{"id":53537,"date":"2009-07-20T17:46:30","date_gmt":"2009-07-20T22:46:30","guid":{"rendered":"http:\/\/192.100.230.75\/?p=53537"},"modified":"2023-11-08T06:07:43","modified_gmt":"2023-11-08T11:07:43","slug":"para-que-sirve-tener-un-consejo-de-direccion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2009\/07\/20\/para-que-sirve-tener-un-consejo-de-direccion\/","title":{"rendered":"\u00bfPara qu\u00e9 sirve tener un Consejo de Direcci\u00f3n?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"53537\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Ante la temporada de crisis que vivimos, los empresarios normalmente buscan consejo. Compran libros, toman cursos, se inscriben en seminarios, leen revistas, libros o se asesoran con amigos y expertos\u2026 Es l\u00f3gico, una manera de definir la crisis, de acuerdo al fil\u00f3sofo Leonardo Polo, es una situaci\u00f3n donde la manera tradicional de resolver las cosas ya no da resultado <em>crisis significa que ciertos postulados se han agotado y que ciertos modos de afro<\/em><em>ntar la vida ya no responden a las nuevas cuestiones.<\/em><br>\nCuando lo que siempre hemos hecho no funciona, nos preguntamos qu\u00e9 hay que hacer. Cuando la maestra Mar\u00eda Pliego habla de autoeducaci\u00f3n,<sup>1<\/sup> con un enfoque pedag\u00f3gico, apunta: <em>La mirada objetiva y serena de alguien que nos quiera y conozca \u2013una persona centrada, madura, con criterio, sin envidias ni predilecciones, sin adular ni sobajar\u2013, nos ser\u00e1 de suma utilidad. Pueden ser nuestros padres o hermanos, amigos o maestros. \u00a1Cu\u00e1nto descubrimos de nuestra personalidad al ver la imagen que de nosotros tienen los dem\u00e1s!<\/em><br>\nLa esencia real de un Consejo es mejorar la calidad de nuestras decisiones porque, como afirma un conocido refr\u00e1n, dos cabezas piensan m\u00e1s que una. Algunos estudios como el \u00abejercicio NASA\u00bb han demostrado que la calidad de la decisi\u00f3n mejora si se toma entre varios. O, dicho de otra manera, si el que toma la decisi\u00f3n escucha varias opiniones y no decide \u00e9l solo.<br>\n<strong>\u00bfQU\u00c9 TIPO DE CONSEJO?<\/strong><br>\nPara quien quiere pasar de tomar consejos a establecer un Consejo en su empresa se tiene que preguntar: \u00bfQu\u00e9 tipo de consejo formar? No es cosa f\u00e1cil, en especial si consideramos que lo normal es que quien funda y dirige una compa\u00f1\u00eda exitosa tiene la natural tendencia a pensar que no necesita consejo. Finalmente ha sido exitoso por s\u00ed mismo y es l\u00f3gico que piense que no tiene por qu\u00e9 \u00absometerse\u00bb a un grupo de personas y adem\u00e1s, \u00a1retribuirlas!<br>\nPor eso, debe quedar claro que la finalidad primordial \u2013esencial\u2013 del consejo es ayudar a mejorar la calidad de la toma de decisiones que permitan a la empresa un mejor desempe\u00f1o.<br>\nYa que hablamos de \u00abpedir o tener consejo\u00bb vale la pena ver c\u00f3mo lo define el Diccionario de la Real Academia:<sup>2<\/sup><br>\n<strong>1. <\/strong>Parecer o dictamen que se da o toma para hacer o no hacer algo.<br>\n<strong>2. <\/strong>\u00d3rgano colegiado con la funci\u00f3n de informar al Gobierno o a la Administraci\u00f3n sobre determinadas materias. Consejo econ\u00f3mico y social, de Estado, de Universidades, escolar.<br>\n<strong>3. <\/strong>\u00d3rgano colegiado que dirige o administra una organizaci\u00f3n p\u00fablica. Consejo de Ministros, de Seguridad de Naciones Unidas, de la Uni\u00f3n Europea, de Gobierno de una Comunidad Aut\u00f3noma, General del Poder Judicial, de Investigaciones Cient\u00edficas.<br>\n<strong>4.<\/strong> \u00d3rgano de Administraci\u00f3n de las sociedades mercantiles. Consejo de Administraci\u00f3n.<br>\n<strong>5.<\/strong> \u00d3rgano superior de gobierno que asist\u00eda al rey en la administraci\u00f3n del reino y para impartir justicia, y que tomaba el nombre del territorio o materia de su competencia. Consejo de Castilla, de Arag\u00f3n, de Indias, de Hacienda, de Flandes.<br>\nAunque las cinco acepciones explican bien el significado de consejo, me detengo en las dos primeras. Consejo puede ser un <em>dictamen que se da (o toma) para hacer (o no hacer) algo <\/em>y tambi\u00e9n puede ser un <em>\u00f3rgano colegiado con la funci\u00f3n de informar al Gobierno o a la Administraci\u00f3n sobre determinadas materias.<\/em><br>\n<strong>\u00bfQU\u00c9 TIPO DE CONSEJO? \u00bfQU\u00c9 LE ENCARGO?<\/strong><br>\nA la hora de establecer un Consejo, especialmente en empresas medianas o peque\u00f1as, es conveniente empezar con uno de tipo \u00abinformal\u00bb, sin la formalidad del consejo de administraci\u00f3n que pide la ley de sociedades mercantiles. Empezar\u00edan con lo que en Estados Unidos llamar\u00edan un <em>advisory<\/em>, es decir, consultivo, que, con el tiempo, y si el director se siente a gusto, puede volverse un consejo formal, pero que, si no le encuentra utilidad, puede simplemente disolverlo.<br>\nVale la pena tener un Consejo siempre y cuando sea \u00fatil. En t\u00e9rminos financieros, hablar\u00edamos de una relaci\u00f3n costo\/beneficio favorable. Y es que cuesta tener un consejo en t\u00e9rminos de tiempo, de esfuerzo, de preparaci\u00f3n de las sesiones, de tener listo el material y de la retribuci\u00f3n de los consejeros (sea cual fuere) pero este costo debe ser una peque\u00f1a parte del beneficio que se obtenga por conservarlo.<br>\nViene entonces la tarea de definir los objetivos del consejo. Normalmente el consejo representa esencialmente tres roles y se puede elegir tomar uno, dos o los tres. Es conveniente dejarlo claro desde un principio, especialmente en el caso de consejos informales que s\u00f3lo ser\u00e1n consultivos, y aunque el objetivo espec\u00edfico de los consejos es vigilar el rumbo y desempe\u00f1o de la empresa, los tres roles particulares a los que me refiero son:<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> Consultor:<\/strong> apoya en la orientaci\u00f3n estrat\u00e9gica, aconseja y asesora a la direcci\u00f3n general (<em>counseling<\/em>).<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> Controlador:<\/strong> pide cuentas (<em>accountability<\/em>).<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> Miembro de una red:<\/strong> puede facilitar el acceso a la misma (<em>networking<\/em>).<br>\nLas metas que se fijen para el Consejo ser\u00e1n en funci\u00f3n de estos tres roles. Uno informal, al principio s\u00f3lo consultivo, evidentemente tendr\u00e1 preponderancia el rol de consultor. En uno m\u00e1s formal, establecido por dos o m\u00e1s grupos de accionistas, quiz\u00e1 el papel principal ser\u00e1 el de controlador. Muchos esc\u00e1ndalos recientes (y otros no tanto, como el caso Enron) muestran que el Consejo fue incapaz de ejercer su rol de controlador.<br>\nEn funci\u00f3n de los roles se asignar\u00e1n diversas tareas, se fijar\u00e1 la periodicidad de las reuniones, su duraci\u00f3n y la mec\u00e1nica de cada una: repartir el material por adelantado, manejar el horario, llegar a acuerdos, designar responsables para cumplirlos, establecer fechas para llevarlos a cabo, levantar actas, etc\u00e9tera.<br>\nPedir consejo requiere ser objetivo y humilde. Como afirma Carlos Llano, tener mente abierta y firmeza de criterio. En efecto, agrega, el hombre prudente sabe escuchar, tomar consejo, deliberar y decidir con audacia y magnanimidad.<br>\n<strong> <\/strong><br>\n<strong>\u00bfQU\u00c9 PERFIL BUSCO? \u00bfC\u00d3MO LO INTEGRO?<\/strong><strong> <\/strong><br>\nEl perfil de los integrantes del Consejo es esencial y fundamental para contar con un Consejo de calidad, que positivamente ayude al director general y a la empresa. A continuaci\u00f3n presento una lista, sin pretender que sea exhaustiva, que se\u00f1ala las cualidades que debe tener un buen consejero.<sup>3<\/sup><br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Competencia profesional (<em>expertisse<\/em>).<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Buen criterio (es decir buena capacidad de juicio, de discernimiento).<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Honestidad.<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Compartir la filosof\u00eda y valores de la empresa (para evitar desgastes innecesarios e in\u00fatiles).<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Compromiso para buscar el crecimiento y supervivencia a largo plazo de la empresa (es decir buscar crecimiento con utilidades).<br>\nUna vez resuelto el tema esencial \u2013qu\u00e9 caracter\u00edsticas deben reunir los integrantes\u2013 y sabiendo que habr\u00e1 que cuidar con esmero la din\u00e1mica de las reuniones (asunto que se abordar\u00e1 m\u00e1s adelante). Quiz\u00e1 valga la pena emplear como criterio de selecci\u00f3n buscar un consejo heterog\u00e9neo que d\u00e9 puntos de vista diferentes, que vea las cosas desde distintas facetas.<br>\nA continuaci\u00f3n presentamos algunas disyuntivas a enfrentar (y resolver) a la hora de elegir a los miembros de un consejo:<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Pasivo \u2013 Activo \u2013 Hiperactivo<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Como yo \u2013 Diferente<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Joven \u2013 Maduro<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Interno \u2013 Externo<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Enfoque: Pasado- Presente \u2013 Futuro<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Especialista \u2013 Generalista<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Fuerzas \u2013 Debilidades (&lt;-&gt;)<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Confort \u2013 Choque o reto<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Pocos \u2013 Muchos<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Juntas: Pocas \u2013 Muchas<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Presidente = Director \u00bfsi o no?<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Prestigio\u2026, o tiempo<br>\nLa clave para lograr que la heterogeneidad no sea un obst\u00e1culo para tomar decisiones es buscar siempre un clima abierto, de disentimiento, pero de valores compartidos; de divergencia de opiniones, pero de unidad (que no uniformidad) en los principios.<br>\nUna vez definido el perfil que se requiere, habr\u00e1 que cuidar la parte del proceso de selecci\u00f3n, y dise\u00f1ar, adem\u00e1s, un sistema para evaluar a los consejeros de forma personal y otro, como equipo.<br>\n<strong>\u00bfC\u00d3MO PREPARAR LAS REUNIONES DEL CONSEJO?<\/strong><br>\n<strong>1. <\/strong><strong>Plan de trabajo.<\/strong> Debe incluir la determinaci\u00f3n de objetivos, detallar las metas de lo que se propone lograr y los planes de acci\u00f3n espec\u00edficos para alcanzarlo.<br>\n<strong>2. <\/strong><strong>Capacitaci\u00f3n. <\/strong>Determinados los objetivos, hay que considerar que es probable que se requiera capacitar al Consejo, desarrollarlo, de acuerdo a las caracter\u00edsticas particulares de cada uno de los consejeros. Algunos se enfocar\u00e1n a entender mejor la tecnolog\u00eda de la empresa, otros a interpretar sus estados financieros, otros a interpretar el mercado, y seguramente a todos les vendr\u00e1 muy bien mejorar su capacidad de trabajo en equipo y manejo de reuniones de trabajo.<br>\n<strong>3. <\/strong><strong>Temas a tratar. <\/strong>Pueden clasificarse en temas de \u00abagenda\u00bb que, de acuerdo a su\u00a0 importancia se revisan peri\u00f3dicamente y, por supuesto temas coyunturales, que surgen en la diaria operaci\u00f3n de la empresa y su relaci\u00f3n con el entorno.<br>\n<strong>4. <\/strong><strong>Reportes.<\/strong> Hay que definir qu\u00e9 reportes se deben realizar para el manejo de los temas seleccionados.<br>\n<strong>5. <\/strong><strong>Informaci\u00f3n previa.<\/strong> Muchos expertos aseguran que la efectividad de un Consejo est\u00e1 directamente relacionada a la capacidad de disponer de informaci\u00f3n por adelantado, para tener tiempo de estudiarla y preparar lo necesario para discutir en las reuniones, tema que, no por ser evidente, dejamos de destacar.<br>\n<strong>6. <\/strong><strong>Minutas, compromisos, responsables, tiempos.<\/strong> Si la informaci\u00f3n previa es importante, el seguimiento posterior lo es al menos igual, para ello hay que cuidar las minutas, detallar acuerdos y compromisos con responsables asignados y fechas de conclusi\u00f3n de los encargos. Este seguimiento es lo que lo hace realmente efectivo, lo que cierra el bucle de un buen trabajo de Consejo.<br>\n<strong>\u00bfC\u00d3MO DISCUTIR EN EL CONSEJO?<\/strong><strong> <\/strong><br>\nUno de los obst\u00e1culos del buen funcionamiento de un Consejo es no saber discutir. Discutir es examinar con atenci\u00f3n una materia y alegar con razones por qu\u00e9 nuestro punto de vista nos parece m\u00e1s acertado que otros no es pelearse ni faltarse al respeto.<br>\nDesafortunadamente, los mexicanos tendemos a pensar que si alguien manifiesta desacuerdo con nuestro punto de vista significa que no le simpatizamos. Necesitamos aprender a disentir sin tomarlo en forma personal.<br>\nA veces se piensa que para que los consejos funcionen bien, basta contar con consejeros externos. \u00bfSer\u00e1? \u00bfEs la soluci\u00f3n? No necesariamente. Enron, la empresa que lleg\u00f3 a estar entre las 10 m\u00e1s grandes del mundo y despu\u00e9s cay\u00f3 estrepitosamente, ten\u00eda como consejeros a grandes personalidades del mundo de la empresa (externos). No confundamos consejeros externos con consejeros independientes.<br>\nYa se ve que la soluci\u00f3n no consist\u00eda en tenerlos, sino en c\u00f3mo actuaban dentro del Consejo. Quiz\u00e1 no recib\u00edan con anticipaci\u00f3n la informaci\u00f3n adecuada, o no discut\u00edan abiertamente en las juntas lo que hab\u00edan recibido. En el caso de Enron, era claro el papel de rendici\u00f3n de cuentas que deb\u00eda tomar el Consejo y que no tom\u00f3 por una serie de circunstancias provocadas. Hab\u00eda conflictos de inter\u00e9s: algunos consejeros eran consultores de la empresa, adem\u00e1s de que, por ser consejeros recib\u00edan salarios exorbitantes; sin contar que los hab\u00eda elegido Ken Lay, el presidente del Consejo, y a \u00e9l manifestaban lealtad, olvid\u00e1ndose de cuidar el inter\u00e9s de los accionistas.<br>\n<strong>\u00a1CUIDADO CON <\/strong><br>\n<strong>EL <\/strong><strong><em>GROUPTHINK!<\/em><\/strong><strong> <\/strong><br>\nCon mucha frecuencia, las buenas decisiones provienen de desacuerdos, no de uniformidad de pensamiento: \u00abdonde todos piensan igual nadie piensa demasiado\u00bb. Las buenas decisiones suelen surgir como fruto de una discusi\u00f3n profunda, quiz\u00e1 incluso apasionada, entre un grupo de personas comprometidas con la verdad y el bienestar de la empresa.<br>\nAs\u00ed, el Consejo sirve de contrapeso e impide que sean los intereses individuales y personales del director general, su \u00abagenda particular\u00bb, los que ordenen los objetivos de la empresa. Cu\u00e1ntas veces hemos comprobado que un tirano o dictador lo es porque no tiene alguien que le haga contrapeso o le haga ver cosas que \u00e9l no ve.<br>\nEl desacuerdo no significa divisi\u00f3n sino, como mencion\u00e1bamos, \u00abuna buena pelea\u00bb. Es importante destacar que estar en desacuerdo no significa escindir, y que unidad no implica uniformidad. Etimol\u00f3gicamente, uniformidad quiere decir de la misma forma, es distinto a unidad, que significa uni\u00f3n.<br>\nPero, cuidado con el <em>groupthink<\/em>. Una discusi\u00f3n en grupo mal llevada puede provocar este fen\u00f3meno que se refiere a un modo de pensar propio de personas profundamente involucradas en un grupo cerrado y cohesivo. Se genera cuando la lucha de los miembros por lograr unanimidad pasa por encima de su motivaci\u00f3n para evaluar de manera realista cursos alternativos de acci\u00f3n. Es el deterioro de la eficiencia mental, de la comprobaci\u00f3n de la realidad y del juicio moral que resulta de las presiones de un grupo cerrado.<br>\nLas ilusiones de invulnerabilidad; la racionalizaci\u00f3n colectiva y el descontar se\u00f1ales de advertencia; la creencia ciega y no cuestionada de la moralidad inherente del grupo; las visiones estereotipadas del enemigo; la presi\u00f3n directa sobre cualquier miembro del grupo que argumente en contra de los estereotipos, ilusiones y propuestas y la autocensura al desacuerdo con el aparente consenso del grupo, son algunos s\u00edntomas del <em>groupthink<\/em>.<br>\nMuchos resultados del <em>groupthink<\/em> son:<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Las decisiones se limitan a pocos cursos alternativos de acci\u00f3n.<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>No se examina cr\u00edticamente, en b\u00fasqueda de riesgos no obvios, la alternativa que elige la mayor\u00eda de los miembros.<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Hay poco esfuerzo para obtener informaci\u00f3n de expertos imparciales.<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Los miembros del grupo procesan informaci\u00f3n de manera selectiva y favorecen hechos y opiniones que apoyen sus preferencias iniciales.<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Hay poca discusi\u00f3n sobre la posible resistencia, tropiezos o dificultades con la alternativa preferida y no existen cuidadosos planes de contingencia.<br>\nExisten varias formas de evitar el <em>groupthink<\/em> y el l\u00edder es pieza clave. Debe asignar a cada miembro el papel de evaluador cr\u00edtico, animando al grupo a dar prioridad a sacar al aire objetivos y dudas. Cuando asigna una tarea a un grupo, debe ser imparcial en lugar de mostrar desde el principio sus preferencias y expectativas.<br>\nTambi\u00e9n los grupos deben tomar acci\u00f3n:<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>De tiempo en tiempo, dividirse en sub-grupos, bajo diferentes coordinadores, y despu\u00e9s juntarse para resolver las diferencias.<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Peri\u00f3dicamente se debe invitar a expertos externos a participar en las reuniones y retar las ideas del grupo.<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Asignar cuando menos a un miembro el papel de abogado del diablo cuando las alternativas est\u00e1n siendo evaluadas.<br>\n<strong>\u2022<\/strong><strong> <\/strong>Despu\u00e9s de lograr un consenso preliminar sobre la mejor alternativa, tener una junta de segunda oportunidad en la cual los miembros puedan sacar sus dudas y preocupaciones.<br>\nDiscutir bien es un arte, y como todos, no es f\u00e1cil ejecutarlo con maestr\u00eda, es necesario practicarlo y es muy \u00fatil para la buena marcha de la empresa, especialmente en lo relativo al buen desempe\u00f1o de un consejo.<br>\n<strong>OTRAS MANERAS DE DISCUTIR<\/strong><strong> <\/strong><br>\nExiste otra manera de manejar mal una discusi\u00f3n, que podr\u00edamos llamar \u00abtodos debatiendo\u00bb, o \u00absociedad debatiendo\u00bb, es la discusi\u00f3n eterna, la que nunca cierra, ni decide, sino que contin\u00faa y sigue abriendo el debate, lo agranda, incluye m\u00e1s \u00e1mbitos, lo hace cada vez complejo, como si el prop\u00f3sito de la discusi\u00f3n fuera solamente debatir y debatir, sin concluir o llegar a una decisi\u00f3n.<br>\nEn este tipo de discusi\u00f3n nadie hace labor de s\u00edntesis, por lo que no hay cierre y al no haber cierre ni decisi\u00f3n, tampoco hay acci\u00f3n. El problema permanece, agrandado y sin soluci\u00f3n.<br>\n<strong>PROCESO <\/strong><br>\n<strong>IDEAL EN EQUIPO<\/strong><br>\nEs la mejor manera de trabajar; no es f\u00e1cil, pero se obtienen todos los beneficios mencionados del trabajo en equipo eficaz. El proceso inicia con el planteamiento del problema (ver figura anexa), simult\u00e1neamente se colecta informaci\u00f3n para esclarecerlo.<br>\nRecordemos que la informaci\u00f3n no es la simple acumulaci\u00f3n de datos, son datos sometidos al an\u00e1lisis de la inteligencia que al analizarlos y sintetizarlos los convierte en informaci\u00f3n \u00fatil. En esta etapa inicial del proceso se piensa en forma \u00abdivergente\u00bb es decir se abren posibilidades como en la llamada \u00ablluvia de ideas\u00bb, se van presentando opciones y se ampl\u00edan las probabilidades.<br>\nA continuaci\u00f3n viene la segunda parte del proceso que es el debate, donde juega un papel muy importante el equipo y su diversidad que aporta puntos de vista distintos, criterios diferentes, modos heterog\u00e9neos de enfocar el problema y propuestas de soluciones. Finalmente, en la tercera y \u00faltima parte del proceso se empieza a llegar a conclusiones, a perfilar la decisi\u00f3n que nos llevar\u00e1 a la acci\u00f3n, si antes hablamos de pensamiento divergente aqu\u00ed empieza a confluir, se vuelve convergente, comienza a\u00a0 elegir\u2026, y a desechar ideas y planteamientos, hasta que se llega a una decisi\u00f3n que se convierte en acci\u00f3n.<br>\nEste tipo de proceso es dif\u00edcil de manejar, pues requiere de un equipo heterog\u00e9neo, pero bien entrenado para discutir y polemizar, sin bloquearse o eternizar las argumentaciones y debates, pero es \u00e9l que asegura las mejores decisiones, las de mayor calidad.<br>\n<strong>2 EJEMPLOS CL\u00c1SICOS<\/strong><br>\nHay dos ejemplos cl\u00e1sicos de los procesos mencionados que incluyen al Presidente John F. Kennedy. El primero es el de la invasi\u00f3n a Cuba, empezando por un desembarco en Bah\u00eda de Cochinos. En los primeros d\u00edas de su mandato Kennedy se enter\u00f3 de los planes para apoyar esta invasi\u00f3n, reuni\u00f3 a su equipo de trabajo y se present\u00f3 el fen\u00f3meno de <em>groupthink;<\/em> por querer llegar r\u00e1pido a una conclusi\u00f3n, pensando que disentir se ver\u00eda mal, no se cuestion\u00f3 el plan, se llev\u00f3 a cabo y termin\u00f3 en un rotundo fracaso.<br>\nEl segundo proceso es el de la crisis de octubre,<sup>4<\/sup> o \u00abcrisis de los misiles\u00bb, cuando aviones de EU detectaron bases de misiles en la isla de Cuba (que m\u00e1s adelante tendr\u00edan capacidad para alcanzar Estados Unidos y dispuestos para llevar cabezas nucleares). Planteado el problema, se recurri\u00f3 al proceso en equipo, se form\u00f3 un equipo heterog\u00e9neo, con integrantes de diversos perfiles: diplom\u00e1ticos, abogados, legisladores, militares etc\u00e9tera. Se recolect\u00f3 informaci\u00f3n, se propusieron soluciones divergentes, finalmente el pensamiento convergi\u00f3 y llegaron a decisiones que permitieron una acci\u00f3n exitosa.<br>\nTrabajar en equipo no es f\u00e1cil, dec\u00eda Yogi Berra, jugador y despu\u00e9s entrenador del equipo de b\u00e9isbol los Yankees de Nueva York. Tener a los mejores jugadores del mundo no era dif\u00edcil; lo dif\u00edcil es hacerlos jugar como equipo. Pero si se logra formar un buen equipo, haci\u00e9ndolo trabajar bien, cuidando el proceso, las intervenciones, un buen nivel de discusi\u00f3n y con objetivos y valores comunes, los resultados resultan muy buenos y la relaci\u00f3n \u00abcosto-beneficio\u00bb sumamente favorable.<br>\n<strong>PEDIR CONSEJO: <\/strong><br>\n<strong>TENER UN CONSEJO<\/strong><strong> <\/strong><br>\nSon varias las ventajas de contar con un buen Consejo, ventajas o beneficios que deben superar con creces a las dificultades o costo de tenerlo. Son:<br>\n<strong>1.<\/strong> Tomar mejores decisiones.<br>\n<strong>2.<\/strong> Llevar mejor control de la empresa.<br>\n<strong>3. <\/strong>Contar con mejores y variados puntos de vista acerca de la empresa y el entorno.<br>\n<strong>4. <\/strong>Tener acceso a opiniones de expertos.<br>\n<strong>5. <\/strong>Contar con opiniones de la realidad (lo que realmente est\u00e1 sucediendo), en el mercado, en la calle\u2026<br>\nQuien prudentemente quiere meterse en algo nuevo o mejorar en serio (sea aprender a tocar el piano o prepararse para un marat\u00f3n), solicita consejo. La empresa no es la excepci\u00f3n, un buen consejo ayuda a mejorar la calidad de las decisiones en una empresa, sean estrat\u00e9gicas, de organizaci\u00f3n o de operaci\u00f3n.<br>\n<sup> <\/sup><br>\n<sup>1<\/sup> Ver: Ballesteros, Mar\u00eda Pliego, <em>Valores y autoeducaci\u00f3n,<\/em> Editora de Revistas, 7<sup>a<\/sup> edici\u00f3n, 1988<br>\n<sup>2<\/sup> Edici\u00f3n 2002.<br>\n<sup>3<\/sup> Ideas tomadas del art\u00edculo de Jordi Canals, \u00abPautas de buen gobierno en los consejos de Administraci\u00f3n\u00bb, <em>Universia Business Review,<\/em> 1er trim 2004.<br>\n<sup>4<\/sup> Mi colega, el profesor Miguel Ochoa Torres, ha estudiado a fondo este incidente que presenta en sesiones de su \u00c1rea, An\u00e1lisis de Decisiones.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"53537\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El autor se pregunta qu\u00e9 tan necesario es pedir a un grupo de personas, incluso desconocidas, que le ayuden a tomar decisiones para su empresa. \u00bfCu\u00e1l es el costo-beneficio de armar un Consejo de Direcci\u00f3n?<\/p>\n","protected":false},"author":53,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[124,2845,109,110,111],"class_list":["post-53537","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_303","tag-consejos-direccion","tag-empresa","tag-istmo","tag-valores"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>\u00bfPara qu\u00e9 sirve tener un Consejo de Direcci\u00f3n? 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