El nuevo empresario en M\u00e9xico - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2007\/01\/01\/el_nuevo_empresario_en_mxico\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"El nuevo empresario en M\u00e9xico\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"FCE. 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El nuevo empresario en M\u00e9xico<\/span><\/strong>
\nCarlos Llano<\/span>\u00a0
\nFCE. M\u00e9xico.1995<\/span>\n
\u00a0
\n
\nLa piedra de toque del hombre de negocios es \u00abla capacidad de emprender esa empresa \u00fanica e important\u00edsima que es la propia vida\u00bb.
\n<\/em><\/span>
\nCarlos Llano subraya, como lo ha hecho por muchos a\u00f1os, que para ser mejor empresario, se debe ser, como condici\u00f3n primera, mejor hombre en las dimensiones humana y existencial, de modo que \u00ablas se\u00f1eras transformaciones antropol\u00f3gicas no son las de descubrir un hombre nuevo, sino las de ser plenamente el hombre que ya somos\u00bb.
\nDestaca la exigencia del nuevo empresario: \u00ablo que debe cambiar es el empresario mismo\u00bb y afirma que \u00abdespu\u00e9s de dos mil quinientos a\u00f1os de las propuestas socr\u00e1ticas, sabemos bien que una cosa es ver con claridad y otra muy distinta mejorar la conducta\u00bb, de modo que la piedra de toque del hombre de negocios es \u00abla capacidad de emprender esa empresa \u00fanica e important\u00edsima que es la propia vida\u00bb. De ah\u00ed se deriva que las dem\u00e1s empresas en que nos embarquemos en la vida, por grandes que sean, \u00abser\u00e1n a la postre propias de jard\u00edn de ni\u00f1os o meros castillos de arena\u00bb.
\nCada uno de los nueve cap\u00edtulos de este libro permite apreciar la experiencia y profundidad de pensamiento de su autor, constituyen por s\u00ed mismos una verdadera investigaci\u00f3n que se entrelaza magistralmente con el resto.
\nI. DIEZ PUNTOS NEUR\u00c1LGICOS DEL MANAGEMENT CONTEMPOR\u00c1NEO <\/strong>
\nResume en 10 las cuestiones basilares y cr\u00edticas de las empresas contempor\u00e1neas, cada una exige del empresario un rasgo caracterol\u00f3gico distinto del que ahora tiene y que se debe a que ha alcanzado en los negocios metas de las que es complaciente y se siente orgulloso.
\nEl autor afirma que \u00abla verdadera simplificaci\u00f3n administrativa no se consigue con la expeditiva supresi\u00f3n de niveles de mando; se realiza gracias al trabajo asociado, y este es un problema psicol\u00f3gico, no estructural. [\u2026]Y no s\u00f3lo psicol\u00f3gico, sino tambi\u00e9n \u00e9tico. La primera simplificaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n debe partir de la sencillez del individuo [\u2026 recordando que] la filosof\u00eda cl\u00e1sica ha puesto siempre la sencillez como contrapunto del orgullo\u00bb.
\nII. EL PERFIL DEL DIRECTOR MEXICANO<\/strong>
\nDescribe cuatro estilos de estrategias de Howard Stevenson (de Harvard Business School) para el empresario: promotor, emprendedor, administrador y accionista y compara este enfoque con de Douglas McGregor, quien polariza en dos estilos: autoritario y participativo, mismos que complementa con el estilo consultivo de Rensis Likert y el persuasivo de Bernard Bass.
\nLlano refiere a una encuesta aplicada a m\u00e1s de mil empresarios sobre nueve caracter\u00edsticas de estilos de mando y otras nueve sobre el perfil de la estrategia, para finalmente concluir con algunas caracter\u00edsticas sobresalientes del ejecutivo mexicano, ordenadas por grado de incidencia:
\nEn el estilo de mando:<\/strong>
\n\u2013 Tiene gran confianza en la autoridad personal y \u00fanica.
\n\u2013 Considera importantes las opiniones de sus subordinados.
\n\u2013 Juzga que hay motivaciones m\u00e1s importantes que el dinero.
\n\u2013 Piensa que en el jefe valen otras cualidades adem\u00e1s de poseer conocimientos.
\nEn el estilo de estrategia:<\/strong>
\n\u2013 Prefiere una estructura plana.
\n\u2013 No desea la operaci\u00f3n directa sino el mando para que otros operen.
\n\u2013 Utiliza como instrumento de control el estado de p\u00e9rdidas y ganancias antes que el balance.
\n\u2013 Es partidario de cambios graduales por encima de los cambios bruscos.
\nIII. DIFERENCIAS Y
\nCONTROVERSIAS ENTRE GERENCIAS NORTEAMERICANA Y MEXICANA<\/strong>
\nHace referencia a un estudio que compara tipolog\u00edas directivas mexicanas y estadounidenses. Con base en varias encuestas aplicadas a empresarios advierte el valor relativo de toda comparaci\u00f3n y el pobre significado de todo par\u00e1metro para llegar a resultados concluyentes.
\nUna vez aclaradas las limitaciones de la encuesta, desprende dos tipolog\u00edas de gerentes: \u00abEl nuestro [mexicano,] m\u00e1s individualista o competitivo, menos cooperativo con sus colegas, y poco inclinado a la delegaci\u00f3n del poder a sus subordinados; pero con relevante confianza en las decisiones de grupo y en el peso convincente de la raz\u00f3n\u00bb. Y por otra parte, \u00abEl gerente norteamericano m\u00e1s cooperativo y comunitario con sus colegas y m\u00e1s tendiente a delegar en sus subordinados; pero que sostiene una gran confianza en la eficacia de las decisiones individuales y en el poder de la autoridad\u00bb.
\nIV. EL ARTE DE INVOLUCRARSE EN S\u00cd MISMO<\/strong>
\n\u00abDirigir es anticiparse a la crisis. Hay l\u00edderes que lo son en los momentos cr\u00edticos; pero ahora hay que saber serlo antes de que llegue la crisis\u00bb. Con base en esta afirmaci\u00f3n, el cap\u00edtulo ilustra a detalle las acciones emprendidas por los directores de Harley?Davidson cuando perdi\u00f3 mercado frente a Honda. La lecci\u00f3n fue que \u00abdebe involucrarse a todas las personas de quienes dependen los cambios, antes de que \u00e9stos se hagan por necesidad imperiosa\u00bb.
\nPor su parte, dos expertos estadounidenses, Edgard Deming y Joseph Dur\u00e1n, hab\u00edan aplicado en Jap\u00f3n tres m\u00e9todos con excelentes resultados: participaci\u00f3n de los empleados, inventarios justo a tiempo y control estad\u00edstico del operador. \u00abEn 1981 ninguna empresa norteamericana aplicaba los tres m\u00e9todos simult\u00e1neamente\u00bb.
\nV. ACOGER LAS DIFERENCIAS<\/strong>
\nExpone un amplio panorama de campos en que la empresa moderna precisa \u00abaplicar el principio de complementariedad por encima del principio racionalista de la disgregaci\u00f3n del todo en sus partes, las cuales terminan ya no en la disgregaci\u00f3n, sino en la controversia\u00bb. Ejemplifica: \u00absi la mujer llega a ser jefe aportando los valores que son propios de ella\u00bb, llega a una armon\u00eda en la organizaci\u00f3n, m\u00e1s que compitiendo con las mismas caracter\u00edsticas de un hombre: \u00abla contrataci\u00f3n de una mujer es all\u00ed, donde se requiere una atenci\u00f3n hospitalaria y delicada al cliente\u00bb.
\nVI. DECADENCIA Y AUGE DE LA DIRECCI\u00d3N GENERAL<\/strong>
\nTrata la necesidad de detectar la enfermedad com\u00fan de \u00abprepotencia llamativa y orgullo vanidoso\u00bb en el \u00e1mbito directivo antes de sugerir el remedio para la forja del nuevo empresario: \u00abLo m\u00e1s importante no es ser un empresario total, sino un hombre completo\u00bb, afirma Llano.
\n\u00abEn lugar de que la actividad de la empresa invada con su tecnolog\u00eda y su sistem\u00e1tica al \u00e1mbito de la persona humana ?la que merecer\u00eda entonces el calificativo de empresario total? la tendencia que analizamos, consiste en promover que los valores de la persona humana en cuanto tal, invadan la actividad de los negocios: que no siga siendo el valor de la persona el gran desplazado por el trabajo de la empresa\u00bb.
\nVII. EL LIDERAZGO ANAM\u00d3RFICO <\/strong>
\nWilliam Pagonis sugiere que \u00abLos l\u00edderes no nacen, se hacen? pero se hacen con mucho trabajo\u00bb. Por su parte, Llano resalta aspectos importantes del liderazgo como la pericia y la empat\u00eda. Cita a Stephen Covey, quien complementa que para que se d\u00e9 la empat\u00eda se requiere credibilidad, y tambi\u00e9n a Alejandro Llano que destaca la mutualidad.
\nSe\u00f1ala que \u00abla comprensi\u00f3n que la empat\u00eda conlleva no es producto de artificios y enga\u00f1os, sino que ha de ser el fruto de un deseo sincero\u00bb. \u00abEl l\u00edder, aunque deba ?hacer todo para todos? ha de hacerlo desde s\u00ed mismo, vale decir, desde su propia forma de ser\u00bb, ya que \u00abs\u00f3lo una fuerte personalidad, con car\u00e1cter definido, puede adaptarse emp\u00e1ticamente a las verdaderas necesidades de los dem\u00e1s\u00bb.
\nVIII. ENSE\u00d1ANZA PARA
\nLA EMPRESA DEL FUTURO<\/strong>
\nSe\u00f1ala 16 cualidades que subrayan los distintos tipos de universidades y compara a cinco: Jap\u00f3n, Estados Unidos, M\u00e9xico, Holanda y uno que propone el autor, que \u00abantes que un modelo de universidad, debe definirse la idea del hombre que la universidad ha de desarrollar\u00bb.
\nEl autor sugiere un modelo donde destaquen 11 de los 16 aspectos: capacidad de esfuerzo, car\u00e1cter, \u00e9tica, flexibilidad cultural, habilidad t\u00e9cnica, idiomas, interdisciplinariedad, privilegio de lo ordinario, relaci\u00f3n con la empresa, tutor\u00eda y visi\u00f3n internacional.
\nIX. LA CREACI\u00d3N DE
\nLA RIQUEZA EN M\u00c9XICO<\/strong>
\n\u00abS\u00f3lo se da el acto creador cuando hay recursos que no son suficientes\u00bb, as\u00ed explica la creaci\u00f3n de riqueza y define que \u00abes necesario para el hombre todo aquello que le hace ser m\u00e1s hombre, y superfluo o nocivo aquello que implica el encogimiento como ser humano\u00bb.
\nAgrega: \u00abLa empresa se ha hecho tal vez no hostil, pero s\u00ed inh\u00f3spita. Si la hospitalidad es esa virtud por la que los extra\u00f1os son tratados como propios, lo inh\u00f3spito es el ambiente en el que los que son propios se tratan como extra\u00f1os\u00bb. As\u00ed, \u00abla forma suprema de la creatividad reside en rastrear las cualidades ocultas de las personas que trabajan con nosotros. Por desgracia, la versi\u00f3n t\u00e9cnica de esta b\u00fasqueda ha dado en llamarse con el t\u00e9rmino, no del todo propio: definici\u00f3n de los nichos de mercado y de productividad relativos a cada pa\u00eds\u00bb.
\nEl nuevo empresario en M\u00e9xico es una muestra m\u00e1s de que la prol\u00edfica pluma de Carlos Llano no deja de sorprender con nuevos hallazgos y modos inteligentes de tratar los temas de direcci\u00f3n con un profundo conocimiento del hombre y su acci\u00f3n directiva.
\n $\"\"$
\n<\/span><\/div>\n<\/div>\n
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