Coaching: un especial. Tragicomedia en tres actos - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2007\/11\/01\/coaching_un_especial_tragicomedia_en_tres_actos\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Coaching: un especial. Tragicomedia en tres actos\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"El coaching se ha convertido en una herramienta muy útil para desarrollar y retener líderes al interior de las empresas, mediante un proceso de aprendizaje orientado a lograr cambios conductuales para afrontar los procesos y sofisticaciones que presenta la alta dirección en nuestros días. 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LA TRAMPA DE LA SIMPAT\u00cdA, LA MALDICI\u00d3N DEL COACH LIGHT<\/strong><\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 la trampa de la simpat\u00eda?, me preguntan \u00bfAcaso el coach debe ser antip\u00e1tico? No, no es esa la intenci\u00f3n del t\u00edtulo. Es conveniente e incluso necesaria una buena relaci\u00f3n personal entre el coach y el profesional a su cargo. Facilita el di\u00e1logo, baja la defensividad del profesional y permite al coach conocer a fondo, antes, m\u00e1s y mejor al profesional. Con esto en mente, es natural y positivo que el coach busque desde el inicio de su tarea ganarse la simpat\u00eda del profesional y fomentar un clima de apertura y comunicaci\u00f3n transparente, o al menos evite en el inicio confrontaciones y situaciones tensas.
\nEl coach light, sin embargo, exagera este punto y con frecuencia lleva al profesional y a la empresa (incluso a s\u00ed mismo) a escenarios aparentemente id\u00edlicos, pero definitivamente nefastos.<\/p>\n

Tomemos el caso de Andr\u00e9s Garza, ejecutivo de cuentas sumamente valioso, considerado un \u00abalto potencial\u00bb por su empleador, una multinacional l\u00edder en su ramo. Si bien su trato con los clientes era exquisito, y no hab\u00eda roces con quienes trabajaba en su divisi\u00f3n, ten\u00eda serias dificultades para relacionarse con sus colegas de otros departamentos; en m\u00e1s de una ocasi\u00f3n, la alta direcci\u00f3n convers\u00f3 con \u00e9l para ayudarlo a mejorar ese aspecto.
\nComo esas gestiones no dieron fruto, y como modo de reconocer el valor de Andr\u00e9s para la organizaci\u00f3n, se decidi\u00f3 contratar un coach personal, que lo ayudara en su desarrollo profesional. La situaci\u00f3n tomaba un cariz especial ante la perspectiva del retiro en breve de un miembro del Directorio, y Andr\u00e9s era candidato firme a ocupar su puesto.
\nCarlos Dom\u00ednguez, el coach que contrat\u00f3 la direcci\u00f3n, se percat\u00f3 casi de inmediato del problema de fondo: Andr\u00e9s era un ego\u00edsta consumado, al punto que s\u00f3lo trataba bien a aquellos con quienes ten\u00eda alg\u00fan inter\u00e9s, o necesitaba algo de ellos. Tambi\u00e9n vio enseguida que era el tipo de persona que pone \u00abetiquetas\u00bb a la gente, con prejuicios que luego son muy dif\u00edciles de levantar. \u00abJorge es un blando\u00bb, \u00abEsther es una in\u00fatil\u00bb, \u00abCon Diego no se puede trabajar\u00bb, era el tipo usual de frases que Andr\u00e9s usaba para referirse a sus colegas. \u00abYa ves, Carlos, me han puesto a trabajar contigo porque soy el \u00fanico candidato para cuando Alberto se retire del Directorio el a\u00f1o pr\u00f3ximo\u00bb.
\nCon estos elementos y motivado por el sustancioso bono que la direcci\u00f3n lig\u00f3 al \u00e9xito del proceso de coaching (que ser\u00eda medido en la pr\u00f3xima evaluaci\u00f3n por competencias 360\u00ba de Andr\u00e9s), Carlos opt\u00f3 por forjar primero una fuerte relaci\u00f3n personal con Andr\u00e9s, centr\u00e1ndose en aspectos secundarios del manejo de personal y dejando \u00abpara m\u00e1s adelante\u00bb los temas centrales de su ego\u00edsmo y falta de autocr\u00edtica.
\nAlabando su foco en resultados y su facilidad para cerrar buenos tratos con clientes, le sugiri\u00f3 que enfocara su carisma y encanto personal hacia dentro de la organizaci\u00f3n. \u00abDe la misma forma que logras que los clientes te estimen, tambi\u00e9n te estimar\u00e1 el resto de los trabajadores de la empresa\u00bb, sol\u00eda recordarle. \u00abNo importa que ellos no te caigan bien, pero t\u00fa s\u00ed tienes que caerles bien a ellos. Piensa en ellos como clientes internos\u00bb.<\/p>\n

Trabajaron t\u00e9cnicas de relaci\u00f3n informal y direcci\u00f3n de reuniones, para mejorar la apreciaci\u00f3n. Al poco tiempo de trabajar juntos y aplicar las directivas de Carlos en el manejo de reuniones y gesti\u00f3n de relaciones informales, los resultados eran asombrosos.
\nAndr\u00e9s dedicaba todos los d\u00edas parte de la ma\u00f1ana a interesarse por sus colegas y alababa con frecuencia sus \u00e9xitos. En las reuniones se mostraba menos proclive a acaparar la atenci\u00f3n, y escuchaba mucho m\u00e1s que antes. Estos sencillos cambios en su actitud externa le valieron, en la siguiente evaluaci\u00f3n 360\u00ba una mejora sustancial de sus competencias de liderazgo, comunicaci\u00f3n y trabajo en equipo, sobre todo por el marcado contraste que significaron respecto de la anterior evaluaci\u00f3n. Incidentalmente, sus resultados de negocio tambi\u00e9n mejoraron sustancialmente.
\nCarlos termin\u00f3 su trabajo con alabanzas, recibi\u00f3 su bono, y Andr\u00e9s una felicitaci\u00f3n personal del presidente de la compa\u00f1\u00eda. Al poco tiempo, sin embargo, los colegas comenzaron a hacerle notar a Andr\u00e9s que si bien los escuchaba en las reuniones, pr\u00e1cticamente nunca pon\u00eda en pr\u00e1ctica las sugerencias que recib\u00eda. Al mismo tiempo, sus sonrisas no lograban ocultar que era el \u00fanico directivo que nunca ten\u00eda tiempo o recursos para ayudar a otras divisiones cuando surg\u00eda la necesidad.
\nAndr\u00e9s no prest\u00f3 atenci\u00f3n a estos comentarios y paulatinamente la relaci\u00f3n volvi\u00f3 a ponerse tensa, a medida que sus colegas ca\u00edan en la cuenta que los estaba manipulando. Resurgieron los roces entre divisiones con renovado encono, llegando en casos al borde de la enemistad. La siguiente evaluaci\u00f3n 360\u00ba de Andr\u00e9s fue la peor de la historia de la empresa. Al quedar vacante el puesto en el Directorio se promovi\u00f3 a otra persona, lo que origin\u00f3 la renuncia inmediata de Andr\u00e9s en medio de un acceso de furia.
\nLa compa\u00f1\u00eda sufri\u00f3 un duro golpe en sus cifras de negocio, a causa de la migraci\u00f3n de clientes que Andr\u00e9s se llev\u00f3 consigo a la competencia. Al mismo tiempo, Andr\u00e9s, convencido de haber sido tratado injustamente por la empresa, gener\u00f3 resentimiento y agudiz\u00f3 a\u00fan m\u00e1s su ego\u00edsmo.
\nA los directivos de su nueva empresa no les importaba el mal clima laboral que al poco tiempo se gener\u00f3. Les bastaba ver c\u00f3mo crec\u00eda d\u00eda a d\u00eda la cartera de clientes de Andr\u00e9s para tolerarle sus imperfecciones en la direcci\u00f3n de personas. Se dieron cuenta que no era (y probablemente no ser\u00eda nunca) candidato a la alta direcci\u00f3n, pero que deb\u00edan cuidarse mucho, porque cuando se diera cuenta de esto los abandonar\u00eda igual que a su anterior empresa.<\/p>\n

Este caso permite reflexionar sobre los peligros que implica que el coach ponga un \u00e9nfasis desproporcionado en fomentar una relaci\u00f3n cordial con el profesional, a expensas de la sinceridad y perdiendo de vista el fin \u00faltimo de su tarea.
\n\u00bfEs bueno que se desarrolle un fuerte v\u00ednculo personal entre el coach y el profesional? Desde luego, el problema surge cuando mantener la \u00abbuena onda\u00bb se transforma en el fin principal de la tarea del coach, al punto de postergar acciones o decisiones que se entienden convenientes desde el punto de vista del desarrollo del profesional a largo plazo, por no correr el riesgo de da\u00f1ar ese clima en lo inmediato.
\nEs evidente que en este caso falla algo: la motivaci\u00f3n principal del coach debe ser el efectivo desarrollo profesional de su gente. El coach light tiende a centrarse en elementos accesorios, dejando intactos los defectos de fondo, porque son mucho m\u00e1s dif\u00edciles (y dolorosos) de solucionar. Parad\u00f3jicamente, esta actitud suele causar da\u00f1os enormes al profesional en cuesti\u00f3n y a su empresa, aunque a corto plazo los resultados parezcan positivos.
\nEl coach light no entiende que su tarea no siempre tiene \u00abfinal feliz\u00bb, y que si lo hay, el camino para alcanzarlo no suele ser grato para ninguna de las partes. Desarrollarse implica aprender e implica ponerse en situaciones inc\u00f3modas, con riesgos. Dar por descontado que habr\u00e1 fracasos en el camino, momentos donde la tentaci\u00f3n de volver a lo \u00abmalo pero conocido\u00bb ser\u00e1 mayor que la de buscar lo \u00abbueno por conocer\u00bb.
\nTrat\u00e1ndose de profesionales ambiciosos y en cierto grado exitosos (para quienes se suele contratar el coaching), no les agrada exponerse a fracasos y las resistencias pueden ser fuertes.
\nPor otro lado, al coach light le cuesta diferenciar entre lo que el profesional quiere y lo que necesita. El largo plazo es una dimensi\u00f3n de la que habla mucho pero entiende poco, porque sus propios objetivos no van tan lejos. Su motivaci\u00f3n no suele ser el desarrollo del profesional, sino que su tarea se perciba exitosa y aumente su propio prestigio y proyecci\u00f3n como coach.
\nEl caso de Andr\u00e9s plantea preguntas interesantes: \u00bfc\u00f3mo medir entonces la efectividad del coach?, \u00bfes conveniente alg\u00fan incentivo variable a su tarea?
\nDejar\u00e9 \u00e9stas y otras preguntas para el segundo acto. La tragicomedia reci\u00e9n comienza\u2026<\/p>\n

Bibliograf\u00eda <\/strong>\u00a0
\nDOUGLAS T. HALL, KAREN L. OTAZO, GEORGE P. HOLLENBECK, \u00abBehind closed doors: What really happens in executive coaching\u00bb. Organizational Dynamics, winter 1999.
\nSTEVEN BERGLAS, \u00abThe Very Real Dangers of Executive Coaching\u00bb. Harvard Business Review, june 2002.
\nRA\u00daL LAGOMARSINO, \u00abLa piedra filosofal y el coaching ejecutivo\u00bb. Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, A\u00f1o VIII, N\u00famero 2, agosto 2005.
\nPABLO CARDONA, Las claves del talento. Ediciones Empresa Activa, Barcelona 2002.\n<\/div>\n
ACTO II<\/strong><\/p>\n
LA TRAMPA DE\u00a0LAS FRASES HECHAS<\/strong><\/p>\n
No es casualidad que el coaching se haya puesto de moda precisamente ahora. Entre los tantos motivos que conspiran para que suceda, Steven Berglas destaca que vivimos en una \u00e9poca caracterizada por la b\u00fasqueda del cambio f\u00e1cil y no doloroso, en la que el \u00e9xito se puede encapsular en 12 sencillos pasos, o siete h\u00e1bitos (ahora resulta que son 8). Lo que resulta ir\u00f3nico, es que los profesionales del coaching tampoco est\u00e1n inmunes a esta tendencia a simplificar la realidad hasta transformarla en un t\u00f3pico con el que se sienten c\u00f3modos.<\/p>\n
EL PELIGRO DE LAS RESPUESTAS F\u00c1CILES<\/strong><\/p>\n
Tomemos el caso de Julieta, joven ejecutiva de cuentas reci\u00e9n promovida a una gerencia departamental de una empresa de telecomunicaciones en fuerte crecimiento. En todos los aspectos t\u00e9cnicos destacaba por su excelencia, y manten\u00eda una relaci\u00f3n muy cordial con sus compa\u00f1eros de trabajo cercanos, el resto de la empresa la ve\u00eda como una persona \u00abdulce\u00bb, callada y algo t\u00edmida. Julieta estaba entusiasmada con el desaf\u00edo y dar\u00eda lo mejor de s\u00ed para salir adelante.
\nEl nuevo cargo implicaba gestionar un equipo de nueve ingenieros y t\u00e9cnicos, en estrecha coordinaci\u00f3n con otras \u00e1reas de la empresa, manejando plazos muy estrechos, con riesgo de fuertes multas si se produc\u00edan retrasos. Su jefa, preocupada porque la personalidad de Julieta pudiera ser obst\u00e1culo para su adaptaci\u00f3n al cargo, contrat\u00f3 a Daniela, CEO retirada de una empresa de publicidad regional, para que le hiciera coaching.
\nCon fama de \u00abmujer dura\u00bb y un historial de \u00e9xitos empresariales a sus espaldas, Daniela era la coach m\u00e1s solicitada para mujeres ejecutivas de la regi\u00f3n. Acompa\u00f1\u00f3 a Julieta en un d\u00eda de trabajo a tres reuniones de coordinaci\u00f3n con otros sectores, varios despachos personales con su equipo y una intensa reuni\u00f3n para resolver un problema t\u00e9cnico.
\nAl terminar el d\u00eda le comunic\u00f3 que se sent\u00eda muy optimista respecto del trabajo que ten\u00edan por delante. Le dijo con una gran sonrisa que era \u00abun diamante en bruto\u00bb, y que si quer\u00eda salir adelante tendr\u00eda que evitar ser una \u00absardina en un mar de tiburones\u00bb. Camino a casa Julieta se pregunt\u00f3 varias veces si ser un \u00abdiamante\u00bb era m\u00e1s o menos importante que ser \u00abbruta\u00bb. Tampoco le quedaba claro a qu\u00e9 \u00abtiburones\u00bb se refer\u00eda. \u00bfAcaso alguien querr\u00eda quedarse con su puesto?
\nEn las sesiones siguientes, Daniela se centr\u00f3 en los despachos persona a persona, algo que Julieta parec\u00eda disfrutar mucho. Su nuevo trabajo directivo no le permit\u00eda mantenerse tan actualizada como antes sobre los adelantos t\u00e9cnicos y los nuevos prototipos en fase experimental. En los despachos con sus colaboradores, sol\u00eda preguntarles sobre estos adelantos y ped\u00eda le explicaran los aspectos t\u00e9cnicos novedosos que no conoc\u00eda. El ambiente en esos despachos personales era de colegas, m\u00e1s que de jefe y subordinado.
\nComo nunca hab\u00eda tenido experiencia de direcci\u00f3n, Julieta se sent\u00eda un tanto temerosa de ser capaz de mandar un equipo de profesionales. Al ver que las situaciones se resolv\u00edan de forma sencilla y que las propuestas e ideas que le tra\u00eda su equipo eran sensatas y beneficiosas, estaba feliz de dejarles cada vez m\u00e1s libertad en lo t\u00e9cnico y poder concentrarse en sus otras responsabilidades.
\nLos problemas, de todas formas, siempre se las arreglaban para aparecer. En m\u00e1s de una ocasi\u00f3n, dos buenas ideas de sus colaboradores, a las que ella hab\u00eda dado \u00abluz verde\u00bb por separado, resultaban en direcciones contrapuestas, por lo que hab\u00eda que reconsiderar todo el asunto, con la resultante p\u00e9rdida de tiempo.
\nDaniela, sin embargo, percib\u00eda peligro en esa situaci\u00f3n, y se lo hac\u00eda saber repitiendo frases como \u00abLa guerra hay que ganarla antes de pelearla\u00bb o \u00abhabla suave pero lleva en la mano un gran garrote\u00bb. Julieta se sent\u00eda desconcertada y preguntaba a qu\u00e9 se refer\u00eda exactamente con esas frases. Daniela le recomendaba ser m\u00e1s \u00abfuerte\u00bb, mostrar m\u00e1s \u00abdecisi\u00f3n\u00bb, \u00abdejar claro qui\u00e9n es el jefe\u00bb, so pena de perder autoridad frente al grupo.
\nJulieta aceptaba esos comentarios y sugerencias y le dec\u00eda a Daniela que intentar\u00eda ponerlos en pr\u00e1ctica. Interiormente, la mayor\u00eda de las veces se devanaba los sesos intentando descifrar qu\u00e9 quer\u00eda decir \u00abhablar suave pero llevar un garrote en la mano\u00bb.<\/p>\n
MALA COMUNICACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n
Tras un par de semanas trabajando sobre los despachos individuales, Daniela se centr\u00f3 en las reuniones. La din\u00e1mica de trabajo en el sector de telecomunicaciones llevaba a que los temas problem\u00e1ticos se resolvieran muchas veces en reuniones con varios niveles y \u00e1reas involucradas.
\nJulieta participaba de esas reuniones, pero se esforzaba por mantenerse al margen de las discusiones hasta que era imprescindible su participaci\u00f3n, para destrabar un tema en el que no se hubieran puesto de acuerdo, o cosas por el estilo. Incluso cuando la direcci\u00f3n que tomaba el grupo no era la que ella consideraba la mejor, dejaba que lo experimentaran, porque cre\u00eda que si todos opinaban que eso era lo mejor, quiz\u00e1 la equivocada fuera ella.
\nDaniela volv\u00eda a insistir en que Julieta deb\u00eda \u00abliderar\u00bb las discusiones, y no dejarse llevar por la marea. \u00abT\u00fa debes ser el ojo del hurac\u00e1n, haz que todo gire alrededor tuyo, pero t\u00fa debes mantener la calma, para ver el conjunto le aconsejaba\u00bb al tiempo que repet\u00eda: \u00abJulieta, el \u00fanico entrenamiento para liderar, es liderar. Tienes que comenzar a ser l\u00edder\u00bb.
\nSi bien reconoc\u00eda que a veces las reuniones se le iban de las manos y se volv\u00edan algo ca\u00f3ticas, sobre todo cuando se abordaban temas muy inciertos o de mucho riesgo, Julieta cre\u00eda que lo hac\u00eda relativamente bien, sobre todo teniendo en cuenta su corta experiencia directiva. Lo que m\u00e1s la trastornaba, sin embargo, era no tener la menor idea de lo que Daniela pretend\u00eda que hiciera. \u00bfDeb\u00eda mostrarse inflexible y llevar adelante su propia idea independientemente de lo que pensara el equipo? Sab\u00eda que esa no era la mejor opci\u00f3n. \u00bfHasta d\u00f3nde deb\u00eda permitir el debate, y cu\u00e1ndo deb\u00eda ella tomar las riendas e imponer una decisi\u00f3n desde su puesto de jerarqu\u00eda?
\nDaniela insist\u00eda en que \u00abliderar es un arte, y debes descubrir la artista en ti\u00bb, pero Julieta nunca hab\u00eda entendido nada de arte. De pronto comenz\u00f3 a preguntarse si de verdad serv\u00eda para este nuevo trabajo, ya que ni siquiera era capaz de entender las indicaciones de su coach profesional. Empez\u00f3 a sentir cada vez m\u00e1s nostalgia de su trabajo t\u00e9cnico, donde se sent\u00eda tan a gusto, y formaba parte realmente de un equipo que estaba dibujando las fronteras de la tecnolog\u00eda. \u00abEso s\u00ed que es liderar\u00bb, pensaba.
\nAl cumplirse un mes de trabajo junto a Julieta, Daniela elev\u00f3 su informe de progreso a la direcci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda. Destacaba las conocidas cualidades t\u00e9cnicas de Julieta, pero pon\u00eda en tela de juicio su capacidad real para adaptarse al trabajo gerencial, por lo que llamaba \u00abparadigmas de direcci\u00f3n equivocados\u00bb. Incluso dudaba que Julieta quisiera realmente ocupar el cargo de gerente divisional.
\nLa direcci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda resolvi\u00f3 charlar con Julieta sobre sus perspectivas de desarrollo. Ella entendi\u00f3 que la empresa no estaba satisfecha con su forma de dirigir, y cuando le abrieron la posibilidad de integrarse a un equipo de desarrollo t\u00e9cnico de alto nivel, la acept\u00f3 sin pensarlo, firmemente decidida a no cometer dos veces el error de pretender ser directiva. A ella le atra\u00eda mucho m\u00e1s trabajar.
\nLa empresa cubri\u00f3 el cargo con otro ingeniero, que no contaba con el prestigio t\u00e9cnico de Julieta y que adem\u00e1s ten\u00eda un sentimiento de culpa porque cre\u00eda haberle quitado el puesto a su antigua colega. El equipo tard\u00f3 mucho tiempo en funcionar como tal, y para cuando lo hizo, hab\u00eda perdido el liderazgo tecnol\u00f3gico en el sector.<\/p>\n
APLICACI\u00d3N CONCRETA A LA REALIDAD<\/strong><\/p>\n
El caso de Julieta nos permite reflexionar sobre los peligros que implica que el coach sea demasiado vago y caiga de forma repetida en frases hechas, que no implican una clara indicaci\u00f3n de la conducta que el profesional debe adoptar, o en qu\u00e9 forma debe cambiar.
\nConceptualmente, uno puede tener claro el significado de una frase como \u00abhabla suave pero lleva un garrote en la mano\u00bb. Otro problema es aplicarla a situaciones concretas de la vida diaria de un directivo. Es necesario complementar la frase con ejemplos concretos de c\u00f3mo \u00abhablar suave\u00bb, y tambi\u00e9n de c\u00f3mo \u00abllevar un garrote\u00bb.
\nSi al principio Julieta tiene verdadero inter\u00e9s y tambi\u00e9n aparenta potencial para el cargo, es evidente que necesita ayuda para adaptarse. La designaci\u00f3n de un coach profesional no parece ser mala idea. En este contexto, tener un coach que me lleve de la mano, resulta una alternativa excelente, siempre que emplee m\u00e9todos que no impliquen salir de la propia \u00e1rea del confort.<\/p>\n
Bibliograf\u00eda <\/strong>\u00a0
\nSteven Berglas. \u201cThe very Real Dangers of Executive Coaching\u201d Harvard Business Review, June 2002\n<\/div>\n
ACTO III <\/strong><\/p>\n
CAMBIOS PROFUNDOS AL INSTANTE<\/strong><\/p>\n
El tiempo es una cualidad de la naturaleza que evita que todo suceda al mismo tiempo.\u00a0 \u00daltimamente parece haberse descompuesto.<\/em><\/p>\n
Douglas Adams<\/strong>: Hasta luego gracias<\/div>\n
Hemos llegado al \u00faltimo acto de nuestra tragicomedia. A esta altura el lector seguramente se ha hecho idea de qu\u00e9 es y qu\u00e9 no es el coaching ejecutivo m\u00e1s all\u00e1 de lo que dicen los actos anteriores.
\nPor ejemplo, aunque no nos hemos referido expresamente a ello, queda sobreentendido que es una herramienta muy poderosa, pero de aplicaci\u00f3n puntual, para ayudar a directivos concretos a superar deficiencias claramente delimitadas. Con ese objetivo es l\u00f3gico pensar que el \u00e1rea de mejora es lo suficientemente grave como para que amerite incurrir en el costo de dise\u00f1ar y aplicar herramienta tan espec\u00edfica. Dicho de otra manera, cuando se dise\u00f1a y aplica un programa de coaching ejecutivo es porque hay mucho en juego.
\nPor \u00faltimo, si se trata de deficiencias potencialmente graves, que se intentan solucionar mediante t\u00e9cnicas tan sofisticadas, podr\u00e1 suponerse que se trata de temas dif\u00edciles de cambiar.
\nRecapitulando: el coaching ejecutivo es una herramienta dise\u00f1ada a medida para ayudar al directivo a superar carencias dif\u00edciles, que si no se trabaja sobre ellas, son tan graves como para poner en riesgo la carrera del directivo y la organizaci\u00f3n en su conjunto.
\nAnte tal perspectiva, cualquiera dar\u00eda por sentado que lo primero que deben hacer quienes se planteen emplear esta herramienta es armarse de paciencia, ya que todo indica que los cambios no se ven de la noche a la ma\u00f1ana. Esa l\u00f3gica parece impecable, ser\u00eda un error asumir que la realidad se contradice con ella. Sin embargo, la mayor\u00eda de las veces sucede precisamente lo contrario: los resultados se esperan de inmediato.<\/p>\n
S\u00d3LO AGREGUE COACHING<\/strong><\/p>\n
Tomemos el ejemplo de Germ\u00e1n Dint, un contador promovido recientemente a la Direcci\u00f3n de Ventas Nacionales de una empresa de alimentaci\u00f3n. Con casi 10 a\u00f1os de carrera como vendedor en el \u00e1rea de exportaciones, Germ\u00e1n destacaba entre sus compa\u00f1eros por su empuje comercial y habilidad para ganarse la confianza de los clientes. Por sus \u00e9xitos en los \u00faltimos a\u00f1os la direcci\u00f3n de su empresa lo hab\u00eda nombrado Gerente de Ventas para Nuevos Mercados.
\nEn ese per\u00edodo abri\u00f3 mercados en cinco nuevos pa\u00edses, consolid\u00f3 v\u00ednculos con los canales de distribuci\u00f3n y form\u00f3 un s\u00f3lido equipo comercial bajo su mando, involucr\u00e1ndose a fondo en la selecci\u00f3n y formaci\u00f3n de cada colaborador. La empresa lo ve\u00eda con gran potencial de saltar a puestos de mayor responsabilidad.
\nLa oportunidad lleg\u00f3 con el retiro por edad del Director de Ventas Nacionales. Le ofrecieron hacerse cargo del puesto; implicaba un reconocimiento importante y un reto nada sencillo. Las ventas nacionales, 60% de la facturaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda, estaban en manos de un equipo con muchos a\u00f1os de experiencia y fama de esforzarse poco por la empresa.
\nAnte la erosi\u00f3n de los m\u00e1rgenes en los \u00faltimos a\u00f1os le asignaron el reto de repetir su gesti\u00f3n exitosa al frente de nuevos mercados, ahora con la mayor \u00e1rea comercial. Especialmente se le encomend\u00f3 \u00abponer en orden\u00bb el \u00e1rea y dise\u00f1ar pol\u00edticas comerciales coherentes para todas las \u00e1reas, en vez de los acuerdos puntuales que eran la norma al momento.
\nLa toma de contacto con el puesto fue muy dura, ya que el estilo del director saliente daba mucha autonom\u00eda a los Jefes Regionales, que se convert\u00edan en \u00abcalifas\u00bb de sus territorios. La llegada de Germ\u00e1n y su intento de unificar pol\u00edticas, fue duramente resistida. Por m\u00e1s esfuerzo que puso en ganarse su confianza, la acogida que daban a sus propuestas se divid\u00eda entre el desprecio ir\u00f3nico y el enfrentamiento frontal.
\nLa situaci\u00f3n empeor\u00f3 cuando tres Jefes Regionales (Germ\u00e1n estaba convencido que de forma coordinada) hicieron llegar a la direcci\u00f3n, por terceras personas, que si Germ\u00e1n continuaba con su presi\u00f3n para imponer pol\u00edticas comerciales uniformes, se ir\u00edan a la competencia con toda su cartera de clientes. Sus regiones representaban casi la mitad de la facturaci\u00f3n nacional. La direcci\u00f3n, tomada por sorpresa ante la violencia de la propuesta, decidi\u00f3 hablar el tema con Germ\u00e1n y buscar juntos un plan de acci\u00f3n viable.<\/p>\n
RETOS DIF\u00cdCILES PERO ALCANZABLES<\/strong><\/p>\n
Germ\u00e1n present\u00f3 su diagn\u00f3stico del \u00e1rea, donde subrayaba que durante m\u00e1s de 30 a\u00f1os los Jefes Regionales negociaron sus objetivos de ventas, m\u00e1rgenes m\u00ednimos y pol\u00edticas de promoci\u00f3n directamente con el antiguo Director de Ventas Nacionales.
\nEn un estudio comparativo de los distintos acuerdos, Germ\u00e1n no encontr\u00f3 otra l\u00f3gica para explicar los objetivos marcados que la capacidad negociadora de las partes. Es decir, sus objetivos depend\u00edan de su fuerza para negociar con el antiguo Director. Al mismo tiempo, Germ\u00e1n expuso las diferencias entre el equipo de ventas nacionales y el de exportaci\u00f3n donde ten\u00eda experiencia.
\nEl promedio de edad del equipo de ventas nacionales era de 50 a\u00f1os y muchos jefes trabajaban en la empresa hac\u00eda m\u00e1s de 30, con h\u00e1bitos fuertemente arraigados, no siempre ben\u00e9ficos para la empresa. En el \u00e1rea de exportaci\u00f3n, \u00e9l hab\u00eda seleccionado y entrenado a sus colaboradores, con un promedio de edad de 28 a\u00f1os, y para muchos se trataba del primer trabajo; Germ\u00e1n los introdujo en una cultura de trabajo sin tener que desarraigar vicios anteriores.
\nAl mismo tiempo, mientras que en exportaci\u00f3n hab\u00eda sido capaz de llevar personalmente el v\u00ednculo con los clientes desde el comienzo, ahora enfrenta una situaci\u00f3n en que el cliente es \u00abpropiedad\u00bb de los Jefes Regionales, con fuerte presencia local y relaciones con sus clientes a nivel comercial y social desde hace d\u00e9cadas.
\nEl rechazo frontal de los Jefes Regionales a todos los intentos de Germ\u00e1n para elaborar una estrategia comercial coherente y unificada le resultaba incomprensible; nunca hab\u00eda sido testigo de semejante conducta.
\nAlgunos d\u00edas Germ\u00e1n pensaba que lo mejor era intentar convencerlos y ayudarlos a ver las consecuencias negativas de sus posturas para la totalidad de la organizaci\u00f3n; otros, ve\u00eda que lo mejor ser\u00eda simplemente despedirlos a todos y recomenzar de cero si fuera necesario.
\nAl ver con claridad las caracter\u00edsticas del conjunto de Jefes Regionales, fue haci\u00e9ndose evidente que la experiencia previa de Germ\u00e1n no era necesariamente trasladable a su nueva \u00e1rea. Sin embargo, la direcci\u00f3n, decidi\u00f3 que confiar\u00eda en \u00e9l para salir adelante, en parte porque confiaba en su potencial, y en parte porque no ten\u00edan otra alternativa.
\nEn una reuni\u00f3n con los propietarios, se acord\u00f3 que, ante el riesgo de perder importante cantidad de clientes, no se despedir\u00eda a ninguno de los Jefes Regionales, y se intentar\u00eda acercarlos gradualmente a la empresa, evitando cualquier ruptura que desembocara en p\u00e9rdida de clientes.
\nPara apoyar el desarrollo de Germ\u00e1n la direcci\u00f3n contrat\u00f3 los servicios de Antonio Rumau, directivo retirado con amplia experiencia en liderazgo de equipos de ventas. Antonio se hab\u00eda forjado un s\u00f3lido prestigio como directivo, especialmente por ser capaz de \u00abencarrilar\u00bb equipos particularmente conflictivos. \u00daltimamente se dedicaba al coaching, especializ\u00e1ndose en ayudar a directivos encargados de liderar grupos dif\u00edciles y ten\u00eda fama de lograr resultados excelentes.<\/p>\n
LA EXPERIENCIA DEL COACH<\/strong><\/p>\n
Germ\u00e1n, encantado con la oportunidad de beneficiarse de la ayuda de Antonio, desde el principio puso todo su empe\u00f1o en responder de la mejor forma posible. A pesar de eso, Antonio ten\u00eda un dif\u00edcil trabajo: convertir a Germ\u00e1n en un avezado director de ventas, capaz de lidiar con un equipo de vendedores veteranos, acostumbrados durante muchos a\u00f1os a trabajar a su aire, casi sin interferencias de la empresa, y que se comportaban a todos efectos, como empresas independientes, rechazando toda interferencia de la central en sus negocios.
\nAmbos congeniaron muy bien y el trabajo comenz\u00f3 de inmediato; Antonio ayudaba a Germ\u00e1n a preparar sus visitas a las distintas regiones. La vasta experiencia de Antonio, quien \u00abconoc\u00eda todos los trucos\u00bb le ayudaba a no caer en trampas que tend\u00edan los Jefes Regionales, le suger\u00eda qu\u00e9 preguntar, c\u00f3mo, y qu\u00e9 tipo de respuestas deb\u00eda obtener. Le gustaba ironizar con que su trabajo era sumamente simple: \u00abs\u00f3lo debo pasarte 40 a\u00f1os de experiencia y estar\u00e1s listo\u00bb.
\nA las dos semanas de trabajar juntos, Fernando Moliendo, uno de los propietarios de la empresa y responsable m\u00e1ximo del \u00e1rea comercial, se reuni\u00f3 con Germ\u00e1n, le expres\u00f3 su total apoyo y confianza en su trabajo y le indic\u00f3 que era imperioso que la empresa recobrara participaci\u00f3n de mercado en algunas regiones donde la competencia hab\u00eda aumentado, y sobre todo, que los m\u00e1rgenes deb\u00edan aumentar en el corto plazo en todas las regiones.
\n\u00abTe entiendo totalmente Fernando \u2013respondi\u00f3 Germ\u00e1n. El tema es que a duras penas estoy consiguiendo que me presenten algunos de sus clientes, y ni siquiera a los principales. Esta gente hace m\u00e1s de 20 a\u00f1os que trabaja de una forma totalmente diferente. Con el anterior director se comportaban como due\u00f1os de la compa\u00f1\u00eda. Para que acepten que les marquemos los m\u00e1rgenes m\u00ednimos desde la central hace falta un poco m\u00e1s de trabajo\u00bb.
\n\u00abSeguro Germ\u00e1n, seguro. Pero t\u00fa sigue as\u00ed que lo lograr\u00e1s pronto\u00bb, respondi\u00f3 Fernando. A los pocos d\u00edas, visitaba una de las regiones, cuando recibi\u00f3 una llamada de Pedro Aguirre, otro de los socios: \u00abGerm\u00e1n, \u00bfqu\u00e9 pasa con esos objetivos de la zona norte? Veo que est\u00e1s con ellos ahora. \u00bfYa est\u00e1 armado el plan definitivo?\u00bb.
\n\u00abEstoy trabajando en eso precisamente ahora, Pedro. \u00bfTe parece bien si lo conversamos cuando vuelva por la central?\u00bb, respondi\u00f3 Germ\u00e1n, sorprendido por la impaciencia. La siguiente semana, Fernando Moliendo solicit\u00f3 a Germ\u00e1n otra reuni\u00f3n para evaluar los avances en objetivos y planes comerciales.
\nAll\u00ed qued\u00f3 evidente que los objetivos fijados no se alcanzar\u00edan f\u00e1cilmente y que faltaba mucho para unificar los planes para todas las regiones. Cuando Germ\u00e1n pregunt\u00f3 si hab\u00eda alg\u00fan cambio en la pol\u00edtica respecto a los Jefes Regionales, se ratific\u00f3 la posici\u00f3n de la empresa de no despedir a ninguno. La posibilidad de ofrecerles promociones en la estructura era casi inexistente, y adem\u00e1s dif\u00edcilmente alguno querr\u00eda trasladarse de su regi\u00f3n. Ofrecerles m\u00e1s dinero no era factible debido a los baj\u00edsimos m\u00e1rgenes que manejaban.<\/p>\n
PROBLEMA DE ENFOQUE<\/strong><\/p>\n
La presi\u00f3n era para reducir las comisiones, en muchos casos excesivas para vendedores que se limitaban a recibir pedidos desde la oficina. Germ\u00e1n reiter\u00f3 que la \u00fanica alternativa que quedaba era ganarse de a poco la confianza de los Jefes Regionales, lo que llevar\u00eda bastante tiempo. \u201c\u00a1Pero si para eso contratamos a Antonio!\u00a0\u00bfSe puede saber qu\u00e9 est\u00e1n haciendo ustedes dos todo el d\u00eda?\u201d, coment\u00f3 Fernando, visiblemente molesto con las desviaciones de objetivos. Sorprendi\u00f3 a Germ\u00e1n el tono del reproche, pero contest\u00f3 con una broma y cambi\u00f3 de tema.
\nDos d\u00edas m\u00e1s tarde, visitando clientes con uno de los Jefes Regionales, recibi\u00f3 nueva llamada de Fernando Moliendo. \u00abGerm\u00e1n, hablamos hace varios d\u00edas y sigo sin ver resultados. Para peor, me acaba de llegar un pedido de la zona sur, y los m\u00e1rgenes a los que est\u00e1n vendiendo son demenciales. Tienes que convencerlos que esta situaci\u00f3n es intolerable. No me importa a lo que estuvieran acostumbrados antes. Ahora conv\u00e9ncelos de que las cosas han cambiado, y ap\u00farate por favor, que si siguen as\u00ed estaremos perdiendo dinero en breve\u00bb.
\nA pesar de su indignaci\u00f3n, Germ\u00e1n no pudo responder nada porque iba en el coche con un Jefe Regional, y no quer\u00eda que presenciara una disputa. Se despidi\u00f3 muy cort\u00e9smente, y prometi\u00f3 que esa misma tarde volver\u00edan a hablar. De todas formas, su expresi\u00f3n fue inequ\u00edvoca, lo que motiv\u00f3 el comentario ir\u00f3nico del Jefe Regional: \u00abNo me digas que t\u00fa tambi\u00e9n tienes problemas con los plomos de la central\u2026\u00bb.
\nDos d\u00edas m\u00e1s tarde, a su regreso a la central, lo convocaron a una nueva reuni\u00f3n, al d\u00eda siguiente, para tratar el tema de los Jefes Regionales. Llam\u00f3 a Antonio para comentarle y este replic\u00f3: \u00abYa s\u00e9 por lo que est\u00e1s pasando. A m\u00ed me llaman d\u00eda por medio para preguntarme c\u00f3mo vas avanzando. Ma\u00f1ana tengo una reuni\u00f3n con Fernando y Pedro a primera hora. Me interesa volver a remarcarles que llevamos trabajando tan s\u00f3lo cinco semanas. Realmente Germ\u00e1n, si yo estuviera en tu puesto, no creo que hubiera podido avanzar mucho m\u00e1s. Si te parece, luego de la reuni\u00f3n paso a conversar contigo\u00bb.
\nLa ma\u00f1ana siguiente pas\u00f3 lentamente, mientras Germ\u00e1n esperaba a Antonio, para enterarse del desenlace de su trabajo. Finalmente, recibi\u00f3 un llamado de la secretaria de Fernando Moliendo, avis\u00e1ndole que lo esperaban en la direcci\u00f3n.
\nUna vez all\u00e1, Germ\u00e1n se encontr\u00f3 con Fernando, Pedro y Antonio, quienes aparentemente hab\u00edan estado reunidos toda la ma\u00f1ana. Las caras dejaban entrever un ambiente de tensi\u00f3n.
\n\u00abGerm\u00e1n \u2013comenz\u00f3 Pedro\u2013, hemos estado trabajando toda la ma\u00f1ana para ver si podemos salir de la situaci\u00f3n de estancamiento en que se encuentra la divisi\u00f3n de ventas nacionales. Hace m\u00e1s de un mes que estamos trabajando \u00aba full\u00bb en esto, y realmente los resultados no aparecen. Fernando y yo tenemos nuestras ideas, pero Antonio quiere comentar algo antes de comenzar\u00bb.
\n\u00abEfectivamente \u2013intervino Antonio. Quiero dejar claro, ante la direcci\u00f3n de la empresa, y ante ti, Germ\u00e1n, que por mi parte estoy sumamente satisfecho por tu avance en estas semanas que hemos trabajado juntos. Con las herramientas que la direcci\u00f3n ha puesto a tu alcance, has logrado lo m\u00e1ximo que estabas en condiciones de lograr. Creo que no hay nadie que hubiera logrado resultados mejores en la tarea que te han asignado\u00bb.
\n\u00abAh\u00ed es donde discrepamos, Antonio \u2013interrumpi\u00f3 Pedro. Creo que a Antonio le falta liderazgo sobre sus jefes, y por eso es que no le obedecen\u00bb. \u00abUna cosa m\u00e1s \u2013continu\u00f3 Antonio, ignorando el comentario de Pedro. Es evidente que la direcci\u00f3n no est\u00e1 satisfecha con mi trabajo como coach, tanto en el foco que le he dado como con los resultados obtenidos. Creo que lo mejor para todos va a ser que a partir de este momento deje de ejercer esa funci\u00f3n. Quer\u00eda decir esto frente a ti, Germ\u00e1n, y tambi\u00e9n frente a la direcci\u00f3n, para que luego no hubiera malos entendidos. Les deseo lo mejor a todos, y lamento no haber podido ayudar m\u00e1s. Cr\u00e9anme que hice todo lo que mis conocimientos y experiencia me dictaban como lo mejor, y honestamente tengo la impresi\u00f3n que la direcci\u00f3n de la empresa est\u00e1 equivocada en el enfoque de este problema. Les deseo de coraz\u00f3n lo mejor a todos, y quedo a su disposici\u00f3n por cualquier cosa\u00bb.
\nDicho esto, Antonio se retir\u00f3 de la reuni\u00f3n, dejando a Germ\u00e1n completamente sorprendido.
\nEl resto de la reuni\u00f3n se dedic\u00f3 a repetirle una y otra vez a Germ\u00e1n que deb\u00eda \u00abganarse la confianza\u00bb de sus Jefes Regionales, que deb\u00eda \u00abliderarlos\u00bb, \u00abganarlos para la empresa\u00bb, \u00absacarlos de su visi\u00f3n miope de la organizaci\u00f3n\u00bb.
\nAl principio Germ\u00e1n replic\u00f3 que precisamente eso es lo que estuvo haciendo con la ayuda de Antonio, pero que eso lleva tiempo, sobre todo si no puede aplicar sanciones.
\n\u00abEl tiempo es oro, Germ\u00e1n. No tenemos tiempo. Tienes que hacerlo, y tienes que hacerlo \u00a1YA!\u00bb \u2013replic\u00f3 Pedro. Germ\u00e1n vio que cualquier intento de hacerlos entrar en raz\u00f3n ser\u00eda in\u00fatil. Se dedic\u00f3 a asentir con la cabeza, tomar notas, y en su interior, a pensar en conseguir otro trabajo.
\nEn los d\u00edas siguientes las llamadas de Pedro y Fernando se hicieron m\u00e1s frecuentes, siempre presionando para que \u00absolucione la situaci\u00f3n con los Jefes Regionales\u00bb.<\/p>\n
BOMBA DE TIEMPO<\/strong><\/p>\n
La situaci\u00f3n entre Germ\u00e1n y los directores, que hab\u00eda sido excelente durante el tiempo que \u00e9ste se ocup\u00f3 de la divisi\u00f3n internacional, se fue deteriorando, y lleg\u00f3 a su quiebre el d\u00eda que Germ\u00e1n se enter\u00f3, de casualidad, que la empresa estaba buscando un \u00abDirector de ventas con experiencia a nivel nacional\u00bb.
\nCon esta informaci\u00f3n convoc\u00f3 una reuni\u00f3n con Fernando y Pedro. Estos le confirmaron que estaban pensando que quiz\u00e1 para Germ\u00e1n ser\u00eda mejor tomar un cargo de menor responsabilidad hasta que adquiriera mayor experiencia. Estaban pensando contratar un Director Nacional de Ventas con mayor experiencia y poner a Germ\u00e1n bajo su mando.
\nGerm\u00e1n renunci\u00f3 en el acto, visiblemente molesto, lo que no pareci\u00f3 sorprender a Fernando y Pedro. En el camino a casa iba reflexionando sobre lo sucedido y le parec\u00eda mentira que se sintiera realmente aliviado de haber salido de la empresa, ya que hace poco m\u00e1s de dos meses \u00e9l era una de las \u00abestrellas\u00bb de la organizaci\u00f3n.
\nA los pocos d\u00edas, un head hunter se contact\u00f3 con Germ\u00e1n, y en breve consigui\u00f3 trabajo en una excelente compa\u00f1\u00eda multinacional. Nunca volvi\u00f3 a preocuparse de su antigua empresa, pero siempre guard\u00f3 en su interior el sentimiento de que \u00e9l no hab\u00eda fracasado.<\/p>\n
LA IDEA ROM\u00c1NTICA DEL COACHING<\/strong><\/p>\n
En primer lugar, cabe aclarar que el presente cap\u00edtulo presenta una diferencia respecto a los anteriores. En el caso de Germ\u00e1n, sus problemas no se acent\u00faan porque su coach sea light, como pasaba con los personajes de los Actos I y II. Antonio, entiende claramente su tarea y la enfoca de la mejor manera posible. Son sus jefes en la empresa, Pedro y Fernando, quienes tienen una idea rom\u00e1ntica del coaching como una varita m\u00e1gica que logra milagros de la noche a la ma\u00f1ana.
\nLa direcci\u00f3n est\u00e1 equivocada si piensa que revertir una cultura de a\u00f1os, asumir liderazgo, generar compromiso y ganarse la confianza de un equipo de vendedores \u00abmercenarios\u00bb puede conseguirse en poco tiempo, por m\u00e1s coaching que haya de por medio.
\nLa situaci\u00f3n de Germ\u00e1n, adem\u00e1s, es especialmente compleja, al tener limitadas las palancas para incentivar a su equipo en la direcci\u00f3n correcta. Es cuestionable si en una situaci\u00f3n como esta el coaching es la herramienta adecuada. Germ\u00e1n sin duda necesitar\u00e1 ayuda para asumir el cargo, pero necesita mucho m\u00e1s que eso.
\nEn primer lugar, por adecuado que sea el estilo del superior, la cultura de la empresa, y por ende el comportamiento de los empleados depende de una serie de variables que tienen efectos sist\u00e9micos, y es err\u00f3neo analizarlas de forma individual.
\nEn el caso concreto de Germ\u00e1n, es claro que los Jefes Regionales tienen objetivos que no est\u00e1n del todo alineados con la empresa, y no hay suficientes incentivos para incurrir en el costo de alinearlos.
\nPara ver esto de forma m\u00e1s gr\u00e1fica, basta con considerar qu\u00e9 pasa si los Jefes Regionales no cambian su comportamiento. La respuesta es que no pasa nada (o muy poco: enfado del jefe, deterioro de la relaci\u00f3n), sobre todo en relaci\u00f3n al costo de cambiar una forma de trabajo arraigada durante a\u00f1os.
\nGerm\u00e1n lleva todas las de perder, y es incre\u00edble que la direcci\u00f3n no lo vea con claridad. Esto, sin embargo, abre la posibilidad del siguiente razonamiento: \u00abPrimero: es evidente que en poco tiempo esto no se puede hacer. Luego, la direcci\u00f3n no puede ser tan ingenua como para pensar que s\u00ed se puede. Por \u00faltimo, si me piden un imposible es porque quieren deshacerse de m\u00ed\u00bb.
\nEs sorprendente la cantidad de veces que esta triste situaci\u00f3n se da en la realidad. Directivos inteligentes y bien intencionados, implementan un programa de coaching que, aun con una ejecuci\u00f3n impecable, termina en rotundo fracaso.
\nPara clarificar la situaci\u00f3n usar\u00e9 un ejemplo: imaginemos que la direcci\u00f3n de la empresa me fija como objetivo ganar el t\u00edtulo mundial de boxeo, y la pelea es en tres meses. Para ayudarme, ponen a mi disposici\u00f3n el mejor coach de boxeo del mundo.
\nPor mejor trabajo que haga dicho coach, y a\u00fan suponiendo que de mi parte pongo todo para responder al desaf\u00edo, a nadie podr\u00eda sorprender que termine en fracaso. Tampoco podr\u00e1 sorprender que yo sienta que la empresa me ha traicionado, o que quiere deshacerse (literalmente) de m\u00ed. Es obvio tambi\u00e9n que el coaching no es la herramienta para obtener el objetivo.<\/p>\n
EL EFECTO MODA<\/strong><\/p>\n
La intenci\u00f3n de esta serie de art\u00edculos sobre el coach light era delinear, de forma clara y accesible, algunos de los principales errores que empresas, profesionales e incluso coaches incurren al momento de encarar esta herramienta.
\nSoy consciente que el tema no queda agotado, y que en cada uno de los \u00abactos\u00bb de esta tragicomedia hay muchas puntualizaciones que merecer\u00edan hacerse.
\nDe hecho, en el tercer caso hay muchos m\u00e1s variables que conspiran contra el \u00e9xito de Germ\u00e1n. La cultura, los sistemas de control, el estilo de direcci\u00f3n y las caracter\u00edsticas personales de los involucrados juegan un papel principal en la historia.
\nEn el ep\u00edlogo intentar\u00e9 exponer de forma m\u00e1s esquem\u00e1tica los elementos b\u00e1sicos del dise\u00f1o e implementaci\u00f3n de un programa de coaching. Es innegable la relevancia que el coaching ha ganado hoy en d\u00eda, aunque a\u00fan su implantaci\u00f3n como pr\u00e1ctica habitual en las empresas no tiene la profundidad que ha logrado en otros mercados.
\nLa falta de experiencia y la novedad suelen generar un efecto de \u00abmoda\u00bb que puede resultar en un enfoque superficial del coaching, con resultados perjudiciales para todas las partes. A esta superficialidad da\u00f1ina hemos denominado coaching \u00ablight\u00bb.
\nLos directivos que est\u00e9n considerando embarcarse en esta aventura quedan debidamente advertidos sobre el riesgo que implica caer presa de la maldici\u00f3n del coach light.
\nEP\u00cdLOGO <\/strong><\/p>\n
DISE\u00d1O E IMPLEMENTACI\u00d3N DE UN PROGRAMA DE COACHING EJECUTIVO<\/strong><\/p>\n
Para que un programa de coaching sea eficaz y genere buenos resultados, es necesario visualizar aspectos contextuales, de dise\u00f1o y de implementaci\u00f3n que implican una nueva cultura directiva al interior de las empresas.
\nComo ep\u00edlogo de esta trilog\u00eda, ofrecemos brevemente nuestra opini\u00f3n respecto de lo que implica el dise\u00f1o y puesta en pr\u00e1ctica de un programa de coaching ejecutivo. M\u00e1s que profundizar en estos aspectos, la intenci\u00f3n es brindar un panorama lo m\u00e1s general posible sobre distintas opciones y dilemas que se presentan al dise\u00f1arlo e implementarlo.
\nEn primer lugar analizaremos qu\u00e9 requisitos debe tener el contexto donde va a implementarse el programa de coaching. Luego, las alternativas de dise\u00f1o, las opciones que se presentan al directivo cuando est\u00e1 integrando las distintas piezas, y, en tercer lugar, los principales aspectos a considerar al momento de implementarlo. Por \u00faltimo, una breve reflexi\u00f3n sobre lo que implica consolidar el coaching ejecutivo como parte de la cultura directiva de una empresa.<\/p>\n
CONTEXTO: \u00bfC\u00d3MO, D\u00d3NDE Y CU\u00c1NDO?<\/strong><\/p>\n
Al igual que cualquier otra realidad organizacional, el coaching se da en un contexto espec\u00edfico. As\u00ed como ser\u00eda imprudente dise\u00f1ar un sistema de retribuci\u00f3n en abstracto, un programa de coaching requiere ubicarse en un preciso momento, lugar y circunstancias.
\nEste contexto lo componen, en primer lugar, los requerimientos del negocio en cuesti\u00f3n y las presiones competitivas que est\u00e9 soportando. El an\u00e1lisis se enfoca primero a determinar el tiempo y los recursos econ\u00f3micos que la empresa puede dedicarle.
\nDebe prestar atenci\u00f3n al mercado competitivo a nivel general y a las caracter\u00edsticas del mercado laboral. \u00bfExisten en ese mercado profesionales con el talento que necesitamos, o debemos desarrollarlo internamente? \u00bfLas empresas de la competencia siguen pol\u00edticas agresivas de reclutamiento externo y corremos riesgo de que nos \u00abroben\u00bb talento? \u00bfTenemos tiempo y dinero para desarrollar internamente el talento que nos interesa? \u00bfQu\u00e9 pol\u00edticas de gesti\u00f3n de talento utilizan los competidores?
\nEl efecto que tenga en la empresa implementar un programa de coaching depender\u00e1 tambi\u00e9n de la forma en que encaje con el resto de las pol\u00edticas de direcci\u00f3n de personal. Desde los criterios de selecci\u00f3n o el sistema de incentivos, hasta la integraci\u00f3n de equipos de trabajo, las decisiones en el dise\u00f1o de pol\u00edticas de direcci\u00f3n de personal crear\u00e1n un entorno m\u00e1s f\u00e9rtil u hostil para el coaching.
\nPor ejemplo, una empresa donde el trabajo en equipo y la integraci\u00f3n entre departamentos juega un rol primordial en el sistema de incentivos enfrentar\u00e1 menores resistencias al implementar este programa que otra donde los incentivos tengan fuerte contenido individualista y de competitividad interna, como sistemas de promoci\u00f3n del estilo up or out, o fuertes comisiones ligadas a las ventas individuales.
\nPor \u00faltimo, la cultura organizacional jugar\u00e1 un rol primordial en el \u00e9xito o fracaso de cualquier programa de coaching. La historia de la empresa, sus formas de hacer las cosas, y sobre todo el ejemplo de sus directivos determinar\u00e1n qu\u00e9 alternativas son realistas y cu\u00e1les no.
\nUna vez despejadas estas inc\u00f3gnitas, la empresa podr\u00e1 hacerse una idea m\u00e1s cabal del tiempo que llevar\u00e1 generar un terreno f\u00e9rtil para el coaching, las resistencias que va a enfrentar y los esfuerzos que implicar\u00e1 consolidarlo como pr\u00e1ctica habitual.<\/p>\n
DISE\u00d1O \u00bfQU\u00c9 COMPETENCIAS ME INTERESA DESARROLLAR?<\/strong><\/p>\n
En una segunda instancia, la empresa debe enfrentar el problema de dise\u00f1ar el programa de coaching propiamente dicho.
\nLa primera inc\u00f3gnita a despejar es la del objetivo final del coaching. La pregunta clave es: \u00bfQu\u00e9 competencias nos interesa desarrollar? Pese a parecer una pregunta sencilla, es cr\u00edtica para el dise\u00f1o del programa, y como se ver\u00e1 luego, para la elecci\u00f3n del coach. Responder o encarar mal la pregunta es una de las principales razones de fracaso de los programas de coaching.
\nLa respuesta debe ser el fruto de un cuidadoso an\u00e1lisis interno y externo de la empresa, sus capacidades competitivas actuales y el futuro al que quiere dirigirse, y el rol que los distintos profesionales cumplir\u00e1n en esa transici\u00f3n. Un error muy frecuente es \u00abdelegar\u00bb esta responsabilidad en fuentes externas como rankings de competencias, comparaci\u00f3n de empresas similares, o el libro empresarial de moda, y el resultado es que el programa no se adecua a las reales necesidades de la empresa o del directivo en cuesti\u00f3n.
\nUna vez identificadas las competencias relevantes hay que contar con una herramienta capaz de medir su evoluci\u00f3n. Desarrollar un indicador del avance (o retroceso) del profesional en el coaching es necesario tanto para quienes lo administran, como para el propio profesional. Dise\u00f1ar dicha herramienta es delicado, porque evaluar competencias necesariamente incorpora elementos subjetivos, que luego tendr\u00e1n un fuerte impacto en la carrera de los profesionales a quienes se aplique. Al tiempo que se dise\u00f1a la herramienta de gesti\u00f3n de las competencias, habr\u00e1 que considerar c\u00f3mo encajarla con los sistemas de monitoreo de objetivos de negocio que la empresa tenga en vigor.
\nUn tema clave a considerar es la forma de evaluar y retribuir al coach. Si bien es l\u00f3gico que su evaluaci\u00f3n considere el desarrollo de competencias por parte del profesional que asesora, ligar a ello su retribuci\u00f3n tiene puntos complejos, tanto por consideraciones de tiempo, de fiabilidad de la medida o de resistencia de la persona al aprendizaje. De todas formas, ya sea que se pague al coach por objetivos o no, lo importante es realizar un monitoreo cercano de la evoluci\u00f3n del proceso de coaching.
\nFinalmente, dado que todo aprendizaje implica cambios, y todo cambio conlleva riesgos, un aspecto de suma importancia es asegurar el establecimiento de un entorno favorable para la toma de riesgos. Implantar medidas que disminuyan los motivos de resistencia en aquellos a quienes se dirige el coaching es vital para que prospere. Si la empresa va a pedir al profesional que deje de hacer las cosas como sabe hacerlas y comience a intentar de una forma diferente, tiene que darle m\u00ednimas seguridades de que el riesgo de \u00abexperimentar\u00bb es relativamente bajo. A este respecto los mensajes (expl\u00edcitos e impl\u00edcitos) de la direcci\u00f3n tienen una importancia primordial.<\/p>\n
IMPLEMENTACI\u00d3N \u00bfQU\u00c9 TIPO Y A QU\u00c9 NIVEL?<\/strong><\/p>\n
Al momento de iniciar la fase de implementaci\u00f3n es cr\u00edtico considerar el nivel y el tipo de coaching que se aplicar\u00e1.
\nEl nivel de coaching viene determinado por las competencias que se pretende desarrollar. Si se trata de competencias de tipo estrat\u00e9gico, como la visi\u00f3n de negocio, capacidad de an\u00e1lisis sectorial y pensamiento estrat\u00e9gico, el coaching deber\u00e1 enfocarse en conocimientos, tendr\u00e1 una actuaci\u00f3n puntual y un \u00e9nfasis muy marcado en la capacidad de evaluar informaci\u00f3n.
\nSi por el contrario, se trata de desarrollar competencias de relaci\u00f3n interpersonal, como el trabajo en equipo, la delegaci\u00f3n o la comunicaci\u00f3n, la actuaci\u00f3n del coach debe ser m\u00e1s continuada, con \u00e9nfasis en el entrenamiento.
\nPor \u00faltimo, si se debe trabajar a un nivel de eficacia personal, en competencias como la gesti\u00f3n del tiempo, la creatividad, el autocontrol o la gesti\u00f3n del estr\u00e9s, el coach se debe centrar en la autorreflexi\u00f3n, y tener un ritmo m\u00e1s continuo.
\nA este respecto, Cardona y Garc\u00eda-Lombard\u00eda han desarrollado un modelo de c\u00f3mo debe adaptarse el nivel del coaching tomando en consideraci\u00f3n las distintas categor\u00edas de competencias.
\nEl tipo de coaching, por el contrario, est\u00e1 determinado por el grado de autoconocimiento del profesional a quien se har\u00e1 el coaching. De esta forma, en la medida en que la persona conozca cu\u00e1les son sus verdaderas \u00e1reas fuertes y \u00e1reas de mejora, y estas coincidan con la evaluaci\u00f3n que realizan terceras personas, el coaching deber\u00e1 tomar diferentes caracter\u00edsticas.
\nEl trabajo de Cardona y Garc\u00eda-Lombard\u00eda tambi\u00e9n ofrece un valioso esquema de c\u00f3mo pueden combinarse la autoevaluaci\u00f3n, y las evaluaciones de terceros, respecto a cu\u00e1les son los puntos fuertes y d\u00e9biles del profesional.
\nSi la autoevaluaci\u00f3n y la evaluaci\u00f3n de terceros coinciden en lo que son las \u00e1reas d\u00e9biles de la persona, el coaching deber\u00e1 centrarse en evitar el conformismo o quiz\u00e1 vencer el pesimismo respecto de las oportunidades de mejora. Si por el contrario, lo que la persona considera sus puntos d\u00e9biles, los evaluadores externos las consideran sus fortalezas, el trabajo del coaching tendr\u00e1 un gran componente de mejora del autoconocimiento.
\nLuego, si la persona coincide con los evaluadores externos respecto a cu\u00e1les son sus fortalezas, el coach deber\u00e1 evitar que caiga en la autocomplacencia, e inculcarle la responsabilidad de sacar fruto de ellas. Por \u00faltimo, el tipo m\u00e1s complejo de coaching se da cuando lo que la persona cree que son sus fortalezas son en realidad sus \u00e1reas de mejora. Aqu\u00ed el coach debe romper esa falsa visi\u00f3n indulgente, y motivar a enfrentar el desaf\u00edo de mejora.<\/p>\n
\u00bfC\u00d3MO ELEGIR AL COACH?<\/strong><\/p>\n
Un punto cr\u00edtico al momento de implementar el coaching es elegir al coach. Es importante considerar el an\u00e1lisis del tipo y nivel de coaching, ya que nada implica que quien pueda ser buen coach para ayudar a desarrollar competencias de trabajo en equipo sea bueno tambi\u00e9n para desarrollar competencias estrat\u00e9gicas o viceversa. Un coach externo, por ejemplo, puede no tener los conocimientos necesarios sobre el negocio y la estrategia de la empresa, y por lo tanto resultar un mal coach para desarrollar competencias estrat\u00e9gicas.
\nTambi\u00e9n puede darse el caso que no haya en la empresa una persona capaz de entrenar eficazmente a sus colegas en el trabajo en equipo, o la gesti\u00f3n del estr\u00e9s.
\nLa tecnolog\u00eda que se emplee para apoyar al proceso de coaching tambi\u00e9n es de fundamental importancia. Con los sistemas de informaci\u00f3n actuales, incorporar mecanismos de seguimiento y recordatorios es t\u00e9cnicamente sencillo y brinda una ayuda sustancial al trabajo del coach, al posibilitar el seguimiento permanente, incluso de forma remota.
\nFinalmente, el desarrollo del programa se centrar\u00e1 fuertemente en una sucesi\u00f3n de entrevistas personales entre el coach y el profesional. La correcta administraci\u00f3n de las entrevistas es de importancia vital para el programa, por ello el coach requiere un conocimiento muy profundo de las t\u00e9cnicas de entrevistas individuales.<\/p>\n
CONSOLIDACI\u00d3N DEL COACHING EN LA CULTURA DE LA EMPRESA<\/strong><\/p>\n
En numerosas ocasiones se dise\u00f1a el programa de coaching de forma que se perpet\u00fae en el tiempo, as\u00ed quienes lo reciben en un primer momento se convierten a su vez en coaches de sus colegas en una segunda fase.
\nEsta alternativa es sumamente interesante en empresas que requieran alto grado de compromiso por parte de sus empleados, ya que el coaching es una forma muy eficaz de fortalecer la cultura interna y desarrollar v\u00ednculos entre las distintas personas, y entre estas y la organizaci\u00f3n.
\nAl momento de consolidar el coaching en la cultura de la empresa tiene una fuerza determinante el mensaje y ejemplo de la alta direcci\u00f3n. Si presta atenci\u00f3n al programa, monitorea su avance y env\u00eda mensajes positivos respecto a la importancia de seguirlo fielmente, las oportunidades de \u00e9xito son infinitamente mayores que si no se preocupa por su evoluci\u00f3n, ni ofrece un entorno de relativa seguridad para el directivo en cuesti\u00f3n, que reduzca su aversi\u00f3n al riesgo y lo anime a intentar realizar un cambio. De igual forma, no hay mensaje m\u00e1s potente para apoyarlo, que ver a la propia direcci\u00f3n haciendo (o recibiendo) coaching.
\nEl lector debe comprender que este art\u00edculo se complementa con los tres cap\u00edtulos anteriores de la \u00abTragicomedia del coach light\u00bb. Este \u00faltimo centrado de forma muy esquem\u00e1tica, en los detalles t\u00e9cnicos de implementaci\u00f3n del coaching. Ser\u00eda un error interpretar que el coaching se reduce a estas consideraciones de sistemas, o incluso que son la parte m\u00e1s importante.
\nNuestra intenci\u00f3n no es m\u00e1s que exponer, de forma sint\u00e9tica, los principales aspectos que implica dise\u00f1ar un programa de coaching ejecutivo, y los riesgos ocultos en las opciones que se presentan. Si bien no hay una mejor forma de hacerlo bien, s\u00ed hay muchas formas de hacerlo mal. Aunque una empresa considere en profundidad la totalidad de los dilemas expuestos no asegura el \u00e9xito del programa. Por el contrario, no considerarlas, pr\u00e1cticamente asegura el fracaso.<\/p>\n
Bibliograf\u00eda <\/strong>\u00a0
\nCARDONA, P., Y GARC\u00cdA-LOMBARD\u00cdA, P. C\u00f3mo desarrollar las competencias de liderazgo. EUNSA, 2005.\n<\/div>\n<\/body>