{"id":29012,"date":"2007-05-01T00:00:00","date_gmt":"2007-05-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=29012"},"modified":"2007-05-01T00:00:00","modified_gmt":"2007-05-01T00:00:00","slug":"que_retos_enfrenta_un_nuevo_director_mitos_y_realidades","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2007\/05\/01\/que_retos_enfrenta_un_nuevo_director_mitos_y_realidades\/","title":{"rendered":"Qu\u00e9 retos enfrenta un nuevo director. Mitos y realidades"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"29012\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>La experiencia muestra que en el desempe\u00f1o eficaz de un nuevo puesto de alta direcci\u00f3n influyen varios factores cuya importancia es proporcional al nivel de responsabilidad asumido.<br>\nCuando John J. Gabarro, de Harvard Business School, estudi\u00f3 por primera vez de modo sistem\u00e1tico qu\u00e9 factores resultan determinantes para que un directivo tenga \u00e9xito tras ser nombrado director general, divisional o funcional de una gran empresa, identific\u00f3 cuatro:<\/p>\n<ul>\n<li>Periodo de tiempo prolongado para hacerse realmente del cargo;<\/li>\n<li>Etapas previsibles de un desempe\u00f1o eficaz;<\/li>\n<li>La experiencia en el sector acorta sensiblemente el tiempo necesario para hacerse del cargo;<\/li>\n<li>Una buena relaci\u00f3n con el superior acrecienta enormemente las posibilidades de que el proceso sea un \u00e9xito.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Efectivamente, la realidad es que se trata de un proceso entreverado de aprendizaje, decisiones y acciones, y en este sentido se parece a algunos retos y circunstancias que encara un nuevo directivo; sin embargo, difiere en el nivel de responsabilidad que ti\u00f1e todo lo dem\u00e1s. Repasemos ahora las fases que identifica Gabarro:<br>\n<strong>1. Toma de posesi\u00f3n.<\/strong> Suele durar alrededor de medio a\u00f1o y marca el tono de todo el proceso. Durante ese per\u00edodo el nuevo directivo busca orientarse, para ello se centra en entender el trabajo, los problemas y limitaciones, los recursos, la organizaci\u00f3n de que dispone, el entorno y el negocio, revisa la estrategia y dem\u00e1s pol\u00edticas y su primer resultado es un mapa solamente orientativo.<br>\nEs el momento de evaluar la informaci\u00f3n y preguntarse acerca de la validez de las creencias m\u00e1s acendradas sobre el negocio y la organizaci\u00f3n; despu\u00e9s ser\u00e1 ya muy dif\u00edcil que lo haga. Se trata de una luna de miel en la que es crucial afianzar la credibilidad. Si se act\u00faa muy despacio se pierde una ocasi\u00f3n de oro y un tiempo precioso y da apariencia de indecisi\u00f3n; sin embargo, la precipitaci\u00f3n puede implicar acciones insuficientes por falta de informaci\u00f3n o cerrar opciones de futuro quiz\u00e1 claves.<br>\nDurante esta fase las acciones son m\u00e1s bien correcciones del rumbo a partir de lo que acaban de aprender y, sobre todo, de su experiencia previa y adem\u00e1s, resuelven todos los problemas que pueden. En una reconversi\u00f3n este per\u00edodo se alarga sustancialmente.<br>\n<strong>2. Inmersi\u00f3n.<\/strong> Comparada con la anterior, esta etapa es tranquila y los cambios se reducen dr\u00e1sticamente. La toma de decisiones pierde velocidad, pero gana en fundamento, alcance y concreci\u00f3n, pues el directivo va ganando una comprensi\u00f3n m\u00e1s profunda de la din\u00e1mica b\u00e1sica de la organizaci\u00f3n, de su gente y del negocio.<br>\nContrastar resultados de acciones propias permite que el directivo revise sus ideas sobre lo que era necesario hacer. Aprender de las relaciones y conflictos diarios ampl\u00eda su base de experiencias y le ayuda a descubrir comportamientos y circunstancias que hab\u00eda pasado por alto. Es el momento de preguntarse si se cuenta con el equipo preciso de gente.<br>\nLa eficacia exige que este periodo termine con un plan de acci\u00f3n ya perfilado en sus detalles que permita mejorar la situaci\u00f3n cara al futuro.<br>\n<strong>3. Reconfiguraci\u00f3n.<\/strong> El directivo centra sus esfuerzos en retocar o renovar la organizaci\u00f3n para llevar a la realidad los elementos cr\u00edticos del plan de acci\u00f3n. Se trata de nuevo de una fase de intensa actividad de cambio, que suele incluir alteraciones estructurales internas y de estrategia. Es la prueba de fuego de su competencia y tambi\u00e9n de su equipo, ser\u00e1 el momento para comprobar si dispone de la gente necesaria, que suele entra\u00f1ar la restricci\u00f3n m\u00e1s dif\u00edcil de superar. Asimismo, debe prestar atenci\u00f3n especialmente al feedback de la eficacia de ventas, distribuidores y clientes, pues configuran una fuente relevante de aprendizaje.<br>\n<strong>4. Consolidaci\u00f3n. <\/strong>La atenci\u00f3n del directivo se dirige ahora hacia el seguimiento y la evaluaci\u00f3n de los cambios claves emprendidos en la etapa anterior. Toma junto a su equipo medidas correctivas, lo que implica identificar los problemas derivados de la implementaci\u00f3n, estudiando y diagnosticando las consecuencias no previstas ni deseadas con el fin de, luego, decidir c\u00f3mo afrontarlos para resolverlos o minimizarlos.<br>\nEn esta fase tambi\u00e9n se pueden recuperar aspectos del plan que no pudieron abordarse en su momento, quiz\u00e1 porque ahora el directivo ya ha encontrado o puede incorporar a quien buscaba, o est\u00e1 en disposici\u00f3n de trasladar a alg\u00fan miembro de la organizaci\u00f3n que no conven\u00eda mover antes.<br>\n<strong>5. Afinado.<\/strong> Las oportunidades comerciales, las innovaciones tecnol\u00f3gicas, las posibles adquisiciones o la mejora de la operaci\u00f3n de la empresa concentran los esfuerzos del directivo, que deber\u00eda vivir esta etapa con tranquilidad, salvo problemas en el negocio o en el entorno econ\u00f3mico. El aprendizaje no desaparece, sino que es incremental dentro de una cierta rutina.<br>\nComo apunt\u00e1bamos, varios factores ayudan a que este proceso se corone con acierto. La experiencia directiva y funcional y las competencias determinan el modo en el que uno aborda el nuevo puesto, qu\u00e9 acciones emprende y el grado de competencia con el que las realiza. En general los directivos tienden a repetir las pautas que anteriormente les han funcionado, en primer lugar en las \u00e1reas con las que est\u00e1n m\u00e1s familiarizados.<br>\nLa experiencia previa de la empresa, de la que carece el directivo que viene de fuera, permite emprender acciones m\u00e1s r\u00e1pidamente y con mayor profundidad en la primera etapa, velocidad e intensidad que se extiende a las otras fases. Adem\u00e1s, el grado de fracaso se incrementa exponencialmente entre los que proceden de otras compa\u00f1\u00edas. As\u00ed, Gabarro considera fracaso cuando el nuevo directivo es despedido dentro de los tres primeros a\u00f1os de su nombramiento.<br>\nEl estilo del directivo afecta a c\u00f3mo toma las decisiones, c\u00f3mo se relaciona con su jefe y c\u00f3mo la gente responde a sus iniciativas. Sin la necesaria confianza de todas las partes el proceso dif\u00edcilmente llegar\u00e1 a buen fin. Quiz\u00e1 la diferencia m\u00e1s sobresaliente entre los directivos que consiguen resultados y aquellos que fracasan sea la calidad de las relaciones laborales de que se disponga al final del primer a\u00f1o Los conflictos con los jefes suelen surgir por problemas de delegaci\u00f3n y de control. A menudo la raz\u00f3n estriba en que las expectativas no quedan suficientemente claras justo porque los estilos, prioridades y creencias son distintas.<br>\nEn resumen: el nuevo directivo necesita tiempo para entender la situaci\u00f3n y poder hacer algo que realmente impacte. Los directivos paracaidistas raramente triunfan. El estilo del directivo no s\u00f3lo influye en el clima laboral, sino tambi\u00e9n y de modo muy relevante en las decisiones y en su implantaci\u00f3n.<br>\nLas sucesiones exitosas las realizan directivos que definen su mandato de modo tan espec\u00edfico y expl\u00edcito como sea posible, mantienen informados a sus superiores y discuten con ellos en detalle los cambios que van a emprender, especialmente en la primera etapa. Son muy conscientes de sus limitaciones en conocimientos y experiencia, y las suplen aprendiendo de los colegas y pidi\u00e9ndoles consejo. Por el contrario, los fracasos proceden de agendas poco definidas y de soberbia profesional.<br>\nLos superiores pueden ayudar decisivamente en las sucesiones anticipando los problemas potenciales que habr\u00e1n de afrontar directivos sin suficiente experiencia aport\u00e1ndoles el soporte desde arriba con coaching y medios, o desde abajo con subordinados.<br>\nComo hacerse del cargo lleva tiempo, pretender desempe\u00f1os a corto plazo o nombrar directivos para per\u00edodos muy reducidos normalmente carece de sentido, pues los afectados no pasar\u00e1n de la etapa de inmersi\u00f3n. No cabe una evaluaci\u00f3n, ni siquiera prematura, hasta que finalice la tercera fase de reconfiguraci\u00f3n, ni un verdadero aprendizaje hasta la etapa de afinado.<br>\nPor \u00faltimo, a la hora de elegir un sucesor para la alta direcci\u00f3n, hay que tener en cuenta que, aunque existen los directivos profesionales con competencias que pueden transferir de un sector a otro, y de un puesto al siguiente, la carencia de una experiencia sectorial y funcional relevante se nota.<br>\nLos responsables tendr\u00e1n que saber equilibrar lo que conviene a un directivo en su proceso de formaci\u00f3n, que se nutre fuertemente de la exposici\u00f3n a experiencias exigentes en las que unas veces tiene aciertos y otras no, y lo que necesita la empresa, que es eficiencia y eficacia. Como apunta Gabarro, un criterio orientativo podr\u00eda ser que, a la hora de asignar a un directivo un puesto de alta responsabilidad, no le resultara totalmente ajeno a su experiencia, lo que le permitir\u00eda a su vez crecer y aportar resultados, porque para un directivo hacerse del cargo es fruto del aprendizaje y de su impacto pr\u00e1ctico.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL PODER DEL DIRECTIVO<\/strong><\/p>\n<p>En general se distinguen dos fuentes de poder: la que surge de las caracter\u00edsticas personales del directivo y la que procede de su posici\u00f3n en la organizaci\u00f3n (figura 1).<br>\nEntre las caracter\u00edsticas personales, la experiencia cobra mayor importancia: acrecienta el poder de quien la posee cuanto m\u00e1s singular y decisiva sea; por ejemplo, la experiencia que aporta la capacidad de tener una visi\u00f3n comprensiva del negocio y la organizaci\u00f3n, o la de gestionar las relaciones humanas, frente a la puramente t\u00e9cnica.<br>\nLa honestidad, la lealtad, la accesibilidad y la simpat\u00eda inspiran confianza, fundamento m\u00e1s s\u00f3lido del poder personal, ya que excluye los recelos anejos a los abusos de poder. A trav\u00e9s de su compromiso con la organizaci\u00f3n el que trabaja genera m\u00e1s trabajo y, por consiguiente, influencia y poder.<br>\nLas fuentes de poder asociadas a la posici\u00f3n en el organigrama de la organizaci\u00f3n determinan la autoridad formal. Los directivos sin suficiente experiencia tienden a considerar que este es el elemento m\u00e1s importante con el que cuentan para desempe\u00f1ar eficazmente sus nuevas responsabilidades, hasta que descubren que por s\u00ed sola la autoridad formal es insuficiente.<br>\nLa relevancia y la centralidad apuntan al poder que emana de la cuenta de resultados. Cuanto m\u00e1s directa sea la relaci\u00f3n con ella, de m\u00e1s poder se dispone; como contrapartida, mayor es el desgaste de su uso. Frente a ese directivo de l\u00ednea, al staff le resta la baza de la influencia indirecta, que puede resistir mejor los embates del tiempo, pero tiene menor alcance e intensidad.<br>\nEn los \u00faltimos dos decenios, la creciente complejidad ha contribuido a un aumento parejo de la autonom\u00eda de los puestos directivos. Aunque hoy se controla m\u00e1s, tambi\u00e9n se delega m\u00e1s, lo que a menudo no se reconoce ni se aprovecha suficientemente. Los nuevos entornos complejos y cambiantes demandan pol\u00edticas y sistemas de toma de decisiones no rutinarias, sino innovadoras, adecuadas a la situaci\u00f3n y al momento, alejadas de una aplicaci\u00f3n autom\u00e1tica de normas preconcebidas.<br>\nQuiz\u00e1 uno de los primeros pasos a dar sea elaborar una cartograf\u00eda de las influencias a las que se ve sometido y que tambi\u00e9n puede ejercer (\u00bfde qui\u00e9n dependo realmente y qui\u00e9n depende de m\u00ed para llevar a cabo su trabajo?, \u00bfc\u00f3mo puedo influir en esas relaciones?, \u00bfd\u00f3nde puede surgir el conflicto?).<br>\nLa din\u00e1mica del poder supera con creces la relaci\u00f3n jefe-subordinado e invita a edificar y cuidar una amplia red de relaciones internas y externas. Dos son las reglas a seguir: la primera es que donde la autoridad formal no alcanza ha de llegar la influencia; la segunda, que es preferible sobreestimar la dependencia que subestimarla. Actualizar el mapa evitar\u00e1 al directivo muchos conflictos y le ayudar\u00e1 a gestionar otros tantos.<br>\nPor \u00faltimo, la contribuci\u00f3n del nuevo directivo se traducir\u00e1 en capacidad de poder en la medida en que los superiores y el resto de los miembros influyentes de la organizaci\u00f3n lleguen a ser conscientes de esa contribuci\u00f3n.<br>\nEl contexto en el que se mueve el nuevo directivo en cada momento le dar\u00e1 pistas valiosas para esgrimir los elementos m\u00e1s oportunos; sin embargo, ejercer influencia sin credibilidad es imposible, aunque se disponga de autoridad formal. Los dem\u00e1s atribuyen o no credibilidad a un directivo seg\u00fan la percepci\u00f3n que tengan de sus motivos e intenciones, sus competencias directivas y t\u00e9cnicas y su capacidad de implantar las decisiones que adopte. El nuevo directivo tiene que construir esa credibilidad, y quiz\u00e1 esa sea la mayor prioridad.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PARADOJAS DEL PODER<\/strong><\/p>\n<p>Las competencias requeridas y los modos de proceder eficaces para aportar una contribuci\u00f3n individual exitosa son muy distintas de las que se esperan en un directivo. La transici\u00f3n que desemboca en una nueva identidad suele ser dura, a menudo debido a los prejuicios err\u00f3neos que existen sobre el papel del directivo. La propia Linda Hill desvela algunos de esos mitos (figura 2), fruto de una concepci\u00f3n simplista e incompleta que conduce a errores directivos y a faltas de responsabilidad en \u00e1reas clave que ha de cubrir un verdadero l\u00edder.<br>\nLa autoridad, una mayor autonom\u00eda y la libertad no vienen con el puesto, las acompa\u00f1a la dependencia de una red muy amplia que incluye el propio equipo, subordinados, colegas, jefes, clientes internos y externos, proveedores internos y externos, y otros miembros de la organizaci\u00f3n. En consecuencia, la presi\u00f3n de la rutina diaria crece a la vez que se fragmenta y se pierde la sensaci\u00f3n de control, y la reemplaza la de que no se llega a casi nada. Como apuntaba un directivo reci\u00e9n ascendido: \u00aben vez de convertirme en jefe, he pasado a ser el reh\u00e9n de muchos secuestradores\u00bb.<br>\nAceptar el papel de ser uno m\u00e1s dentro de una red supone negociar constantemente, estar superado por las peticiones, pero tambi\u00e9n sacar partido de unas relaciones que permiten llegar mucho m\u00e1s all\u00e1 de las \u00e1reas sobre las que se tiene mando, y hacerlo m\u00e1s deprisa. El mando es reemplazado por la autoridad del prestigio profesional y la confianza en la persona, a la que se puede a\u00f1adir la sutilidad de la influencia que aporta el arte de gobernar la red de la que se es reh\u00e9n.<br>\nEsta situaci\u00f3n se enfatiza cuando se desean emprender cambios. Si uno se centra en el poder derivado del puesto, su rendimiento ser\u00e1 incomparablemente menor a que si se afana por inducir cambios dentro y fuera de su \u00e1rea de responsabilidad y as\u00ed asegurar en la medida de lo posible que sus acciones acarreen los resultados deseados. O se influye en el entorno o uno se queja de \u00e9l con sus jefes: lo segundo es proclamar que no se est\u00e1 maduro para el puesto.<br>\nCuanto mayor sea el talento de los subordinados menos proclives ser\u00e1n a seguir simplemente \u00f3rdenes. Si no se tiene esto en cuenta, el directivo puede llegar a interpretarlo como una desobediencia o un insulto, lo que en el fondo significa que no ha logrado llenar de respeto y confianza un mero cargo. Es la hora de demostrar que se tiene car\u00e1cter para hacer lo correcto, lo que repercute intensamente en los subordinados que suelen prestar atenci\u00f3n a lo que el jefe hace y dice, y tambi\u00e9n a lo que no hace ni dice.<br>\nAl car\u00e1cter hay que a\u00f1adir la capacidad t\u00e9cnica, especialmente la directiva, para demostrar que uno sabe hacerlo. El riesgo estriba en desear subrayar que se tienen competencias t\u00e9cnicas intentando hacer las cosas directamente, microdirigiendo: si eso se repite causar\u00e1 un efecto reductor en la credibilidad como l\u00edder. Un ejemplo de microdirigir se da cuando, en vez de gestionar equipos como tales, se abordan miembro a miembro, con el consiguiente riesgo de llegar a acuerdos individuales que minan el clima general.<br>\nExiste una ley del poder no escrita, pero s\u00ed contrastada en la pr\u00e1ctica, seg\u00fan la cual, cuanto m\u00e1s poder delega un directivo en su gente, mayor es la influencia que ejercer\u00e1. Hacer sitio para que la gente sea creativa, tenga iniciativas y asuma responsabilidad es hacer sitio para la credibilidad y el prestigio del directivo como l\u00edder.<br>\nLa actitud del jefe del nuevo directivo es decisiva en su proceso de adaptaci\u00f3n exitosa. Si el primero logra crear una relaci\u00f3n de confianza por la que el segundo se anima a buscar su ayuda cuando cree que la necesita, sin consecuencias negativas para su prestigio; y si el primero ayuda cuando debe hacerlo y ense\u00f1a al segundo a ayudarse a s\u00ed mismo cuando no conviene que intervenga directamente, es decir, si se crea una relaci\u00f3n de mentoring, de acompa\u00f1amiento educativo, el superior ganar\u00e1 enormes dividendos de influencia y el nuevo directivo capitalizar\u00e1 una seguridad psicol\u00f3gica cr\u00edtica en el desempe\u00f1o de su responsabilidad.<br>\nAyudar, como gobernar, est\u00e1 re\u00f1ido con hacer, y no hacer para un jefe es a menudo una tarea muy dif\u00edcil. Efectivamente, dirigir es hacer hacer, no hacer por otro, y para eso se necesita temple personal y respeto y cari\u00f1o por el dirigido.<\/p>\n<p class=\"textogris\"><strong>Bibliograf\u00eda: <\/strong>Gabarro, John J. The Dynamics of Taking Charge. Harvard Business School Press. Boston, 1987.Hill, Linda A. Becoming a Manager. Harvard Business School Press. Boston, 2003.Hill, Linda A. \u00abBecoming the Boss\u00bb. Harvard Business Review. vol. 85. n\u00ba 1, 2007. pp. 48-56.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"29012\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los retos que enfrenta cada directivo que llega a un nuevo puesto u organizaci&oacute;n son, desde luego, irrepetibles. Pero mucho se puede aprender de la experiencia, sobre todo cuando se han logrado sistematizar y resumir las etapas y dificultades generales de esa dif&iacute;cil y apasionante tarea que es dirigir a un grupo humano.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[113],"class_list":["post-29012","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_290"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Qu\u00e9 retos enfrenta un nuevo director. 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