Humildad y liderazgo - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2007\/01\/01\/humildad_y_liderazgo\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Humildad y liderazgo\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Ruz. 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Humildad y liderazgo<\/span><\/strong>
\nCarlos Llano<\/span>\u00a0
\nRuz. M\u00e9xico, 2004<\/span>\n
\u00a0
\n
\nAl hablar de la humildad en el liderazgo, la importancia recae no s\u00f3lo en hablar, sino en escuchar. Escuchar es un arte dif\u00edcil y para dominarlo, es importante el control de los gestos faciales: no cabe duda de que una sonrisa es la distancia m\u00e1s corta entre dos personas.
\n<\/em><\/span>
\nAmistad, misi\u00f3n, delegaci\u00f3n, educaci\u00f3n, exigencia, libertad, paciencia, confianza, magnanimidad, templanza, simpat\u00eda, serenidad, respeto, diligencia, honradez, compromiso\u2026 humildad. En esa lista se encuentran los elementos fundamentales para dise\u00f1ar y mantener vivos, cohesionados y consistentes, a nuestros equipos de trabajo. Lo sorprendente es que el mundo ejecutivo no s\u00f3lo no entiende su significado e importancia, sino que los ignora. En particular, la humildad no suele entenderse como el ingrediente m\u00e1s importante del liderazgo, se percibe, m\u00e1s bien, como el consuelo de personas torpes e incompetentes que la utilizan como racionalizaci\u00f3n de sus fallos. Para algunos, la humildad es atributo de conformistas o de fracasados, no de triunfadores.
\nEn un mundo ensimismado ante lo ef\u00edmero, sorprende el caminar lento, firme y tenaz, de un Mahatma Gandhi. Sabe bien a d\u00f3nde quiere ir. Est\u00e1 comprometido con su ideal. No se distrae con el ruido e impaciencia exteriores. Precisamente por ser humilde, se esmera en pasar desapercibido. Lo suyo es un marat\u00f3n interior. En su vida, igual que ha ocurrido siempre con los grandes l\u00edderes, se percibe lo que Rabindranath Tagore se\u00f1ala: \u00abhay llanos en la vida silenciosos, desnudos, \u00e1ridos. Son los campos de mis d\u00edas de trabajo. Verdaderas soledades de aire y luz maravillosos\u00bb.
\nHaciendo gala de su tradicional estilo incisivo, claro y directo, Carlos Llano, en Humildad y Liderazgo, se propone reivindicar el verdadero sentido que esta magna virtud tiene para la consecuci\u00f3n de los objetivos de los l\u00edderes. \u00abEstamos sorprendidos -apunta- de que la humildad se encuentre devaluada entre los que cargan sobre s\u00ed las instituciones de mayor rango en la sociedad contempor\u00e1nea\u00bb. Afirma que la humildad no tiene nada que ver con el apocamiento, o la blandenguer\u00eda. Al contrario, humildad, serenidad y firmeza suelen ir de la mano.
\nLo ilustra con la vida de grandes l\u00edderes como Jim Burke, de Johnson & Johnson; Andrew Grove, de Intel; y Charles Walgreens, fundador de la empresa del mismo nombre, convencidos de que en su organizaci\u00f3n hay muchas personas que podr\u00edan haber realizado su trabajo de direcci\u00f3n mejor que ellos mismos. Son firmes y decididos, y a la vez, con su ejemplaridad y congruencia, propician una confrontaci\u00f3n creativa. \u00abNosotros -explica Llano- hemos encontrado precisamente que en la humildad est\u00e1 la base de las decisiones radicales y firmes\u00bb. \u00abEl dominio de s\u00ed es el mejor de los imperios. Por contra, el af\u00e1n de dominar es la verdadera obsesi\u00f3n de los d\u00e9biles. Su af\u00e1n ef\u00edmero de superioridad no es m\u00e1s que el anverso de un complejo de inferioridad que les acompa\u00f1ar\u00e1 toda la vida\u00bb.
\nComo contraejemplo, se\u00f1ala el da\u00f1o que la soberbia genera en las personas vanidosas. Enron -quiz\u00e1 la quiebra m\u00e1s estrepitosa de la historia- muestra la fragilidad humana engendrada por la vanidad de ocultar los errores y no estar dispuestos a rectificar con reciedumbre, serenidad y a tiempo.
\nGEOMETR\u00cdA ORGANIZACIONAL:
\nRANGO O INCLUSI\u00d3N<\/strong>
\nHaciendo un poco de geometr\u00eda organizacional, el autor utiliza el s\u00edmil de un cono cuyo extremo superior es deliberadamente alto y pronunciado. En el eje de simetr\u00eda, ubica un vector ascendente al que denomina rango. Busca representar el af\u00e1n desmedido no tanto por ser competente, sino por sentirse y ser percibido como superior a otros s\u00f3lo por estar por encima de los dem\u00e1s. Carlos utiliza esa figura para representar el af\u00e1n enfermizo de estar siempre en el primer sitio y explica seis afanes desordenados que llama motivaciones de preponderancia, o disgregadoras: posesi\u00f3n de bienes materiales, posici\u00f3n social o status, af\u00e1n desmedido de poder sobre terceros, preponderancia ante los dem\u00e1s, prestigio personal, popularidad (en sentido de populismo). Sin ambages, afirma que \u00abhay una rec\u00edproca opacidad entre quienes desean estos bienes y sus comportamientos que terminan siempre siendo disolventes y disgregadores, protot\u00edpicamente exclusivos y excluyentes\u00bb. En contraste, sugiere las ventajas de una organizaci\u00f3n que se podr\u00eda representar por esa misma figura, aunque m\u00e1s plana y horizontal. Para ilustrar, trunca el cono quit\u00e1ndole la punta hasta achatarlo por la parte superior. Lo que importa no es el rango, que se mide por la altura (importancia relativa) en que uno se encuentre, sino por la inclusi\u00f3n, el compromiso, la pertenencia y la ejemplaridad que uno muestre como parte del equipo directivo. El movimiento vertical ilustra el af\u00e1n de preponderancia (rango). El horizontal, la inclusi\u00f3n. Llano afirma metaf\u00f3ricamente, de la mano de Peter Drucker, que las organizaciones modernas y eficientes deber\u00e1n tener la boca ancha y plana.
\nEl contrapeso m\u00e1s eficaz de las motivaciones de preponderancia es, seg\u00fan el autor, el desarrollo de las motivaciones asociativas que orientan a la persona en direcciones m\u00e1s sanas para la organizaci\u00f3n tales como la salud, los conocimientos, la honestidad, la integridad, la amistad, la alegr\u00eda\u2026 La persona saludablemente ambiciosa es aquella que pretende y consigue metas elevadas a las que no podr\u00eda lograr solo. Hoy, por desgracia, se considera ambicioso no al que quiere llegar alto, sino al que busca -y logra- estar siempre por encima de los dem\u00e1s. Las motivaciones de preponderancia tienden a impulsar a la persona hacia arriba por la v\u00eda del rango. En tanto, las asociativas se mueven de fuera hacia dentro por la v\u00eda de la inclusi\u00f3n. En el segundo caso, se trata de un aut\u00e9ntico viaje al centro del hombre. Vale destacar que en esta convicci\u00f3n concurren autores tan diversos como Tom\u00e1s de Aquino, Stephen Covey, Peter Drucker, Mahatma Gandhi, Romano Guardini, Konosuke Matsushita, Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez, Edith Stein, Teresa de Calcuta, Karol Wojtyla. Para Llano \u00abno hay satisfacci\u00f3n equiparable a la conquista del Everest dentro de uno mismo\u00bb. No se trata, entonces, de ser (o aparentar) m\u00e1s que los dem\u00e1s; sino sacar cada uno su mejor 100%.
\nNO S\u00d3LO HABLAR, SINO ESCUCHAR<\/strong>
\nCuando a Drucker le preguntaron cu\u00e1les deber\u00edan ser las lecciones m\u00e1s importantes que las escuelas de negocios de hoy deber\u00edan ense\u00f1ar a sus alumnos, dijo: \u00abla primera, que deben aprender a responsabilizarse de s\u00ed mismos. Es la mejor manera de servir a los dem\u00e1s\u00bb. Al hablar de la humildad en el liderazgo, la importancia recae no s\u00f3lo en hablar, sino en escuchar. Esto es importante a tal grado que \u00abno dudamos ?enfatiza Llano? en advertir que en un l\u00edder, el acto de escuchar y la disposici\u00f3n de ser humilde se identifican plenamente. Justamente por ello, escuchar es un arte muy dif\u00edcil. Para dominarlo, es important\u00edsimo el control de los gestos faciales: no cabe duda de que una sonrisa es la distancia m\u00e1s corta entre dos personas\u00bb.
\nAunque lo siguiente no est\u00e1 en el libro, un colega del IESE, el doctor Rafael Andreu, nos record\u00f3 una frase de Carlos que escuchamos en el IPADE: \u00abel bien com\u00fan es cuesti\u00f3n de principios; el inter\u00e9s general es cuesti\u00f3n de estad\u00edstica\u00bb. De la mano del autor, queremos decir que los falsos l\u00edderes se orientan m\u00e1s en el \u00abinter\u00e9s general estad\u00edstico\u00bb que en sus principios. M\u00e1s en el populismo de los rankings, que en la recta raz\u00f3n. Y, si queremos hacer bien nuestro trabajo quienes colaboramos en una escuela de negocio, debemos de ser responsables del proceso de formaci\u00f3n de l\u00edderes.
\nFUNCIONES MEDULARES
\nDE LA ACCI\u00d3N DIRECTIVA<\/strong>
\nEn la segunda parte, analiza las tres funciones medulares que delimitan toda acci\u00f3n directiva: diagn\u00f3stico, decisi\u00f3n y mando. El diagn\u00f3stico exige objetividad, circunspecci\u00f3n y desprendimiento del propio yo para ver las cosas como son. Esto requiere el ejercicio del desprendimiento de nuestra subjetividad para contemplar la realidad con respeto y en silencio, para dejar que se manifieste por s\u00ed misma con la mayor fidelidad y claridad posibles. La decisi\u00f3n exige el desarrollo de otras virtudes como la magnanimidad y la audacia. Ambas demandan el ejercicio de la humildad. El mando, es decir, lograr que toda la organizaci\u00f3n se ponga en camino hacia la meta fijada, se refiere al don de mando. Gracias a \u00e9ste, el director logra no s\u00f3lo ser seguido, sino que los dem\u00e1s marchen con \u00e9l. Todo esto ha sido expresado metaf\u00f3ricamente por Jaume Balmes: hay que tener la cabeza de hielo para definir el objetivo; el coraz\u00f3n de fuego para aspirar a una meta magn\u00e1nima y los brazos de hierro para ejecutar lo decidido. Esto exige no s\u00f3lo saber mandar, sino mandarse. Desarrollar nuestro propio se\u00f1or\u00edo.
\nCarlos Llano afirma que \u00abes imprescindible que basemos la gesti\u00f3n de la empresa en estructuras de gobierno \u00edntegras y comprometidas. Es decir, en directivos que, al tomar sus decisiones, tengan en cuenta el impacto que \u00e9stas puedan tener en el aprendizaje organizacional, para no rebajar los niveles de confianza de toda la organizaci\u00f3n [\u2026] Hacer empresa requiere confianza. Sin \u00e9sta, no habr\u00e1 empresa sino negocio [\u2026] S\u00f3lo viviendo con integridad, y generando confianza, se podr\u00e1 desarrollar talento independiente y leal\u00bb. Todo ello ha de vivirse de la mano de la humildad. Primero los dem\u00e1s que yo.
\nTratar de sintetizar este libro es como pretender \u00abmeter el mar en un jarrito\u00bb. Invitamos al lector a gozarlo a plenitud. Ahora bien, para asimilarlo, es probable que tengamos que leerlo varias veces. En cuanto lo hagamos, nos quedar\u00e1 la vida entera para realizar la majestuosa tarea de ponerlo en pr\u00e1ctica.
\n $\"\"$
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