunic\u00f3 a trav\u00e9s de la secretaria que pod\u00edamos conocer sus oficinas y sus naves industriales. En ese espacio de tiempo alcanc\u00e9 a leer una lista encabezada de la siguiente manera: \u00abvendedores que no han llegado a su cuota de ventas en el presente mes\u00bb.<br>\n<strong> <\/strong>Cuando nuestro supuesto anfitri\u00f3n nos atendi\u00f3, le explicamos con detenimiento lo que era el IPADE reci\u00e9n nacido. Con cierto aire de suficiencia, nos pregunt\u00f3: \u00ab\u00bfpero ustedes qu\u00e9 me van a ense\u00f1ar? Ya han tenido oportunidad de ver lo que hago, y saben que mi producto es tal vez el m\u00e1s conocido de M\u00e9xico\u2026\u00bb. T\u00edmidamente le contestamos que quiz\u00e1 no le ense\u00f1ar\u00edamos grandes nociones administrativas, pero s\u00ed m\u00faltiples modos de hacer que mejoraran sus operaciones. \u00abModos de hacer\u2026 \u00bfcomo cu\u00e1les?\u00bb. \u00abPor ejemplo \u2013dijimos dubitativamente\u2013 quiz\u00e1 en lugar de poner una lista con los vendedores que no han llegado a su cuota de ventas, pod\u00eda ponerse la lista de aquellos que s\u00ed la alcanzaron\u00bb. Nuestro anfitri\u00f3n nos dijo de inmediato: \u00ab\u00bfd\u00f3nde me inscribo?\u00bb Se hab\u00eda dado cuenta de algo elemental: es m\u00e1s importante decir las cosas de un modo positivo que negativamente.<br>\n<strong>\u2022 <\/strong><strong>Expresiones m\u00e1s descriptivas que evaluadoras.<\/strong> Debemos evitar en las correcciones el incluir una valoraci\u00f3n sobre la persona, m\u00e1s que una descripci\u00f3n de los hechos. De la diferencia entre valorar a la persona o describir los hechos podr\u00edan darse muchos ejemplos. Bastar\u00eda quiz\u00e1 uno: en lugar de decirle a una persona que es mal vendedor, en donde expresamos un juicio de valor, quiz\u00e1 podr\u00eda decirse que estamos seguros de que sus ventas podr\u00edan incrementarse en una quinta parte en el mes pr\u00f3ximo; o recomendarle a alguien que reflexione sobre sus intervenciones en la Junta de Consejo porque tal vez ellas \u2013las intervenciones\u2013 podr\u00edan parecer excesivas a los otros miembros de la reuni\u00f3n; en lugar de decirle: \u00abhablaste demasiado\u00bb. Otro ejemplo: en vez de decir \u00abtu relaci\u00f3n con los subordinados es deficiente\u00bb, podr\u00edamos sugerirle que \u00abdeber\u00eda tener m\u00e1s proximidad en la relaci\u00f3n con sus subordinados\u00bb. Gramaticalmente hemos dicho lo mismo pero no hemos apelado a su persona, sino a los hechos que la circundan.<br>\n<strong>\u2022 <\/strong><strong>Comunicaci\u00f3n de hechos reales. <\/strong>Al describir los hechos, seg\u00fan dijimos arriba, hay que tomar en cuenta que deben tener tres condiciones: reales, recientes y concretos. No debemos hablar en suposiciones. Tampoco debemos referirnos a hechos tan lejanos que la persona pueda no acordarse de ellos y llegue a considerarlos incluso como imaginarios de nuestra parte.<br>\nDecimos que deben ser recientes, pero no simult\u00e1neos. No es conveniente llamar la atenci\u00f3n a alguien sobre algo que est\u00e1 haciendo mal en ese mismo momento, ni aun en el caso de que si no se hiciera la correcci\u00f3n los resultados no ser\u00edan buenos. Vale m\u00e1s que el resultado sea negativo (siempre que no sea desastroso) que ponernos en una situaci\u00f3n en la cual el interpelado piense que queremos desahogarnos en una circunstancia determinada, en lugar de darle la ayuda de una correcci\u00f3n. De no hacerlo as\u00ed, al no haber un espacio ente la acci\u00f3n misma y su correcci\u00f3n, en vez de que tenga lugar un verdadero feedback y el sujeto en cuesti\u00f3n no pensar\u00eda que el problema reside en su disfunci\u00f3n al comportamiento, sino en el mal car\u00e1cter de quien necesita deshogarse con \u00e9l.<br>\nEste tipo de relaciones en las que hay un espacio entre la falta de conducta y la llamada de atenci\u00f3n, es especialmente valioso cuando se da entre padres e hijos: lo que ocurre en la familia es un embri\u00f3n o semilla de lo que despu\u00e9s acaecer\u00e1 entre gobernantes y s\u00fabditos. La recomendaci\u00f3n es muy sencilla y aparentemente f\u00e1cil de hacer: basta que entre la aparici\u00f3n del enfado, cuando se da, y el rega\u00f1o que naturalmente quiere darse, medie un minuto cronom\u00e9tricamente contado. Es f\u00e1cil que ese minuto sirva para que el interesado recapacite y piense que ser\u00e1 m\u00e1s provechosa una advertencia, correcci\u00f3n, rega\u00f1o o incluso castigo, pasadas veinticuatro horas o siete d\u00edas. El destinatario de la correcci\u00f3n tendr\u00eda al menos el convencimiento de que la advertencia o reprimenda no es el fruto de un enfado, sino de un comportamiento real. Ocurre, sin embargo, que, pasado el arrebato de ira, la correcci\u00f3n, al no brotar pasionalmente, resulte m\u00e1s dif\u00edcil de realizarse. Es ah\u00ed donde llega nuestro consejo: la correcci\u00f3n debe ser consecuencia intelectual de que deseamos hacer el bien al otro, y debe realizarse justo cuando no hay enfado, para tener nosotros \u2013y nuestro interlocutor\u2013 la seguridad de que lo que deseamos es el bien para el interesado y no el desfogue propio.<br>\nIncluso, podr\u00edamos llegar a afirmar que las correcciones en verdad incidentes son aquellas que se hacen cuando a nosotros nos cuesta trabajo corregir. No debemos disimular ante el subordinado el costo que tiene para nosotros llamarle la atenci\u00f3n. No importa que nos tiemblen los labios o las manos: es preferible que \u00e9l sepa que nosotros lo pasamos mal al corregirle. No se trata, evidentemente, de \u00abhacer teatro\u00bb sino, precisamente, de no hacerlo. Si nos cuesta decir algo no debemos dar la impresi\u00f3n de seguridad o prepotencia.<br>\n<strong>3. Aceptaci\u00f3n<\/strong><strong> <\/strong><br>\nEs importante que la persona cuya conducta queremos mejorar entienda bien la observaci\u00f3n que le hacemos. Ello se mueve obviamente en el nivel de la inteligencia. Pero mucho m\u00e1s importante no es que entienda lo que le decimos, sino que lo <em>acepte<\/em>. El admitir voluntariamente que actuamos con deficiencia en un determinado terreno es dif\u00edcil para la persona que tiene que reconocer sus fallas. Es un acto de la voluntad que se encuentra sin duda en sus manos, pero que puede ser radicalmente obstaculizado por orgullo, vanidad, deseo de quedar bien, etc\u00e9tera. A veces, esta falta de aceptaci\u00f3n o reconocimiento no se expresa exteriormente. Otras veces se manifiesta con claras negativas, diciendo que el jefe est\u00e1 equivocado, que esos fen\u00f3menos no han ocurrido o presentando excusas que justifiquen de alguna manera una determinada conducta. Todo ello, en lugar de tomarse en serio el menester de corregirse. Son muchos los directores que desconocen cu\u00e1les son las medidas elementales necesarias para que el subordinado acepte de buena gana las correcciones que se le hacen. No obstante, se trata de una tarea directiva de la mayor importancia.<br>\nProporcionaremos a continuaci\u00f3n algunas recomendaciones que pueden obviar esta situaci\u00f3n. No queremos asegurar que con ellas tendr\u00e1 lugar indefectiblemente el reconocimiento por parte de aquella persona cuyo desarrollo deseamos. Pero estamos en condiciones de poder decir que, si no seguimos una buena parte de estas recomendaciones, el resultado ser\u00e1 sin duda negativo.<br>\n<strong>\u2022 Muestras previas de amistad.<\/strong><strong> <\/strong>Dado que el acto de corregir es, seg\u00fan se dijo, uno de los paradigm\u00e1ticos actos de amistad y dado que puede ser considerado al rev\u00e9s, como una extroversi\u00f3n desagradable, es necesario que venga acompa\u00f1ado por muestras previas de amistad en la que no quepan las menores dudas. S\u00f3lo si el director ha dado pruebas de que desea la mejor\u00eda de sus compa\u00f1eros y subordinados mediante actos inequ\u00edvocos, s\u00f3lo entonces la correcci\u00f3n puede ser admitida por ellos como una muestra m\u00e1s de amistad. Debe haber previos indicios claros de que deseamos el bien del corregido. Sin tal demostraci\u00f3n previa ser\u00eda muy dif\u00edcil que la correcci\u00f3n fuera interpretada por el sujeto paciente de ella como un acto que busca su propio beneficio. La correcci\u00f3n debe surgir como una prolongaci\u00f3n natural de las actitudes de benevolencia hacia el amigo, aunque en este caso la benevolencia tenga que verse con cierta perspectiva de plazo, pues, seg\u00fan ya se dijo, la correcci\u00f3n no rara vez produce malestar a plazo corto.<br>\nYa sabemos que el querer el bien para el amigo es precisamente el acto protot\u00edpico de la amistad. Si la correcci\u00f3n es imprescindible para la acci\u00f3n directiva y no es eficaz sin una prueba de amistad previa, hemos de concluir que la amistad \u2013en este sentido de querer el bien para el otro\u2013 es esencial en la acci\u00f3n de dirigir.<br>\nHaciendo un juego de palabras, dir\u00edamos que no basta tener <em>buenos amigos<\/em><em> <\/em>sino que es necesario tener <em>amigos buenos<\/em>. Nuestra relaci\u00f3n puede ser muy estrecha y buena, pero ella no ser\u00eda del todo cabal si no procur\u00e1ramos, con base en esa amistad, que nuestros amigos sean buenos.<br>\n<strong>\u2022 Evidencia de nuestra rectitud de intenci\u00f3n. <\/strong>Muy relacionado con lo anterior, para la eficacia de las correcciones que hagamos, se debe manifestar esa rectitud de intenci\u00f3n que la correcci\u00f3n real persigue: que las personas mejoren. Una prueba emp\u00edrica de esta rectitud de intenci\u00f3n es el hecho de que no nos guste corregir, ya que lo haremos no por gusto, sino por intenci\u00f3n recta. Por ello, debemos diferenciar la abismal distancia que existe entre el <em>querer el bien para<\/em>, y el <em>no querer sentir por<\/em>. Hay veces que, buscando el bien para una persona, no actuamos con energ\u00eda porque no queremos sentirnos mal por ello. Este es un caso m\u00e1s en el cual el querer de la voluntad tiene que superar, a veces arduamente, el desagrado de los sentimientos. Todo padre de familia sabe que cuando castiga a un hijo lo hace por su bien, aunque sea con hondo sentimiento propio.<br>\n<strong>\u2022 No crear un callej\u00f3n sin salida.<\/strong> Procurar que el corregido no se encuentre atrapado. Ha de d\u00e1rsele alguna posibilidad de apertura de manera que no se produzca una depresi\u00f3n que le impida, parad\u00f3jicamente, corregirse o una agresiva defensa. Se le puede decir que <em>tal vez<\/em> lo que le estamos advirtiendo puede ser una apreciaci\u00f3n subjetiva, pero que har\u00eda muy bien en reflexionar sobre el tema, ya que esa subjetiva apreciaci\u00f3n puede darse tambi\u00e9n en terceras personas.<br>\n<strong>\u2022 No todas las reapreciaciones han de ser negativas.<\/strong><strong> <\/strong>Deben darse tambi\u00e9n de vez en cuando <em>feedbacks<\/em> alentadores y estimulantes con dos condiciones: a) Que sean justos (es decir, verdaderos). No podemos decir que est\u00e1 bien un resultado mediocre o deficiente; y b) Que no sean frecuentes: las felicitaciones por cualquier bagatela se deval\u00faan m\u00e1s a\u00fan que la moneda. Cuando el dinero o la felicitaci\u00f3n abundan, ambas cosas valen poco. La felicitaci\u00f3n por un buen resultado de las acciones debe tener un fundamento real consistente y apreciable.<br>\n<strong>\u2022 Alabanza y felicitaci\u00f3n.<\/strong><strong> <\/strong>Debemos hacer la distinci\u00f3n entre felicitaci\u00f3n y alabanza. Felicitamos a alguien por los resultados reales que ha conseguido. Para ello, la felicitaci\u00f3n debe ser justa y se refiere a los frutos del trabajo, no a la persona. Esta felicitaci\u00f3n no adquirir\u00eda el calificativo de justa si se hiciera s\u00f3lo en vistas a una reprobaci\u00f3n pret\u00e9rita o futura. Se ha de felicitar a alguien cuando el motivo de hacerlo es real y no meramente met\u00f3dico.<br>\nLa alabanza, en cambio, no se refiere estrictamente a los resultados conseguidos, sino a las cualidades o buenas condiciones que el destinatario posee. As\u00ed como dijimos que las felicitaciones no deben de ser frecuentes, menos lo deben ser las alabanzas. En el caso de las felicitaciones, porque \u00e9stas se deval\u00faan; en el caso, en cambio, de las alabanzas, porque pueden despertar en alguien su ya existente tendencia a la vanidad.<br>\nPor esto mismo, las alabanzas no se han de hacer nunca en p\u00fablico. En cambio, las felicitaciones por los resultados, que no aluden a los atributos de la persona sino a los de su trabajo, pueden \u2013y a veces deben\u2013 hacerse p\u00fablicamente. La felicitaci\u00f3n resulta por m\u00faltiples causas un verdadero deber de justicia.<br>\n<strong>\u2022 Felicitaci\u00f3n antonom\u00e1sica<\/strong><strong>.<\/strong> Una de las felicitaciones m\u00e1s recomendables a la hora de tratar, como lo estamos haciendo, sobre la correcci\u00f3n es la que le corresponde a aquel que, habiendo sido objeto de una correcci\u00f3n, ha logrado corregirse durante un espacio de tiempo que ofrezca ciertas garant\u00edas de que su cambio de conducta ser\u00e1 duradero.<br>\n<strong>\u2022 Reiteraci\u00f3n de las correcciones.<\/strong> Por contraposici\u00f3n, hay que tomar en cuenta que la correcci\u00f3n es reiterable. Dada la debilidad humana, no basta generalmente hacer una sola advertencia. No hemos de suponer que porque el hombre sepa c\u00f3mo debe comportarse lo har\u00e1 de esa manera. Hemos llamado en otro lugar a esta falsa apreciaci\u00f3n <em>falacia socr\u00e1tica<\/em>. Es muy probable que las correcciones hayan de reiterarse, en el tiempo y modo oportunos, pero habr\u00e1n de hacerse si la correcci\u00f3n no tiene resultados. Tal vez se puedan emplear distintos y nuevos ejemplos; buscar otras oportunidades y momentos; dar mayores muestras acerca de la disposici\u00f3n de ayuda, manifestando el necesario \u00abde veras quiero ayudarte y no disgustarte\u00bb. Quiz\u00e1 tambi\u00e9n haya de corregir otra persona distinta de la primera, vinculada igualmente por lazos de amistad.<br>\n<strong>\u2022 La correcci\u00f3n verbal.<\/strong> La retroalimentaci\u00f3n negativa <em>debe hacerse a solas<\/em>. \u00danicamente as\u00ed puede crearse el necesario clima amistoso para que la correcci\u00f3n sea vista como un inequ\u00edvoco intento de ayuda. Por otra parte, sin espectadores puede quedar m\u00e1s clara la rectitud de intenci\u00f3n del corrector, al no aparecer como tal ante nadie m\u00e1s. Lo que dijimos antes sobre la alabanza, en el sentido de que no se deb\u00eda hacer en p\u00fablico, con la misma raz\u00f3n o a\u00fan m\u00e1s, debe afirmarse en el caso de la correcci\u00f3n.<br>\n<strong>\u2022 Correcci\u00f3n verbal y ejemplo.<\/strong> Es importante advertir que la correcci\u00f3n verbal no tiene por qu\u00e9 desgajarse de los otros modos que existen para lograr el cambio de conducta. Sin embargo, una de estas maneras resulta compa\u00f1era imprescindible de la correcci\u00f3n. Nos referimos al <em>ejemplo<\/em>. Si el que aconseja a otro un cambio de conducta en un determinado sentido, ejerce la suya en uno distinto, o aun opuesto, su correcci\u00f3n es vana. Los hechos hacen tanto ruido \u2013dir\u00eda Emerson\u2013 que impiden o\u00edr lo que decimos. No hay nada que cuente con tanto arrastre \u2013repetimos\u2013 como el ejemplo; especialmente, la virtud se transmite m\u00e1s por ejemplaridad que por realimentaci\u00f3n positiva o negativa. Por ello mismo, ha de tenerse presente lo que Gregorio Magno dice en sus <em>Moralia<\/em>: la virtud se transmite especialmente por el ejercicio de ella, de modo tal que el destinatario pueda percatarse de los beneficios que dicha virtud le proporciona a \u00e9l, estimul\u00e1ndolo para adquirir esas mismas cualidades de aquel que se las contagia.<br>\nEl recurso al \u00abdebes hacer lo que te digo, pero no lo que ves que yo hago\u00bb no tiene otro efecto que el de una pastilla tranquilizante de la propia conciencia. Si deseamos que alguien <em>siga<\/em> una determinada conducta, debe <em>seguirnos<\/em><em> <\/em>en ella: debemos ir delante nosotros. Recordemos que la autoridad tiene un sentido etimol\u00f3gico primario en el hecho de avanzar o aumentar, de ir a la vanguardia, de se\u00f1alar el camino con los propios pasos, de hacer senda.<br>\n<strong>\u2022 Correcci\u00f3n mutua.<\/strong> La correcci\u00f3n para que sea eficaz debe recibir otro calificativo: ha de ser mutua. \u00c9sta es la m\u00e1xima dificultad para que en las empresas se instaure la pr\u00e1ctica de una correcci\u00f3n bien aplicada. No se trata, evidentemente, de una dificultad t\u00e9cnica, sino de obst\u00e1culos pertenecientes al ego de las personas involucradas; no se trata de que un jefe corrija a su subordinado, sino de algo de mayor profundidad, aunque ahora del todo inusual: que el subordinado corrija al jefe.<br>\nHemos dicho que el corregir es uno de los modos paradigm\u00e1ticos de la relaci\u00f3n de d\u00e1diva. Cuando s\u00f3lo hay posibilidades de correcciones descendentes (del jefe al subordinado), cancel\u00e1ndose, de hecho o de derecho, las correcciones ascendentes (del subordinado al jefe), esta asimetr\u00eda hace que las pretensiones de cambio de conducta sean no s\u00f3lo in\u00fatiles, sino injustas.<br>\n<strong>\u2022 Felicitaci\u00f3n del jefe al subordinado que lo corrige.<\/strong> En efecto, la correcci\u00f3n, aunque se refiera propiamente a la conducta, hace alusiones directas o indirectas a las personas. La correcci\u00f3n es personal \u2013por esto debe hacerse a solas. Puede haber jefe y subordinado en los oficios, puestos, cargos y menesteres, pero no en las personas. Por ende, el que una persona pueda y a\u00fan deba corregir a otra en cuanto persona, sin establecer la posici\u00f3n retroactiva, originar\u00eda una verdadera <em>discriminaci\u00f3n personal,<\/em> diferenciando sin justificaci\u00f3n alguna entre las personas con atribuci\u00f3n de corregir y aqu\u00e9llas a las que s\u00f3lo les corresponde ser corregidas. El corregido considerar\u00e1 que se le valora de clase inferior, situaci\u00f3n opuesta al deseo de superarse que se ha de encontrar en el sustrato de toda correcci\u00f3n v\u00e1lida. En <em>El nuevo empresario en M\u00e9xico<\/em><sup>10<\/sup> describimos los modos tan alentadores que el Gral. William Pagonis utilizaba para ser corregido por sus propios soldados, incluso rasos, y la estrecha relaci\u00f3n que ello establec\u00eda no ya en el desarrollo de dichos soldados, sino del propio Pagonis, quien crec\u00eda en su ya demostrada habilidad, al ser corregido por sus subordinados.<br>\n<strong>\u2022 El corrector debe corregirse a s\u00ed mismo.<\/strong> Este comportamiento por parte del corrector se encuentra evidentemente vinculado con todo lo que antes dijimos respecto del ejemplo. Ya dec\u00eda Lope de Vega: \u00abSi no lo permite quien lo imita, o deje de imitar o lo permita\u00bb.<br>\n<strong>\u2022 Correcci\u00f3n participativa.<\/strong><strong> <\/strong>La naturalidad de la correcci\u00f3n facilitar\u00e1 en cada caso que \u00e9sta sea <em>participativa<\/em>, es decir, que en la din\u00e1mica de su ejecuci\u00f3n el corrector d\u00e9 oportunidad al corregido para que pueda manifestar su opini\u00f3n. A veces puede ser una<em> <\/em><em>excusa<\/em><em> <\/em>o una <em>justificaci\u00f3n<\/em>, pero ello mismo, oportunamente, puede ser a su vez tema de correcci\u00f3n: \u00abtienes tendencia a excusarte de tus errores o a justificarte de los resultados negativos o escasos de tu conducta, en lugar de enfrentarte cambiarla\u00bb. No obstante este peligro, resulta muy oportuno que el corrector no asiente sus opiniones definitivas sin darle oportunidad al otro de que manifieste su propia opini\u00f3n propia, o de que le explique alguna raz\u00f3n de su conducta. El peligro de defensa o excusa viene compensado por la ventaja de su misma aceptaci\u00f3n.<br>\nLo ideal ser\u00eda que el corregido se hiciese a s\u00ed mismo su propia correcci\u00f3n con sus propias palabras y describiese por s\u00ed mismo la conducta reprobable. Esto facilitar\u00eda la aceptaci\u00f3n que el jefe y el subordinado est\u00e1n buscando.<br>\n______________________________<br>\n<sup> 1<\/sup> Cfr. Llano, Carlos. <em>Formaci\u00f3n de la inteligencia, la voluntad y el car\u00e1cter<\/em>. Trillas. M\u00e9xico, 1999. p. 27.<br>\n<sup>2<\/sup> Santo Tom\u00e1s, Juan de. <em>Cursus Theologicus<\/em>. q. XVI. De Usu, Disp. VII, art. I, II-III. Ludovicus Vives. Paris, 1884. p. 583. Cfr. Llano, Carlos. <em>Examen filos\u00f3fico del acto de la decisi\u00f3n<\/em>. Cruz. M\u00e9xico, 1998.<br>\n<sup> 3<\/sup> Cfr. Reyes Carrasco, Sergio. <em>Cinco t\u00e9cnicas psicol\u00f3gicas para modificar la conducta de los dem\u00e1s. Idioma, premios y castigos, ejemplo, participaci\u00f3n, especulaci\u00f3n, reafirmaci\u00f3n<\/em>. Promanuscrito.<br>\n<sup> 4<\/sup> Llano, Carlos. <em>La amistad en la empresa<\/em>. FCE. M\u00e9xico, 2000. pp. 100 y ss.<br>\n<sup> 5<\/sup> Llano, Carlos. <em>La amistad en la empresa<\/em>. p. 100-101.<br>\n<sup> 6<\/sup> Llano, Carlos. <em>La creaci\u00f3n del empleo<\/em>. 3\u00b0 ed. Panorama. M\u00e9xico, 2006. p. 45 y ss.<br>\n<sup> 7<\/sup> Cfr. Llano, Carlos. <em>Nudos del humanismo en los albores del siglo XXI<\/em>. 2\u00b0. ed. Patria Cultural. M\u00e9xico, 2002. p. 97 y ss.<br>\n<sup> 8<\/sup> Llano, Carlos. <em>La amistad en la empresa<\/em>. pp. 239 y ss.<br>\n<sup> 9<\/sup> Cfr. Anderson, John. \u00abDando y recibiendo apreciaciones\u00bb en Dalton, Gene W., Paul R. Lawrence y Larry E. Greiner. <em>Organizational Change and Developmen<\/em>. Dorsey Press. Homewood, Illinois, 1970. Cfr. \u00abIdeas b\u00e1sicas sobre reapreciaci\u00f3n personal\u00bb <em>apud <\/em>IPADE. M\u00e9xico, 1995 en Llano, Carlos. <em>La amistad en la empres<\/em>., p. 241.<br>\n<sup>10 <\/sup>Cfr. Llano, Carlos. <em>El nuevo empresario en M\u00e9xico<\/em>. FCE-Nafinsa. M\u00e9xico, 1994. p. 246 y ss. Ver Pagonis, William G. y Jeffrey L. Cruikshac. <em>Moving Mountains: Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War<\/em>. Harvard Business School Press. Boston, 1992. Ver <em>etiam<\/em> Pagonis, William G. <em>El trabajo del l\u00edder<\/em>. Harvard Business Review. Nov-dic 1992. pp. 118 y ss.<br>\n<strong> <\/strong>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"57783\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Una de las cosas que preocupaban a Carlos Llano era transmitir a otros lo que muchos a\u00f1os de trabajo intenso y disciplinado le permitieron aprender. 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