{"id":29212,"date":"2007-09-01T00:00:00","date_gmt":"2007-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=29212"},"modified":"2007-09-01T00:00:00","modified_gmt":"2007-09-01T00:00:00","slug":"mujer_en_la_empresa__que_se_opone_a_su_promocion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2007\/09\/01\/mujer_en_la_empresa__que_se_opone_a_su_promocion\/","title":{"rendered":"Mujer en la empresa  \u00bfQu\u00e9 se opone a su promoci\u00f3n?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"29212\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Hasta ahora, muchas mujeres han sido agentes de cambio y han flexibilizado la empresa. En bastantes ocasiones por la fuerza misma de los hechos (maternidad, tener a su cargo personas dependientes, etc\u00e9tera). Muchas veces han conseguido logros con valent\u00eda y a costa de su propia salud.<br>\nPensamos que es justo que ahora se tomen medidas de un modo formal, directivo y sistem\u00e1tico sin olvidar que la ambici\u00f3n femenina no siempre se centra en conciliar el mundo privado y el laboral, sino en priorizar uno de ellos cuando las circunstancias y el propio deseo de la mujer as\u00ed se lo dicten, como es el caso de la maternidad vivida en exclusiva durante un tiempo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>DIEZ BARRERAS A SUPERAR<\/strong><\/p>\n<p>La mujer necesita que le dejen serlo, favoreciendo y respetando fundamentalmente su maternidad, cuando sea el caso, y despu\u00e9s \u2013igual que en el caso del var\u00f3n\u2013 respetando su tiempo despu\u00e9s del trabajo, imprescindible y necesario para recuperarse y afrontar una nueva jornada laboral, para atender a sus obligaciones familiares y a su vida personal.<br>\nSeg\u00fan un estudio realizado con directivas espa\u00f1olas existen diez barreras que tiene que superar la mujer:<br>\n1. Dificultades para conciliar familia y trabajo. Conciliar vida personal\/familiar y profesional es lo m\u00e1s importante para la mayor\u00eda.<br>\n2. Ausencia de flexibilidad laboral.<br>\n3. El estr\u00e9s.<br>\n4. Largas jornadas y dobles jornadas.<br>\n5. Escaso acceso a la informaci\u00f3n y red de contactos masculina. 6. Escasez de apoyos.<br>\n7. Diferencias en la remuneraci\u00f3n<br>\n8. Escasa formaci\u00f3n en gesti\u00f3n del tiempo.<br>\n9. Dificultades para encontrar apoyo log\u00edstico en el hogar.<br>\n10. Movilidad geogr\u00e1fica.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>TECHO DE CRISTAL<\/strong><\/p>\n<p>Se le ha llamado \u00abtecho de cristal\u00bb a ese conjunto de normas no escritas o que est\u00e1n en la cultura de empresa y que impiden el acceso de las mujeres a la c\u00faspide. Sin duda existen las circunstancias familiares, personales y conyugales que influyen en la trayectoria de una ejecutiva. Pero, \u00bfhasta qu\u00e9 punto la estructura empresarial permite que la mujer est\u00e9 presente en los puntos neur\u00e1lgicos?<br>\nEst\u00e1 claro que la direcci\u00f3n de personas en el siglo XXI requerir\u00e1 un estilo menos jer\u00e1rquico, flexible, emp\u00e1tico, con capacidad de escuchar, que genere y facilite el trabajo en equipo. A todo esto se llama ahora \u00abestilo de direcci\u00f3n femenina\u00bb. Antes, rasgos considerados sin\u00f3nimos de falta de autoridad porque la tendencia imperante era el \u00abordeno y mando\u00bb, la manu militari.<br>\nCambiar en la direcci\u00f3n indicada supone que la empresa d\u00e9 un paso adelante y se adapte a un estilo diferente de empleados, en general m\u00e1s maduros. Hoy vivimos un momento de choque entre las dos corrientes directivas. Conviven empresas de los dos tipos, con la diferencia de que, en la actualidad, la mujer no s\u00f3lo est\u00e1 dispuesta al cambio \u2013en el pasado, las estructuras se lo imped\u00edan y muchas adoptaban un rol masculino que a la larga se volv\u00eda en su contra\u2013, sino que, adem\u00e1s, la sensibilidad empresarial y el entorno se lo facilitan.<br>\nLas pol\u00edticas y el apoyo institucional que propicien un cambio de clima laboral y de cultura empresarial llegar\u00e1n siempre de los puestos directivos. Ah\u00ed deber\u00eda haber suficientes mujeres. Su posibilidad de ser agente de cambio existe, pero el n\u00famero tambi\u00e9n cuenta, y mucho, y por desgracia, hoy por hoy, son minor\u00eda en las c\u00fapulas directivas.<br>\nLas cosas no cambiar\u00e1n mientras no haya masa cr\u00edtica suficiente y participaci\u00f3n en los centros de poder donde se toman las decisiones. Hoy es improbable que el punto de vista femenino y sus criterios de decisi\u00f3n se escuchen e incorporen en las pol\u00edticas y estrategias de la compa\u00f1\u00eda.<br>\nAl poder en la empresa se accede, casi en 50 por ciento de los casos, por m\u00e9ritos y red de contactos. En el resto del mundo laboral \u2013administraci\u00f3n p\u00fablica, universidad, ense\u00f1anza media, profesiones liberales\u2026\u2013, la balanza est\u00e1 m\u00e1s equilibrada, y la representaci\u00f3n de la mujer es mayor y m\u00e1s equitativa en todos los niveles (quiz\u00e1s sobre todo porque las v\u00edas de acceso \u2013concurso de m\u00e9ritos, oposiciones\u2013 son m\u00e1s \u00abdemocr\u00e1ticas\u00bb y objetivas).<br>\nLa escasa representatividad de la mujer en puestos de direcci\u00f3n1 es el principal obst\u00e1culo para su desarrollo profesional. Adem\u00e1s, su limitada presencia en esos lugares clave es el origen de que le falten referentes en quien mirarse. El segundo obst\u00e1culo es el estilo de direcci\u00f3n r\u00edgido y jer\u00e1rquico por parte de algunos jefes.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CASI NADA HA CAMBIADO<\/strong><\/p>\n<p>Y es que, a pesar de la feminizaci\u00f3n de los t\u00edtulos universitarios, del descr\u00e9dito de la cultura machista, de la promoci\u00f3n de cierto liderazgo femenino en algunos sectores, casi nada ha cambiado en lo que respecta a la presencia de mujeres en los centros de decisi\u00f3n empresarial. Las corporaciones, centros de poder econ\u00f3mico; c\u00e1maras de comercio y patronales est\u00e1n en manos de hombres, as\u00ed como las redes comerciales, oportunidades de negocio e informaci\u00f3n privilegiada sobre estos \u00e1mbitos, entre los que se incluye el fomento a la exportaci\u00f3n.<br>\nSabemos que existen barreras de entrada previas a la contrataci\u00f3n.3 Una mujer joven, reci\u00e9n licenciada, con un master, buena preparaci\u00f3n y experiencia tendr\u00e1 dificultades para ser contratada si declara tener intenci\u00f3n de formar una familia y hacerla compatible con su vida profesional.<br>\nY tambi\u00e9n puede suceder que, una vez dentro, sufra barreras internas para la promoci\u00f3n, especialmente si su carrera se inserta en el modelo tradicional: ascenso lineal e imparable, compitiendo consigo misma y con otros. Este intento de continuo progreso vertical va en contra del ciclo natural de la maternidad de una mujer: las estad\u00edsticas dicen que en el a\u00f1o 2001 la edad media para el primer parto eran los 31 a\u00f1os por lo que suele coincidir en el tiempo el momento de m\u00e1ximo desarrollo profesional con el de m\u00e1xima fertilidad.<br>\nA la vista de este dato, las empresas deber\u00edan contemplar la posible discontinuidad de las trayectorias profesionales de las mujeres, no tanto como un obst\u00e1culo o retraso, sino como una opci\u00f3n leg\u00edtima. \u00bfPor qu\u00e9 no consideramos posible el desarrollo de una profesional a los 35 o 40 a\u00f1os despu\u00e9s de una excedencia o meseta profesional? Quedarse unos a\u00f1os en una meseta profesional o tomarse una excedencia no significa un adi\u00f3s a la vida laboral, y mucho menos ahora con las nuevas tecnolog\u00edas que permiten estar en constante contacto con los temas que interesan de dentro y fuera de la empresa. \u00abEn cualquier caso, constituye un fracaso social que una mujer renuncie a ser madre por motivos laborales\u00bb, se\u00f1ala Ma. Victoria Camps.<br>\n\u00abPara m\u00ed la opci\u00f3n m\u00e1s v\u00e1lida es formarte, despu\u00e9s formar una familia y despu\u00e9s dedicarte m\u00e1s intensamente a lo profesional. Yo hice un par\u00e9ntesis de cinco a\u00f1os para cuidar a mis hijos, eso que ten\u00eda un marido extraordinario. La persona que retrasa el matrimonio por situarse profesionalmente, luego sufre el problema de modo m\u00e1s agudizado, porque est\u00e1 m\u00e1s arriba en la empresa y se siente con menos fuerzas para renunciar si tiene que hacerlo. Se debe ser capaz de tomar decisiones libres y responsables al inicio de la carrera. Dise\u00f1ar la carrera no es suficiente, hay que intentar prever nuestra vida; de lo contrario los problemas aparecen de repente, de un modo a veces dram\u00e1tico en mujeres inteligentes y competentes, pues, a pesar de haber superado todas las dem\u00e1s barreras de su vida profesional, su vida familiar se les va de las manos\u00bb.<br>\n(Jefa de equipo de dise\u00f1o gr\u00e1fico, tres hijos.)<br>\nEn cualquier caso, necesita para ello la complicidad y el apoyo del marido. Decidir como un verdadero equipo, tambi\u00e9n en lo profesional. Yo avanzo ahora, t\u00fa ralentizas\u2026:<br>\n\u00abS\u00f3lo me tom\u00e9 cuatro d\u00edas de baja maternal. Era imposible hacer otra cosa. En aquel momento mi marido pod\u00eda dedicar m\u00e1s tiempo a nuestra hija y as\u00ed lo hizo. Cuando tuve las gemelas, unos a\u00f1os despu\u00e9s, fue al rev\u00e9s\u00bb.<br>\n(Directora financiera, casada, 35 a\u00f1os, tres hijos.)<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>\u2026Y TECHO DE CEMENTO<\/strong><\/p>\n<p>\u00abPero no ser\u00e1 la buena voluntad de los gerentes la que lance por los aires el techo de cristal, sino la determinaci\u00f3n de las mujeres de asaltar la c\u00faspide de la pir\u00e1mide\u00bb, recuerda Candy Deemer:5 adem\u00e1s del techo de cristal que algunas han podido romper en su \u00abasalto a la cumbre\u00bb, existen barreras en el interior de la mujer que denominamos el \u00abtecho de cemento\u00bb, que nada ni nadie puede romper, porque se lo ha autoimpuesto ella deliberadamente.<br>\nEn estos casos, la mujer rechaza toda promoci\u00f3n, en previsi\u00f3n de las dificultades que pueda encontrar en su nuevo puesto para conciliar el trabajo con su vida familiar, o para huir de las luchas y manejos de un mundo mayoritariamente masculino, en el que, en ocasiones, puede sentirse muy sola. Esta situaci\u00f3n se da especialmente en las mujeres inmersas en empresas mecanicistas, controladoras, de visi\u00f3n de corto plazo y marcadas por largas jornadas de presencia en la oficina.<br>\nLa reacci\u00f3n entonces es evitar el poder formal que se le ofrece por el costo personal y familiar que supone en tiempo y calidad de vida.<br>\nPrefiere seguir trabajando desde la influencia o el poder informal; un modo distinto, en definitiva, de dar cauce a su ambici\u00f3n.<br>\nEn el caso de mujeres con hijos, ven c\u00f3mo se ralentiza su carrera no ya por pedir excedencias sino simplemente por tomar entera la baja por maternidad. Una decisi\u00f3n que puede llegar a convertirse en todo un pulso con sus jefes y suponer el principio de represalias laborales, injustas, t\u00e1citas, invisibles a veces, pero reales. En los casos que citamos a continuaci\u00f3n se combinan el techo de cristal y el techo de cemento: la mujer se anticipa a las consecuencias.<br>\n\u00abEn septiembre, pasados seis meses [del parto], me incorpor\u00e9 con contrato indefinido. Yo s\u00e9 que profesionalmente la decisi\u00f3n no fue la mejor. Estaba en una posici\u00f3n en la que pod\u00eda subir, era el momento en que iba a estar en un proyecto mucho mejor, era como ir hacia arriba dentro de la empresa, pero opt\u00e9 por renunciar al avance r\u00e1pido y dedicar los primeros a\u00f1os de mi hijo a la familia. Estoy muy contenta, pero el trabajo no es el mismo. No haces cosas tan interesantes como podr\u00edas hacer, porque no te dan grandes proyectos. Pero yo no soy la t\u00edpica chica que tiene aspiraciones alt\u00edsimas. Otra mujer, en mi misma situaci\u00f3n, estar\u00eda descontenta. Yo lo que quiero es que mi trabajo sea mi segundo mundo\u00bb.<br>\n(Directora de departamento, casada, dos hijos.)<br>\nEn este caso, la decisi\u00f3n fue premeditada: antes de que se pudiera presentar el hipot\u00e9tico ascenso, la decisi\u00f3n ya estaba tomada. En otras ocasiones, la decisi\u00f3n es fruto de una ponderaci\u00f3n entre lo que se tiene, lo que se puede llegar a ser y lo que se puede perder:<br>\n\u00abEstudi\u00e9 Ciencias Econ\u00f3micas y Empresariales, despu\u00e9s curs\u00e9 un master. All\u00ed conoc\u00ed al que luego ser\u00eda mi marido. Decid\u00ed buscar trabajo en Barcelona y empec\u00e9 a trabajar en una empresa de servicios financieros. A los tres a\u00f1os de estar all\u00ed y al cabo de dos de estar casada, vino mi primera hija. Nada m\u00e1s casarme tuve una crisis. El trabajo no me motivaba y me plante\u00e9 dejar de trabajar. Me parece que el motivo de fondo fue la persona que ten\u00eda como jefe. Las mujeres necesitamos trabajar con gente que nos caiga bien. Los hombres pasan por encima de eso. Todo cambi\u00f3 cuando me fui a otro departamento que era m\u00e1s de servicios a empresas, valoraciones, an\u00e1lisis de fondos de inversi\u00f3n. All\u00ed estuve 12 a\u00f1os.<br>\nCuando naci\u00f3 mi segundo hijo y la mayor ten\u00eda cuatro a\u00f1os, me ofrecieron una promoci\u00f3n muy importante, pero supon\u00eda incorporarme a jornada completa. Lo habl\u00e9 con mi marido y \u00e9l me apoyaba. Habl\u00e9 con mi suegro y \u00e9l lo ve\u00eda todo f\u00e1cil con una ayuda adecuada en casa. Yo tem\u00eda por mi matrimonio y \u00e9l me dijo que, en ese caso, lo primero era lo primero. Dije que no a la promoci\u00f3n\u00bb.<br>\n(Analista de mercado, dos hijos.)<br>\nEn otras ocasiones, no es la vida familiar el motivo de la decisi\u00f3n, sino una decisi\u00f3n premeditada de no luchar por el poder formal:<br>\n\u00abAl poco tiempo, mi jefe tuvo un c\u00e1ncer de pulm\u00f3n. Fue un a\u00f1o duro, no s\u00f3lo porque \u00e9l estuvo a medio gas y finalmente muri\u00f3, sino porque se desencadenaron luchas internas en la compa\u00f1\u00eda y, aunque ese puesto de manera natural me correspond\u00eda a m\u00ed, yo no luch\u00e9 por \u00e9l. Otra persona de fuera de Espa\u00f1a lo quer\u00eda y lo consigui\u00f3. Era una mujer con af\u00e1n de poder. No conoc\u00eda el castellano, no conoc\u00eda el mercado y, por lo tanto, de cara hacia fuera, yo ten\u00eda todas las de ganar: relaciones con las entidades empresariales, ministerio, proveedores, etc\u00e9tera.<br>\nAntes ella hab\u00eda ignorado constantemente mis funciones. Adem\u00e1s, sent\u00eda celos del poder informal que yo ten\u00eda sobre la gente, ya que yo hab\u00eda contratado y formado a la mayor\u00eda en los ocho a\u00f1os anteriores. Finalmente esta persona se enfrent\u00f3 con mi jefe, el vicepresidente de la compa\u00f1\u00eda para Europa, y se fue. Ella fracasa, pero a m\u00ed me perjudica, porque pierdo la oportunidad de acceder a su puesto. Yo, en aquel momento, estaba trabajando en Francia y quer\u00edan que fuese a otra ciudad. Espa\u00f1a ya hab\u00eda pedido otro controller\u00bb.<br>\n(Vicepresidenta de multinacional, 40 a\u00f1os, soltera.)<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL HOGAR EN PRIMER LUGAR<\/strong><\/p>\n<p>Un reciente estudio realizado en Gran Breta\u00f1a se\u00f1ala que una de cada tres mujeres que trabajan fuera de casa ha rechazado alguna vez la posibilidad de promoci\u00f3n o una mayor formaci\u00f3n a causa de la familia.6 El informe, que acu\u00f1a el t\u00e9rmino \u00abfamilismo\u00bb para describir el factor predominante que impide a las mujeres aceptar cargos directivos, sugiere que, a la desigualdad con que las compa\u00f1\u00edas suelen tratar a sus ejecutivas, se a\u00f1ade la realidad de que muchas de ellas deciden poner a sus hijos y a su hogar en el primer lugar.<br>\nLa mayor\u00eda de las mil mujeres encuestadas admiti\u00f3 que las presiones entre familia y trabajo son intensas. Muchas de ellas declaraban su desesperaci\u00f3n al constatar que necesitar\u00edan una jornada de 26 horas para poder cumplir todos sus compromisos. Cerca de 60 por ciento de las mujeres entre 30 y 55 a\u00f1os contest\u00f3 que la relaci\u00f3n con su pareja y sus hijos mejorar\u00eda con esas dos horas extras al d\u00eda. M\u00e1s de la mitad a\u00f1adi\u00f3 que su felicidad personal tambi\u00e9n ser\u00eda mayor con dos horas m\u00e1s de tiempo libre.<br>\nLos resultados del estudio tambi\u00e9n suscitan dudas acerca de la idoneidad de las pol\u00edticas a favor de la familia que muchas empresas han empezado a introducir, seg\u00fan Bola Olabisi, fundadora y directora de Professional Family Women\u00b4s Network y madre de cuatro hijos: \u00abMuchos empresarios, especialmente en las grandes empresas, tienen pol\u00edticas que impresionan sobre el papel. Pero \u00bfcu\u00e1ndo llegar\u00e1 el momento en que los directores las entiendan y las pongan en pr\u00e1ctica? Eso es otra historia\u00bb. Y a\u00f1ade: \u00abLas empresas necesitan entender la gran variedad de recursos sin explotar que se pierden simplemente por no reconocer la valiosa contribuci\u00f3n de las madres de familia al lugar de trabajo\u00bb.<br>\nEn un ambiente laboral en el que las mujeres directivas son minor\u00eda, los empresarios se comportan como si estuvi\u00e9ramos en los a\u00f1os cincuenta, cuando la mayor\u00eda de los trabajadores eran hombres y sus responsabilidades familiares quedaban cubiertas por unas esposas que permanec\u00edan en el hogar. Con esta actitud inmovilista, se perjudican a s\u00ed mismos y a la empresa porque ignoran la realidad, lo cual es una forma muy poco adecuada de dirigirla.<br>\nAlgunas mujeres llegan, pero no permanecen en la cima mucho tiempo. Seg\u00fan el soci\u00f3logo y escritor franc\u00e9s Gilles Lipovetsky,7 los motivos podr\u00edan estar asociados a la soledad de estas mujeres en un mundo de hombres. Ellos defienden que el poder es privativo del sexo masculino y asocian los estereotipos del \u00e9xito profesional a las cualidades habitualmente atribuidas a los hombres. Se sigue considerando a las mujeres demasiado emocionales, menos luchadoras, mal adaptadas a la gesti\u00f3n de unidades de producci\u00f3n, menos capaces de esp\u00edritu de iniciativa y menos implicadas en la empresa. Adem\u00e1s, suelen recibir menos feedback sobre el desarrollo de su trabajo, dado que a los hombres les resulta m\u00e1s dif\u00edcil juzgar su desempe\u00f1o.<br>\nEsta puede ser una explicaci\u00f3n al hecho de que las mujeres est\u00e9n presentes sobre todo en departamentos de apoyo en la empresa (recursos humanos, comunicaci\u00f3n, inform\u00e1tica, planificaci\u00f3n, marketing, finanzas) y mucho menos en funciones operativas (producci\u00f3n, comercial) m\u00e1s asociadas a cualidades masculinas (energ\u00eda, combatividad, decisi\u00f3n, implicaci\u00f3n m\u00e1xima).<br>\nEn algunas mujeres, parece existir tambi\u00e9n un cierto miedo a la visibilidad; actitud t\u00edpica de las minor\u00edas. Se da en ellas una tendencia a retirarse, a desdibujarse, una tendencia que no es miedo al \u00e9xito, sino a ser juzgadas por ello, algo tan grave para un directivo como el miedo esc\u00e9nico en un pol\u00edtico. Por muy bueno que sea, estar\u00e1 condenado a ocupar siempre un segundo plano.<\/p>\n<p class=\"textogris\">1 NURIA CHINCHILLA y CONSUELO LE\u00d3N: Valores Femeninos, \u00bfempresas m\u00e1s humanas? IESE, marzo de 2003.<\/p>\n<p>2 Seg\u00fan una encuesta de la red ILE (Iniciativas Locales de Empleo) y la Comisi\u00f3n Europea realizada en el a\u00f1o 1987 a m\u00e1s de ciento cincuenta empresarias de diferentes pa\u00edses, pr\u00e1cticamente ninguna exportaba. Se hab\u00edan planteado hacerlo, pero no sab\u00edan c\u00f3mo. La reflexi\u00f3n sobre estos resultados est\u00e1 recogida en NURIA CHINCHILLA, PILAR GARC\u00cdA y ANNA MERCAD\u00c9: Emprendiendo en femenino. Ediciones Gesti\u00f3n 2000, Barcelona, 1999.<br>\n3 NURIA CHINCHILLA, PILAR GARC\u00cdA y ANNA MERCAD\u00c9, op. cit.<br>\n4 Conferencia pronunciada el 24 de abril de 2003 en la Residencia de Estudiantes de Madrid.<br>\n5 Autora del libro Dancing on the Glass Ceiling. Contemporary Books, 2003.<br>\n6 Estudio realizado por la Universidad de Bristol, 1999, citado en Zenit.org.<br>\n7 GILLES LIPOVETSKY: La tercera mujer. Anagrama, Barcelona, 1999.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"29212\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>A pesar de los muchos cambios sociales, los centros de poder en casi todas las &aacute;reas siguen en manos de hombres. La mujer puede trabajar con la misma eficiencia, pero ahora necesita ganarse el derecho a conservar su personalidad sin tener que adoptar el estilo de mando y de trabajo masculino. &iquest;C&oacute;mo vencer estas barreras? 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