Management para el corto y largo plazo - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2007\/09\/01\/management_para_el_corto_y_largo_plazo\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Management para el corto y largo plazo\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Ideas de Peter Drucker: una orientación ante la perplejidad Más que recetas sobre gestión empresarial, el libro reúne lo mejor de Drucker en 366 días.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2007\/09\/01\/management_para_el_corto_y_largo_plazo\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2007-09-01T05:00:00+00:00\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Escrito por\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Tiempo de lectura\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"5 minutos\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2007\\\/09\\\/01\\\/management_para_el_corto_y_largo_plazo\\\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2007\\\/09\\\/01\\\/management_para_el_corto_y_largo_plazo\\\/\"},\"author\":{\"name\":\"Revista ISTMO\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/4bb4e04f79b564f5bc9b544cc9b69c60\"},\"headline\":\"Management para el corto y largo plazo\",\"datePublished\":\"2007-09-01T05:00:00+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2007\\\/09\\\/01\\\/management_para_el_corto_y_largo_plazo\\\/\"},\"wordCount\":1028,\"commentCount\":0,\"keywords\":[\"292\",\"empresa\",\"istmo\",\"valores\"],\"articleSection\":[\"Biblioteca empresarial\"],\"inLanguage\":\"es\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"CommentAction\",\"name\":\"Comment\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2007\\\/09\\\/01\\\/management_para_el_corto_y_largo_plazo\\\/#respond\"]}]},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2007\\\/09\\\/01\\\/management_para_el_corto_y_largo_plazo\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2007\\\/09\\\/01\\\/management_para_el_corto_y_largo_plazo\\\/\",\"name\":\"Management para el corto y largo plazo - 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\u00abA las empresas se les paga por crear riqueza, no por controlar los costes<\/em>.\u00bb\u00a0
\nDrucker <\/strong>\n<\/div>\n
Leer a Peter Drucker es siempre una actividad muy enriquecedora. No pocos empresarios y directivos relevantes de casi todos los sectores econ\u00f3micos me han confesado una aut\u00e9ntica admiraci\u00f3n, mas no devoci\u00f3n, por su obra. Su lectura les abri\u00f3 horizontes insospechados para mejorar como directivos y como empresarios; les ayud\u00f3 a caer en la cuenta de cosas que por tan obvias, a menudo se olvidan en la gesti\u00f3n del d\u00eda a d\u00eda; les ense\u00f1\u00f3 a hacerse la pregunta acertada en cada momento; les anim\u00f3 a no ser convencionales en sus respuestas, sino a esforzarse por ser cabalmente originales. Joseph Maciariello nos ha acercado el mejor Drucker con un libro de citas para cada d\u00eda del a\u00f1o: The Daily Drucker:1s una obra fresca y sugerente para convencidos y muy atractiva para ne\u00f3fitos.
\nPeter Drucker escribe sin prejuicios ni restricciones, dice lo que piensa, a\u00fan a costa de ser pol\u00edticamente (acad\u00e9micamente) incorrecto. Escribe, sobretodo, para mujeres y hombres de acci\u00f3n. Plantea expl\u00edcitamente, en muchos casos por primera vez en la historia, grandes temas como: el ejercicio del liderazgo, la formulaci\u00f3n de estrategias, la definici\u00f3n de las pol\u00edticas b\u00e1sicas y la fijaci\u00f3n de criterios objetivos de decisi\u00f3n, que deber\u00edan constituir pilares en el funcionamiento de una organizaci\u00f3n.
\nHa observado el comportamiento humano en las organizaciones empresariales, unas veces sugiere y otras recomienda sobre estructuras \u00ablas reuniones son por definici\u00f3n una concesi\u00f3n a la organizaci\u00f3n deficiente\u00bb\u2013; sobre personas \u2013\u00abno existen personas capaces en general, sino en tareas concretas\u00bb\u2013; sobre actitudes \u2013\u00absi un problema t\u00e9cnico se traslada a la alta direcci\u00f3n, se convertir\u00e1 en un problema pol\u00edtico de soluci\u00f3n m\u00e1s compleja\u00bb\u2013; o sobre objetivos \u2013\u00ablas empresas no aguantan las utop\u00edas\u00bb\u2013.
\nHace cincuenta a\u00f1os, sosten\u00eda algo entonces ya provocador: \u00abDe todas las habilidades que necesita, las que el directivo de hoy posee menos son las de leer, escribir, hablar y calcular. Una mirada a lo que se conoce como \u201clenguaje pol\u00edticamente correcto\u201d\u00a0\u00a0en las grandes compa\u00f1\u00edas demostrar\u00e1 qu\u00e9 ignorantes somos. Mejorar no es cuesti\u00f3n de aprender a leer m\u00e1s r\u00e1pidamente o a hablar en p\u00fablico. Los directivos tienen que aprender a conocer el idioma, a comprender lo que son las palabras y lo que significan. Quiz\u00e1s m\u00e1s importante, tienen que adquirir respeto por la palabra, como el don y la herencia m\u00e1s preciosos del hombre. El directivo debe comprender el significado de la antigua definici\u00f3n de ret\u00f3rica como \u201cel arte que atrae el coraz\u00f3n de los hombres hacia el amor al conocimiento verdadero\u201d. Sin capacidad para crear motivos por medio de la palabra escrita o hablada o del n\u00famero expresivo, un directivo no puede ser eficaz\u00bb.
\nEn 1957 propuso con cierta iron\u00eda fina lo que despu\u00e9s se ha denominado el \u00abTest de Drucker\u00bb para diagnosticar la \u00abhidropes\u00eda en la organizaci\u00f3n\u00bb.<\/p>\n
\u00abUna organizaci\u00f3n est\u00e1 enferma:<\/p>\n
cuando la promoci\u00f3n laboral llega a ser m\u00e1s importante para los empleados que cumplir con su trabajo;
\ncuando se est\u00e1 m\u00e1s preocupado por evitar errores que por asumir riesgos,
\npor paliar la debilidad de sus miembros que por construir sobre su fortaleza,
\ny cuando las \u201cbuenas relaciones\u201d llegan a ser m\u00e1s importantes que realizar el trabajo y conseguir los objetivos.
\nDesde el momento en el que la gente habla de \u201cimplementar\u201d en lugar de \u201chacer\u201d y de \u201cfinalizar\u201d en lugar de \u201cterminar\u201d, la organizaci\u00f3n ya se encuentra en estado febril\u00bb.
\nEn una \u00e9poca de incertidumbre, en la que imperan las pol\u00edticas corporativas centradas en la reducci\u00f3n de costos, Drucker nos recuerda que la raz\u00f3n de ser de una empresa consiste en mirar hacia fuera y crear un cliente. Por eso su lectura es una aventura apasionante. Valga como suplemento orientador ante la creciente incertidumbre, este p\u00e1rrafo:
\n\u00abPor supuesto que hay diferencias en la direcci\u00f3n de diferentes organizaciones: en definitiva, la misi\u00f3n define la estrategia y la estrategia define la estructura. Seguro que hay diferencias entre dirigir una cadena de minoristas y dirigir una di\u00f3cesis cat\u00f3lica (aunque sorprendentemente menos de lo que el gestor de la cadena o el obispo puedan creer;entre dirigir una base a\u00e9rea, un hospital o una compa\u00f1\u00eda de software. Las diferencias radican principalmente en la aplicaci\u00f3n antes que en los principios. Tampoco son enormes entre las tareas y los retos; por ejemplo, los ejecutivos de todas esas organizaciones emplean aproximadamente la misma cantidad de su tiempo en los problemas de las personas, y los problemas de las personas son casi siempre los mismos. El noventa por ciento de lo que preocupa a estas organizaciones es gen\u00e9rico. Y las diferencias respecto al restante diez por ciento no son mayores entre instituciones con \u00e1nimo de lucro o sin \u00e9l, de lo que lo son entre empresas de distintos sectores econ\u00f3micos, por ejemplo, entre un banco multinacional o una f\u00e1brica de juguetes (o cualquier e-corporation). En toda organizaci\u00f3n, mercantil o no, hay que ajustar s\u00f3lo ese diez por ciento de management a la misi\u00f3n espec\u00edfica de la organizaci\u00f3n, a su cultura espec\u00edfica, a su historia espec\u00edfica y a su vocabulario espec\u00edfico\u00bb.
\nA Ortega y Gasset le gustaba decir a sus coet\u00e1neos que \u00ablo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa\u00bb. Si probablemente, esa advertencia ante la perplejidad nos alcanza tambi\u00e9n aqu\u00ed y ahora; la obra y el ejemplo de Peter Drucker encierran un incentivo para superarla, y la lectura de la s\u00edntesis que ofrece The Daily Drucker constituye una herramienta de primer orden.<\/p>\n
1 Editado en su versi\u00f3n original por ELSEVIER, Oxford, 2005 (Daily Drucker). Del que existe versi\u00f3n castellana en el a\u00f1o 2006. Drucker para todos los d\u00edas, Norma, M\u00e9xico, 2006<\/div>\n
\u00a0<\/p>\n<\/body>