{"id":29812,"date":"2008-09-01T00:00:00","date_gmt":"2008-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=29812"},"modified":"2008-09-01T00:00:00","modified_gmt":"2008-09-01T00:00:00","slug":"ejecutivos_clave_cuanto_cuesta_perderlos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2008\/09\/01\/ejecutivos_clave_cuanto_cuesta_perderlos\/","title":{"rendered":"Ejecutivos clave: &#191;Cu&#225;nto cuesta perderlos?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"29812\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>\u00bfCu\u00e1nto le cuesta a una empresa que se vaya un ejecutivo clave? Es decir, alguien que conoce y vive los valores internos, que sabe hacer equipo, que llega a sus metas\u2026<br>\nAlgunas veces, estos ejecutivos son personas apreciadas por todos y premiadas por la direcci\u00f3n. Lo m\u00e1s dram\u00e1tico es que en ocasiones nos damos cuenta de que es un ejecutivo clave cuando llega a nuestra oficina para decir con la mejor sonrisa: \u00abMe voy, por supuesto que no es nada que tenga que ver con la empresa, son razones personales\u2026\u00bb.<br>\nPara que una persona que la sustituya se acople, tome todos los hilos y se convierta en elemento clave, puede pasar un a\u00f1o, algo que resulta muy costoso para la empresa.<br>\nEs posible rastrear cu\u00e1ntos ejecutivos al a\u00f1o dejan una compa\u00f1\u00eda y cu\u00e1nto le cuesta sustituirlos. Los resultados casi siempre son dram\u00e1ticos, lo que significa que vale la pena conocer por qu\u00e9 se va el personal. Averiguar los motivos y traducirlos en pesos y centavos es algo que deber\u00eda hacer todo director general: analizar, por ejemplo, cu\u00e1nto cuesta que un director no motive lo suficiente a su personal.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>NADIE SABE LO QUE TIENE HASTA QUE LO VE PERDIDO<\/strong><\/p>\n<p>Recientemente, una empresa de selecci\u00f3n y reclutamiento de ejecutivos, Transearch M\u00e9xico, prepar\u00f3 una investigaci\u00f3n sobre c\u00f3mo retener el talento. Para ello, entrevist\u00f3 a 82 ejecutivos clave que hab\u00edan cambiado de empresa en el \u00faltimo a\u00f1o y a 82 empresas trasnacionales AAA que hab\u00edan perdido uno o varios ejecutivos clave en ese lapso.<br>\nAl cruzar ambos estudios se identificaron los motivos por los que los ejecutivos clave cambian de empleo. Sorprendentemente, 45% de los ejecutivos entrevistados lo hizo porque estaba a disgusto con su jefe y ya no quer\u00eda trabajar con \u00e9l. En menor escala, aparecieron otras razones como los valores de la empresa, escaso o inadecuado desarrollo profesional, salario, herramientas de trabajo, motivos personales y otros.<br>\nA las empresas se les plante\u00f3 la misma pregunta y, aunque parezca mentira, muchas reconocieron que era por la jefatura, o sea, por c\u00f3mo se trataba a la persona. Luego por los valores, por desarrollo profesional, salario, herramientas y los dem\u00e1s factores.<br>\nLa tercera parte de la investigaci\u00f3n se refer\u00eda a la siguiente pregunta: \u00abTe hubieras quedado en la empresa siempre y cuando?\u2026\u00bb. 45% respondi\u00f3 de nuevo: \u00absi me cambian al jefe\u00bb. S\u00f3lo 6% dijo: \u00absi cambian los valores\u00bb.<br>\nCuando un director busca con inusitada frecuencia a un head hunter porque necesita sustituir personal es que algo pasa. Una cosa es clara: para que mi empresa sea atractiva para los ejecutivos clave, necesito dedicar tiempo y pulir el sistema de selecci\u00f3n y retenci\u00f3n. Ante una realidad similar todo director debe cuestionarse:<br>\n<strong>\u00bfEst\u00e1 pasando algo en M\u00e9xico a nivel ejecutivo o es s\u00f3lo en mi empresa? <\/strong><br>\n<strong> \u00bfQu\u00e9 rol ocupan los mandos en la generaci\u00f3n del compromiso?<\/strong><br>\n<strong> \u00bfDe qu\u00e9 forma las pr\u00e1cticas y pol\u00edticas de Recursos Humanos facilitan el desarrollo de los v\u00ednculos entre colaboradores y empresa?<\/strong><br>\n<strong> \u00bfVale la pena disminuir el nivel de incertidumbre de mis colaboradores clave y asegurar su compromiso con la organizaci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>DOS CASOS RECURRENTES<\/strong><\/p>\n<p>Conocer dos casos reales y frecuentes en la renuncia de ejecutivos puede ayudar a encontrar respuestas.<br>\n<span style=\"text-decoration: underline;\">Luz Mar\u00eda: un radical cambio de enfoque<\/span><br>\nLuz Mar\u00eda lleva diez a\u00f1os en el \u00e1rea de finanzas en la misma empresa, trabaja en exceso y ha logrado ascensos; su puesto implica alta carga de responsabilidades y le genera mucho estr\u00e9s, pero lo hace con gusto. Es una de las ejecutivas m\u00e1s j\u00f3venes y mejor pagadas en su organizaci\u00f3n. Le han cambiado jefes varias veces, pero hasta ahora todos hab\u00edan reconocido su trabajo.<br>\nSale su director actual y le asignan un jefe diferente. \u00abEra el cuarto jefe al que reportaba, cada uno hab\u00eda sido muy diferente, pero los tres anteriores me motivaron y ense\u00f1aron mucho\u00bb. En cambio este \u00faltimo no reconoce su trabajo o, peor a\u00fan, quiz\u00e1 la ve muy capaz, piensa que lo puede desbancar y decide \u00abgolpearla\u00bb, lo que genera en ella un cambio de actitud de 180 grados.<br>\nAl sentirse descontenta empieza a ver su realidad con ojos diferentes y a reflexionar sobre los avatares de su complicada vida. Casada y con un hijo, conciliar trabajo y familia le supone un reto muy dif\u00edcil. Imagina otras opciones laborales y se percata de que hay empresas que no s\u00f3lo ofrecen buena remuneraci\u00f3n, sino calidad de vida y posibilidad de nuevos retos.<br>\nSi recibe una llamada de un head hunter sin duda la tomar\u00e1. Es f\u00e1cil que consiga otro empleo porque lleva diez a\u00f1os en esa empresa y ha entablado buenos contactos. Aun sin buscarla, la oferta no tarda mucho en llegar. Se trata de un proyecto importante y con condiciones de trabajo diferentes. Por esos d\u00edas consigue un espacio en su agenda para el examen m\u00e9dico de rutina y antes de entregarle los resultados le piden pruebas adicionales. El doctor le explica que existe la posibilidad de un tumor canceroso.<br>\nEl mundo se le viene encima. Cambian sus prioridades personales y profesionales: \u00abNunca pens\u00e9 que un diagn\u00f3stico m\u00e9dico te hiciera reflexionar de esa manera. Tras una peque\u00f1a intervenci\u00f3n y m\u00e1s estudios, me confirmaron que mi problema no era canceroso y que pod\u00eda seguir con mi vida normal. \u00bfVida normal?\u00bb<br>\n\u00ab\u00bfEs normal una vida con m\u00e1s de 12 horas diarias de oficina? \u00bfEs normal no ver a tu esposo e hijo m\u00e1s que los domingos? No, eso no era normal, y Jaime Ruiz me introdujo en el mundo de las empresas preocupadas por el balance vida\/trabajo\u00bb.<br>\n\u00abNunca imagin\u00e9 que hubiera gran- des empresas en el DF que te animaban a irte a tu casa temprano, que te permit\u00edan trabajar a distancia alg\u00fan d\u00eda a la semana y en las cuales pod\u00edas seguir creciendo. Me coment\u00f3 el director general de mi nueva empresa: \u201cAqu\u00ed me hacen falta personas completas, no s\u00f3lo robots trabajando\u201d\u00bb.<br>\n<span style=\"text-decoration: underline;\">Gonzalo, un ejecutivo expatriado<\/span><br>\nOtro caso habitual es el de los expatriados. Se llama as\u00ed a los profesionales que se trasladan fuera de su pa\u00eds de origen para desempe\u00f1ar una actividad concreta para su compa\u00f1\u00eda. Es el caso de Gonzalo, joven uruguayo, quien mostr\u00f3 cualidades de liderazgo y consigui\u00f3 magn\u00edficos resultados en el \u00e1rea de mercadeo de su empresa, por lo que le ofrecieron un puesto como expatriado en la casa matriz en M\u00e9xico.<br>\nSu empresa consta de 2,000 empleados a nivel mundial y 200 ejecutivos expatriados. Se cre\u00f3 este \u00faltimo grupo para impulsar el desarrollo profesional, asegurar la transferencia de conocimiento y tecnolog\u00eda entre las sedes y crear una cultura organizacional a nivel global. Se le identifica como el grupo de mayor potencial de la compa\u00f1\u00eda para desempe\u00f1ar altos puestos en el presente y el futuro. En palabras de un alto directivo \u00abel programa busca disparar el potencial de nuestros ejecutivos clave y sacarlos de su zona de confort\u00bb.<br>\nEl tiempo de estancia en el pa\u00eds extranjero oscila entre tres y cinco a\u00f1os y las competencias requeridas para ser expatriado son:<\/p>\n<ul>\n<li>Conocimientos t\u00e9cnicos e historia de \u00e9xito en funciones previas desempe\u00f1adas.<\/li>\n<li>Liderazgo, habilidad para trabajar en equipo y obtener resultados a trav\u00e9s de otros.<\/li>\n<li>Valores compartidos acordes con los de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Formaci\u00f3n profesional. Estudios de postgrado, preferentemente un MBA.<\/li>\n<li>Conocimiento de idiomas, especialmente ingl\u00e9s fluido.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cuando Gonzalo conoci\u00f3 su designaci\u00f3n para un cargo en el extranjero, se alegr\u00f3 mucho porque era un paso previsto en su carrera. Hab\u00eda hablado con su esposa Laura, tambi\u00e9n profesionista exitosa, de la posibilidad de aceptar un proyecto as\u00ed. Ambos trabajaban para empresas trasnacionales y convinieron en que el primero que recibiera una propuesta de expatriaci\u00f3n la aceptar\u00eda y el otro lo seguir\u00eda. Gonzalo, feliz de ser seleccionado, parti\u00f3 para M\u00e9xico y la familia se reuni\u00f3 con \u00e9l tres meses despu\u00e9s.<br>\nEl principal problema en los procesos de expatriados es la adaptaci\u00f3n, que puede ser cr\u00edtica por parte de la familia. Los problemas empezaron: los gastos dom\u00e9sticos resultaron muy por encima de lo presupuestado. Laura no consegu\u00eda trabajo y su hija Ana tuvo problemas de adaptaci\u00f3n en el colegio debido al cambio de cultura.<br>\nEl proyecto al que destinaron a Gonzalo se complic\u00f3 a los seis meses, gener\u00f3 retrasos y les congelaron la asignaci\u00f3n de recursos. Del \u00e9xito del proyecto depend\u00eda el paso siguiente, pero si se frenaba, su futuro en la compa\u00f1\u00eda no se ve\u00eda tan claro.<br>\nPara finales del segundo a\u00f1o en M\u00e9xico, Laura le plante\u00f3 la posibilidad de regresar a Uruguay con la ni\u00f1a. Ana no lograba adaptarse y ella segu\u00eda sin conseguir trabajo, no pod\u00eda continuar con sus estudios pues los ingresos no alcanzaban.<br>\nGonzalo plante\u00f3 en su empresa la posibilidad de que ayudaran a su mujer a conseguir un trabajo o una beca de estudio, pero su petici\u00f3n fue denegada. Despu\u00e9s de otra discusi\u00f3n con Laura y de analizar y comentar la situaci\u00f3n con amigos cercanos, reconsider\u00f3 sus intereses y aspiraciones en la compa\u00f1\u00eda. No pod\u00eda permitir que su trabajo sacrificara a su familia y tras un an\u00e1lisis profundo sobre las metas personales y familiares, solicit\u00f3 a la compa\u00f1\u00eda su reubicaci\u00f3n al puesto anterior. Al poco tiempo le informaron que no era posible, ya estaba ocupado.<br>\nLa empresa lo repatri\u00f3 a Uruguay con todos los gastos pagados, pero lo despidi\u00f3. Deb\u00eda afrontar las consecuencias, hab\u00eda apostado por la familia. Entonces se percat\u00f3 de que nunca hab\u00eda planeado otra opci\u00f3n que no fuera la empresa en la que hab\u00eda trabajado. No ten\u00eda un plan de carrera personal, todo hab\u00eda sido crecer a la sombra de una buena empresa. Se dio cuenta de que el plan de carrera era personal, que cada uno somos \u00abel arquitecto de nuestro propio destino\u00bb y que la empresa no puede suplir la importante tarea de visualizarnos a corto, mediano y largo plazo, tanto en una empresa como fuera de ella.<br>\nEn cuanto llegaron a Uruguay, Laura acudi\u00f3 a la empresa en la que trabajaba y la restituyeron en su puesto anterior. Gonzalo se dedic\u00f3 a buscar un buen trabajo.<br>\nHa pasado un a\u00f1o y las cosas no han sido f\u00e1ciles, no hay tantas posibilidades en Uruguay para abrirse brecha. Tras varios meses de b\u00fasqueda infructuosa, Gonzalo decidi\u00f3 montar un peque\u00f1o negocio de software. Actualmente su peque\u00f1a empresa lleg\u00f3 al punto de equilibrio. Muchas veces reflexiona sobre la raz\u00f3n que lo llev\u00f3 a pedir su retorno a Uruguay y, aunque es dif\u00edcil, sabe que tom\u00f3 la mejor decisi\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL COSTO DE NO PROMOVER<\/strong><\/p>\n<p>Cu\u00e1ntos ejecutivos clave trabajan con excelencia, pero no se les promueve y tampoco se les explica por qu\u00e9. Cuando se han creado expectativas y luego no se cumplen, el personal se ofusca. Si est\u00e1 en edad de crecer, se va, y si no, seguramente se quedar\u00e1, pero a disgusto. Es tan costoso que renuncie un ejecutivo clave de treinta a\u00f1os, como que uno de cincuenta piense: \u00abde aqu\u00ed a mi retiro no me correr\u00e1n, pero tampoco voy a crecer\u00bb. Ante este panorama, se reserva el esfuerzo extra y se vuelve uno m\u00e1s en la empresa.<br>\nOtras razones por las que los ejecutivos se van es porque no pueden forjar una vida m\u00e1s all\u00e1 del trabajo. Ante esta situaci\u00f3n nos preguntamos, \u00bfqu\u00e9 tan importante es ayudar a una persona clave y a su familia para que no se sientan solos y se adapten m\u00e1s pronto al cambio? Muchos ejecutivos dejan las empresas o regresan del extranjero por estos motivos.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PARTICULARIZAR LOS BENEFICIOS<\/strong><\/p>\n<p>Todo ejecutivo clave es crucial para la empresa. Por ende, es inteligente preguntarle \u00bfqu\u00e9 quiere? Cada persona tiene anhelos e intereses distintos, alguno dir\u00e1: \u00abno quiero que me aumentes el sueldo, quiero cambiar de coche\u00bb o \u00abquiero que me ayudes con la inscripci\u00f3n de mis hijos\u00bb o \u00abdeseo m\u00e1s vacaciones\u00bb, etc\u00e9tera. Las conclusiones que arroja nuestro estudio son:<br>\nLos planes de compensaci\u00f3n y beneficio no satisfacen a los ejecutivos clave de la misma manera que al resto de la organizaci\u00f3n. Otorgar 4, 10 o 20% a un ejecutivo clave ?aunque lo econ\u00f3mico nunca est\u00e1 de m\u00e1s? no es siempre lo que requiere. Es probable que necesite algo distinto y espec\u00edfico.<br>\nLas razones reales por las que renuncia un ejecutivo clave son diferentes a las que reportan las empresas. El ejecutivo clave quiere que lo tomen m\u00e1s en cuenta en las decisiones.<br>\nLos ejecutivos que cambian de empleo porque los contacta un head hunter, generalmente ya estaban insatisfechos.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL DIRECTOR GENERAL: UN PASO ADELANTE<\/strong><\/p>\n<p>Un director siempre debe descubrir la necesidad antes de que se presente. Necesita siempre estar un paso adelante para percibir los problemas de la empresa con los accionistas, clientes, con el producto o servicio que ofrece y, especialmente, con el personal.<br>\nParte de su labor es detectar qui\u00e9nes son los b\u00e1sicos, estar cerca de ellos e identificar por qu\u00e9 est\u00e1n en la empresa: porque les gusta el trabajo, porque se identifican con los valores, porque no tienen m\u00e1s opciones, etc\u00e9tera. Todo empleado permanece en un trabajo por algo y el director debe saberlo para poderlo ubicar de la mejor manera.<br>\nAdem\u00e1s, es muy importante detectar por qu\u00e9 se va. Las entrevistas de salida son iluminadoras. Quiz\u00e1, en ese momento no se van a sincerar, pero s\u00ed un a\u00f1o despu\u00e9s, cuando ya est\u00e9n en otra empresa. Tal informaci\u00f3n es necesaria para remediar alg\u00fan problema de la empresa.<br>\nPor otro lado, en cada caso se debe trabajar para mejorar como jefe. Es importante saber qu\u00e9 necesita la gente para estar estable y crecer, adem\u00e1s de conocer qu\u00e9 tan claras son sus expectativas y qu\u00e9 tanto se las pueden satisfacer o no. Algunas personas se van porque llegan a su tope, porque no les gusta el ritmo de trabajo, etc\u00e9tera; pero los empleados se ir\u00e1n menos si se trabaja m\u00e1s con ellos.<br>\nEsta es la importancia de descubrir qui\u00e9nes son los ejecutivos clave, saber cu\u00e1nto cuestan y qu\u00e9 hacer para trabajar con ellos. Tal vez sea necesario saber qu\u00e9 le interesa a cada uno.<br>\nJack Welch maneja unas cifras que dicen que en la mayor\u00eda de las organizaciones el personal se compone as\u00ed: 20% son ejecutivos clave, 70% \u00ablos dem\u00e1s\u00bb y 10% los que no funcionan. Para reconocer a ese 20% se necesitan \u00e1reas de control. Si el director no los conoce, no son claves. Si los detecta, seguro lo son. El director general necesita que cada jefe detecte qui\u00e9n es el mejor, es decir, qui\u00e9n lo suplir\u00eda si le diera una grave jaqueca. Que pueda decir: si ma\u00f1ana no aparezco, esta persona puede suplirme.<br>\nSi la gente de confianza es incapaz de identificar a sus empleados clave, se va haciendo m\u00e1s grande el poder y el ego de cada directivo, situaci\u00f3n que urge combatir. Un jefe nunca puede hablar de masas, tiene que hablar de personas y saber qu\u00e9 estilo de personas tiene a su cargo.<br>\nMuchas veces, los segundos mandos no quieren distinguir a sus ejecutivos clave pues no tienen hacia d\u00f3nde crecer y no les gusta tener abajo a alguien que podr\u00eda suplirlos. En cambio, si tienen c\u00f3mo moverse, a d\u00f3nde crecer no se dar\u00e1 ese caso.<br>\n<strong>\u00bfCU\u00c1NTO CUESTA PERDER A UN EJECUTIVO CLAVE?<\/strong><br>\nSi una empresa AAA tiene 600 empleados y 2.5% de bajas, significa que renuncian 16.5 ejecutivos al a\u00f1o. La p\u00e9rdida econ\u00f3mica llega a ser de 32 millones anuales. Los costos ser\u00edan:<\/p>\n<ul>\n<li>Inversi\u00f3n de la empresa en el ejecutivo: desarrollo, capacitaci\u00f3n, sueldo, prestaciones, etc\u00e9tera.<\/li>\n<li>El tiempo que dura la vacante abierta. A menos que haya un buen tramo de control \u00absi uno falta la vacante la ocupar\u00eda tal\u00bb y aun as\u00ed es tiempo perdido.<\/li>\n<li>La contrataci\u00f3n del nuevo ejecutivo, incluso sin head hunter, requiere una b\u00fasqueda interna y luego externa.<\/li>\n<li>El tiempo de capacitaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n (incluso si se contrata a otra persona del mismo nivel)<\/li>\n<li>El tiempo en el que las personas involucradas lo entrenan y sus subalternos se acostumbran.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Saratoga Institute estima que el costo promedio de perder un ejecutivo clave es equivalente a su ingreso anual. Por lo tanto, lo mejor que puede hacer un director es conocer a su gente. \u00bfPor qu\u00e9 ha de ofrecer a todos, por ejemplo, cambiar el coche cada a\u00f1o? Quiz\u00e1 a un empleado no le interesa. Algunas empresas otorgan el bono en puntos intercambiables por dinero, coche, club, m\u00e1s vacaciones. Estos son los puntos que yo te doy por ser quien eres.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"29812\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los ejecutivos clave tienen el control del negocio, generan rendimiento, adoptan los valores, hacen equipo y crean la estrategia. &iquest;Sabemos cu&aacute;nto cuesta perderlos? 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