{"id":29913,"date":"2008-11-01T00:00:00","date_gmt":"2008-11-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=29913"},"modified":"2023-11-04T17:45:25","modified_gmt":"2023-11-04T22:45:25","slug":"intraemprender","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2008\/11\/01\/intraemprender\/","title":{"rendered":"Intra-emprender"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"29913\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Intra-emprender es una palabra que suena extravagante, en muchos pa\u00edses de habla castellana no la entienden y es muy posible que no exista en el diccionario de la Real Academia. No obstante, en los tiempos turbulentos que vivimos, es clave como filosof\u00eda de direcci\u00f3n de empresas.<br>\nAl parecer fue Norman Macrae, periodista brit\u00e1nico, quien utiliz\u00f3 por primera vez este vocablo en ingl\u00e9s: intrapreneurship, en un art\u00edculo de The Economist (25\/XII\/76), titulado: \u00abThe Coming Entreprenurial Revolution: a Survey\u00bb.<br>\nIntra-emprendimiento, en su acepci\u00f3n primaria significa: \u00abemprender desde dentro\u00bb, es decir desde el interior de las empresas. A trav\u00e9s de los a\u00f1os, emprender se ha aceptado como la acci\u00f3n de crear nuevas empresas o negocios y los emprendedores son quienes prefieren y deciden constituir su propio negocio antes que emplearse en uno ajeno. Los intra-emprendedores ser\u00edan entonces aquellos personajes que trabajando para una organizaci\u00f3n, deciden y luchan por crear nuevos negocios internos cuyo fin primordial es generar nuevo valor y m\u00e1s riqueza para la compa\u00f1\u00eda.<br>\nDefinici\u00f3n acertada, pero de manera m\u00e1s formal podr\u00edamos definir intra-emprender como: \u00abel proceso empresarial que permite y anima a sus empleados a iniciar, liderar y poner en pr\u00e1ctica nuevas ideas y\/o mejoras radicales dentro de la organizaci\u00f3n en la que trabajan\u00bb.Intra-emprender equivale a emprendimientos corporativos y se ha convertido en un arma escondida de las empresas para competir en el siglo XXI, sin\u00f3nimo de cambio e incertidumbre, lo que complica mucho las tareas de planeaci\u00f3n y predicci\u00f3n y sus pron\u00f3sticos pocas veces se cumplen. Este siglo est\u00e1 acabando con la \u00e9poca de los planificadores, financistas, ejecutivos de operaciones y de marketing, dando espacio al desarrollo de la corporaci\u00f3n imaginativa, innovadora, emprendedora e instaurando un nuevo personaje dentro de la firma que se denomina \u00abintra-emprendedor\u00bb.<br>\nEl concepto de intra-emprendedor puede resolver varios problemas de la empresa moderna, en lo referente al desarrollo profesional de su gente y a la competitividad. A continuaci\u00f3n trato los beneficios.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CREACI\u00d3N DE RIQUEZA Y DE VALOR<\/strong><\/p>\n<p>En los \u00faltimos a\u00f1os, a las empresas les ha resultado muy dif\u00edcil prosperar. Su crecimiento org\u00e1nico de las grandes compa\u00f1\u00edas, aquel que se genera desde su interior, si acaso ha podido igualar el incremento promedio del PIB mundial. Un ejemplo es el estudio de Gompers que muestra el gr\u00e1fico. Otras investigaciones afirman que el crecimiento que muestran hoy las grandes corporaciones se debe en su mayor\u00eda a fusiones y adquisiciones.<br>\nLa gran interrogante es: \u00bfpor qu\u00e9 cuesta tanto crecer? Las respuestas var\u00edan, pero casi todas llevan un com\u00fan denominador: porque los ejecutivos se han dedicado m\u00e1s a reducir y a optimizar y menos a concebir iniciativas de creaci\u00f3n de riqueza y de valor. Es decir, el ejecutivo moderno tiende m\u00e1s a la eficiencia ?que desde el punto de vista de operaciones tiene que ver con los recursos?, que a la eficacia, que desde nuestro punto de vista, tiene que ver con la obtenci\u00f3n de las metas de crecimiento.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CRECIMIENTO MUCHO M\u00c1S DIN\u00c1MICO<\/strong><\/p>\n<p>El emprendimiento utiliza una palabra clave: crear. El intra-emprendedor crea riqueza, valor, inventa nuevos mercados, trabaja con productos innovadores, imagina nuevos negocios. En consecuencia, la gran respuesta de las empresas al estancamiento de ventas y beneficios se llama: intra-emprender.<br>\nHay otro aspecto: habitualmente el t\u00edpico emprendedor carece de recursos para competir con los grandes, y en consecuencia se orienta hacia las oportunidades peque\u00f1as, a veces de \u00abnicho\u00bb rodeadas de incertidumbre.<br>\nLas grandes empresas, en cambio, persiguen proyectos de mayor envergadura, supuestamente con conocimiento de los riesgos. Pero con el tiempo hemos observado, que en ciertas ocasiones, ambas iniciativas se refuerzan mutuamente en el multifac\u00e9tico y prolongado proceso de los intra-emprendimientos.<br>\nLos intra-emprendedores ayudan a incubar productos, servicios, nuevos segmentos de clientes de potencial desconocido, que pueden acelerar sustancialmente el crecimiento de las sociedades.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>SOLUCI\u00d3N AL PROBLEMA DE LA PLANEACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>Un fen\u00f3meno no probado, es que a pesar de la revoluci\u00f3n inform\u00e1tica y de las grandes ayudas con que cuentan los ejecutivos actuales, el tema de las previsiones se ha vuelto mucho m\u00e1s complejo. Hoy se acierta menos que en el pasado. No es cuesti\u00f3n de t\u00e9cnica, sino de entorno. Los tiempos actuales son menos previsibles, si el siglo XX fue de estabilidad y progreso, el XXI es de fluctuaciones y cambios.<br>\nLos intra-emprendimientos resuelven en parte el problema. Quienes manejan estos proyectos son peque\u00f1os empresarios dentro de las compa\u00f1\u00edas, que se responsabilizan por su negocio en forma integral. Como las peque\u00f1as empresas saben que si no generan valor y cumplen metas, en ocasiones altas, no sobrevivir\u00e1n. Lo \u00fanico que tiene que hacer la compa\u00f1\u00eda es crear un saludable entorno intra-emprendedor y estimular a sus empresarios internos que ellos se encargar\u00e1n del resto.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>RESPUESTA AL DILEMA DEL GRADUADO<\/strong><\/p>\n<p>Cuando un estudiante culmina la universidad o el posgrado enfrenta el gran dilema de decidir entre fichar por una buena empresa y hacer carrera para llegar a ser un alto ejecutivo o arriesgar y establecer su propia empresa. Este dilema es, por decir lo menos, absurdo; el verdadero desaf\u00edo ser\u00eda: \u00bfPor qu\u00e9 no ofrecer la oportunidad de ser emprendedores en la propia organizaci\u00f3n en la que trabajan?.<br>\nPuede ser una apuesta arriesgada, pero si sale bien ganan las dos partes: la empresa ampliar\u00e1 su negocio y el emprendedor interno ver\u00e1 crecer su carrera profesional y a\u00fan personal. As\u00ed, la empresa no pierde a sus colaboradores m\u00e1s valiosos porque les ofrece la posibilidad de hacer algo por y para s\u00ed mismos, sin tener que buscar esos incentivos fuera de la organizaci\u00f3n.<br>\nEn una firma intra-emprendedora, el empleado ganar\u00e1 en motivaci\u00f3n, seguir\u00e1 en la empresa y sus energ\u00edas y su trabajo repercutir\u00e1n positivamente en los resultados de la firma, que tambi\u00e9n saldr\u00e1 ganando. \u00a1Es un proceso ganar-ganar!<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO A LA DE LA PASI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>En el entorno agresivo y globalizado en que nos movemos, las empresas que opten por el modelo intra-emprendedor, requerir\u00e1n ejecutivos capaces de transformar una idea y un sue\u00f1o en un negocio concreto y real, \u00fanica forma de mantener su posici\u00f3n competitiva en el mercado. Esto significa que los tradicionales gerentes administradores perder\u00e1n terreno en la carrera laboral.<br>\nEn adelante, y como ya sucede en algunas empresas de vanguardia, las organizaciones no comprar\u00e1n el tiempo, sino el resultado del tiempo de sus empleados. Por lo tanto, cuando el empleado deje de agregar valor ser\u00e1 considerado obsoleto y seguramente lo cambiar\u00e1n. Charles Handly, el gran escritor irland\u00e9s, lo se\u00f1alaba en su libro El elefante y la pulga: \u00abLa sociedad de los empleados ha desaparecido. De ahora en adelante las personas ser\u00e1n sus nuevos empleadores y ya no vender\u00e1n su fuerza de trabajo por un salario, sino que vender\u00e1n trabajos hechos y cobrar\u00e1n por el resultado\u00bb.<br>\nEn resumen, la nueva sociedad econ\u00f3mica m\u00e1s que profesionales con conocimientos administrativos o t\u00e9cnicos, requiere personas con talante emprendedor. Por lo menos en lo que se refiere al mundo del quehacer empresarial, la edad del conocimiento ha desaparecido para dar paso a un nuevo estadio, la \u00abera de la pasi\u00f3n\u00bb.<br>\nLos intra-emprendedores del nuevo milenio deber\u00e1n tener m\u00e1s habilidades que conocimiento, m\u00e1s aptitud de innovaci\u00f3n que orden y disciplina.<\/p>\n<p class=\"subtit\">EMPRESA DIFERENTE<\/p>\n<p>Es claro que las personas con habilidades de intra-emprendedores, requieren entornos adecuados para desarrollar con propiedad su trabajo. En consecuencia, los directores de empresa, que de verdad persigan implantar esta nueva forma de dirigir, deber\u00e1n asumir los esfuerzos necesarios para ofrecerles un entorno amigable. Ambientes que pueden variar acorde a la naturaleza de la empresa y la personalidad y querencias de la direcci\u00f3n, pero existen caracter\u00edsticas comunes que podemos resumir de la siguiente forma:<br>\n1.Visi\u00f3n amplia orientada hacia el crecimiento. La direcci\u00f3n debe comunicar claramente que el prop\u00f3sito es el crecimiento, que se puede dar simult\u00e1neamente en ventas, beneficios, participaci\u00f3n en el mercado, y en incremento del valor y riqueza que genera la organizaci\u00f3n; y sus dirigidos deber\u00e1n tener claro que la empresa apoyar\u00e1 cualquier idea que afirme esta visi\u00f3n.Para desarrollar operativamente este concepto, las empresas dise\u00f1ar\u00e1n los mecanismos esenciales para que los empleados aporten y desplieguen sus ideas de nuevos negocios, productos, mercados, etc\u00e9tera.<br>\n2.Manejo del riesgo. Definido con sencillez, el riesgo es la \u00abposibilidad que existe de que las cosas no funcionen como deseamos, o como nos gustar\u00eda\u00bb. Los intra-emprendimientos son riesgosos, pues en gran parte se trata de explorar lo desconocido, el riesgo siempre ser\u00e1 alto y las posibilidades de error y fracaso estar\u00e1n latentes. La firma debe ser consciente de ello y saber que hay que enfrentar el riesgo. La mayor\u00eda de las organizaciones \u00abburocr\u00e1ticas\u00bb1 no enfrentan el riesgo, lo evaden,2 caen en el vicio de la inacci\u00f3n o, en uno m\u00e1s grave, la temeridad, cuando por determinadas circunstancias los riesgos se asumen sin ninguna precauci\u00f3n, \u00aba la macha\u00bb, pagando todas las consecuencias.<br>\nEn mis clases suelo decir: \u00abEl futuro no se pronostica, se crea\u00bb y explico el aforismo: \u00abLas empresas que llamamos razonables son las que se adaptan al entorno?, y creemos que las irrazonables son las que tratan de cambiarlo, por eso, el progreso, irremediablemente depende de lo irrazonable\u00bb.<br>\n3.Cultura del apoyo: Los emprendedores requieren apoyo de la alta direcci\u00f3n. Pero no s\u00f3lo el imprescindible apoyo moral sino adem\u00e1s tangible, en tiempo y recursos. Es muy dif\u00edcil que un emprendedor desarrolle nuevas ideas, las convierta en proyectos y despu\u00e9s en negocio y dinero para los accionistas, y probablemente para \u00e9l mismo si no cuenta con recursos m\u00ednimos.<br>\n4.Estructura organizativa: Las compa\u00f1\u00edas intra-emprendedoras no tienen problema en renunciar al orden pre-establecido si lo exigen las circunstancias.<br>\nPeter Brabeck, presidente ejecutivo austriaco de la multinacional Nestl\u00e9 Corp, manifest\u00f3: \u00abLa empresa necesita emprendedores, no s\u00f3lo gente que piense funcionalmente. (?) El pensar funcionalmente impide que la gente vea soluciones de negocio\u00bb.3 Brabeck siempre anima a sus directivos a pensar en forma diferente sobre los negocios de la compa\u00f1\u00eda a fin de alcanzar cada vez mayores objetivos de crecimiento real interno.<br>\nCiertamente, su concepci\u00f3n sobre organizaci\u00f3n por procesos no es nueva, pero es interesante analizar que una compa\u00f1\u00eda de su tama\u00f1o e importancia haya adoptado esta estructura para apoyar sus emprendimientos internos. Es m\u00e1s, cuando estudiamos empresas innovadoras como Google, 3M, Apple, Microsoft?, observamos que todas renuncian a encasillar a las personas en un solo puesto o cargo, las hacen responsables de varias posiciones del proceso y constantemente las mudan a otros en algo que se llama cross-training, sistema que garantiza que sus colaboradores adquieran la visi\u00f3n m\u00e1s global posible del negocio.<br>\n5. Sistemas de desempe\u00f1o-premio: Es casi una constante en todas las organizaciones estudiadas. Cuentan con sistemas instituidos, formales o informales de recompensa para sus emprendedores. Actividades de exploraci\u00f3n que representan riesgo y los emprendedores s\u00f3lo las toman si las recompensas valen la pena. El abanico de posibilidades es muy amplio, pero destacan las siguientes:<br>\n? Tiempo libre adicional: en dos sentidos: si el negocio funciona pueden tomar m\u00e1s tiempo de vacaciones o se les permite m\u00e1s tiempo libre en la jornada laboral, para que encuentren nuevos y mejores negocios. Si ya probaron ser exitosos una vez, \u00bfpor qu\u00e9 no insistir con ellos?<\/p>\n<ul>\n<li>Ascensos y promociones: es muy com\u00fan. Empresas como 3M o Globalqu\u00edmica,4 permiten a los emprendedores creadores de un negocio, dirigir la nueva empresa creada para tal fin.<\/li>\n<li>Bonos y\/o acciones: igualmente muy utilizada. La l\u00f3gica es \u00absi yo ayud\u00e9 con mi capital intelectual a establecer el nuevo negocio, debo tener derechos accionarios similares a los del capitalista\u00bb.<\/li>\n<li>Participaci\u00f3n en utilidades: opci\u00f3n clara cuando la idea emprendedora da para constituir un nuevo negocio, pues la relaci\u00f3n es directa, m\u00e1s a\u00fan cuando el mismo emprendedor dirige la nueva empresa. M\u00e1s dif\u00edcil y compleja cuando el reciente negocio se maneja desde la empresa principal o desde cualquier otra compa\u00f1\u00eda con ingresos y gastos provenientes de mercados y productos distintos. No obstante, muchas organizaciones utilizan este m\u00e9todo de recompensa.<\/li>\n<li>Reconocimientos personales: la idea es que sean tangibles. Por ejemplo, 3M ingresa a sus grandes emprendedores a la Carlton Society, entidad interna y honor\u00edfica a la que s\u00f3lo pertenecen quienes han prestado grandes servicios a la compa\u00f1\u00eda. Entre las prebendas est\u00e1n: acceso a comedores ejecutivos, mejores despachos, condecoraciones, una casi total estabilidad en el empleo, etc\u00e9tera.<\/li>\n<\/ul>\n<p>6. Tolerancia al error: el error es la mejor garant\u00eda en una empresa de que sus empleados hacen algo m\u00e1s por la compa\u00f1\u00eda que lo que dice su descripci\u00f3n de cargo. Una persona que no se equivoca es que apenas hace lo indispensable para sobrevivir. Las empresas emprendedoras saben que el error es una inmensa fuente de ense\u00f1anza. Si lo intentas, siempre tendr\u00e1s una probabilidad de error, y si las organizaciones quieren ser emprendedoras deben intentarlo m\u00e1s veces que los dem\u00e1s. Es ilustrativo el \u00abgraffiti\u00bb de Nike, la famosa marca de zapatos deportivos: \u00abCorro esta carrera, porque siempre pierdo todas las carreras que no corro\u00bb.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>POSIBLES PATRONES PARA INTRA-EMPRENDER<\/strong><\/p>\n<p>Pocas organizaciones han implementado procesos intra-emprendedores en su seno. Se puede deber a que se desconocen sus beneficios o al paradigma de que son soluciones riesgosas. Para ilustrar diversos caminos que adoptan las empresas para ser m\u00e1s emprendedoras, expongo cuatro posibles patrones tomados de la observaci\u00f3n y an\u00e1lisis de varias.<br>\nPatr\u00f3n espont\u00e1neo: en este caso la compa\u00f1\u00eda carece de una organizaci\u00f3n particular, no hay autoridad ni recursos espec\u00edficos asignados para que se d\u00e9 el emprendimiento. En ese estado se encuentra la mayor\u00eda de empresas en Latinoam\u00e9rica y del mundo. Si la empresa quiere de verdad emprender, necesita cultivar verdaderos campeones para sacar adelante un proyecto. Personajes que no s\u00f3lo trabajan arduamente para demostrar las posibles bondades del nuevo negocio, sino para sortear los inevitables frenos, pues el statu quo de la organizaci\u00f3n es una fuerza de inercia muy poderosa. Pero, los verdaderos emprendedores saben apa\u00f1\u00e1rselas.<br>\nEn el marco de este patr\u00f3n la tarea fundamental del directivo es \u00abproteger\u00bb al intra-emprendedor y tratar de pasar por alto muchas de sus rebeld\u00edas, comunes en el proceso de tratar de vender y desarrollar el nuevo proyecto. El modelo trabaja bien solo en culturas organizativas donde impera la confianza y ha probado su val\u00eda, porque la mayor\u00eda de las empresas se iniciaron utiliz\u00e1ndolo.<br>\nPatr\u00f3n de recursos: la direcci\u00f3n de la empresa tiene asignados ciertos recursos y est\u00e1 dispuesta a otorgar tiempo de trabajo a empleados con ideas interesantes a desarrollar.<br>\nLo utilizan asiduamente empresas como Google y 3M, reconocidas como modelos de innovaci\u00f3n y emprendimientos corporativos.<br>\nFacilitan a sus empleados entre 15 y 25% de su tiempo para desarrollar sus ideas y alguna financiaci\u00f3n, que en el caso de 3M puede llegar a $50 mil d\u00f3lares por proyecto. El emprendedor los aplica para promover sus ideas, armar equipos, explorar conceptos y construir prototipos. Por lo general los grupos de trabajo dise\u00f1an sus propias reglas las tareas.<br>\nEste sistema ha sido clave para impulsar el ya centenario programa emprendedor de 3M y recientemente tambi\u00e9n en Goggle, una de las empresas m\u00e1s innovadoras del mundo, que con el \u00abpatr\u00f3n de recursos\u00bb desarroll\u00f3 m\u00e1s de 100 nuevos proyectos en 2006. De ellos, 70% estaban en l\u00ednea con el core business de la compa\u00f1\u00eda, 20% fueron ideas de nuevos negocios y 10% proyectos especulativos. Como se ve, caben propuestas de cualquier naturaleza.<br>\nEl modelo requiere el compromiso total de la plana ejecutiva de la organizaci\u00f3n, de no ser as\u00ed, se generan conflictos con los negocios que est\u00e1n funcionando. Si falta ese compromiso, los empleados podr\u00edan tomar recursos y tiempo para proyectos con los que no est\u00e1n seriamente comprometidos.<br>\nPatr\u00f3n planificado: la empresa trata de ordenar su proceso de intra-emprendimientos y establece un programa regular para convertir las ideas en proyectos. Cuando alguien tiene una idea se le anima a convertirla en un \u00abPlan de negocio\u00bb, documento con el que se puede demostrar en forma clara y concreta los beneficios del proyecto. Empresas de la talla de Du Pont de Nemours lo aplican con \u00e9xito.<br>\nSus ventajas fundamentales son que el emprendedor gasta menos energ\u00eda. Adem\u00e1s es un buen sistema para conectar la experiencia de los directivos expertos con la energ\u00eda de los emprendedores, pues el desarrollo y an\u00e1lisis del Business Plan permite un di\u00e1logo fluido entre ambas partes y da como resultado un proyecto robusto, en el que han colaborado muchas personas. Tambi\u00e9n contribuye a sortear muchas posibles oposiciones internas. Es un modelo atractivo y bastante enfocado a empresas que quieren potenciar el crecimiento de una o todas sus divisiones o revivir una familia de productos o servicios.<br>\nPatr\u00f3n formalizado: en este modelo la empresa cuenta con una estructura organizativa para soportar los nuevos emprendimientos. Usualmente estas empresas forman una divisi\u00f3n que se encarga de centralizar, coordinar y desarrollar sus proyectos innovadores a la que la direcci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda le impone metas, por ejemplo, el porcentaje de ventas que deben alcanzar los nuevos proyectos, mide la riqueza y el valor generado, la posici\u00f3n en el mercado, etc\u00e9tera. Empresas como Cargill, IBM y Motorola emplean esta metodolog\u00eda.<br>\nEste patr\u00f3n garantiza que las nuevas iniciativas se conecten con los prop\u00f3sitos estrat\u00e9gicos de la compa\u00f1\u00eda y, como en el patr\u00f3n anterior, la conexi\u00f3n entre los veteranos de la empresa y los nuevos emprendedores se da de inmediato, se generan interesantes procesos de coaching y de sinergias. Como no todo puede ser bueno, es un m\u00e9todo que demanda recursos y genera los gastos fijos asociados al funcionamiento de la divisi\u00f3n que podr\u00edamos llamar de \u00abNuevas aventuras\u00bb. Si una compa\u00f1\u00eda quiere conquistar nuevos mercados, descubrir consistentemente oportunidades de crecer o enfrentar amenazas graves de sus competidores, deber\u00eda considerar el modelo formalizado.<br>\nIndependientemente del patr\u00f3n, lo importante es dejar claro que la revoluci\u00f3n intra-emprendedora ser\u00e1 la gran alternativa de las empresas para competir en los entornos hostiles y de hecho impredecibles que presentan estos primeros a\u00f1os del siglo XXI.<\/p>\n<p class=\"textogris\">1 Tildamos de bur\u00f3cratas a aquellas empresas que no ven posible, ni deseable el cambio y su objetivo es tratar de conservar el statu quo.<\/p>\n<p>2 Evasi\u00f3n, es no enfrentar ninguna situaci\u00f3n fuera de control.<br>\n3 Ver caso: IMD-3-0840. \u00abManaging Internal Growth at Nestl\u00e9: The Story of LC\u00bb, publicado por el International Institute for Management Devolopment, IMD, Lausanne, Suiza. 2000.<br>\n4 Ver caso P-I-181: Global Qu\u00edmica Group, escrito por Fabio Novoa R.<br>\n5 Ver el caso P-I-181: Global Qu\u00edmica Group de Inalde, de 2005.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"29913\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El proceso empresarial que permite y anima a los empleados a iniciar, liderar e innovar con ideas y mejoras significativas al interior de la organizaci&oacute;n en la que trabajan, es mejor conocido como intra-emprender, sin&oacute;nimo de cambio y arma escondida de las empresas para competir en el siglo XXI.<\/p>\n","protected":false},"author":122,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[125,109,110,111],"class_list":["post-29913","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_299","tag-empresa","tag-istmo","tag-valores"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - 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