{"id":28913,"date":"2007-03-01T00:00:00","date_gmt":"2007-03-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=28913"},"modified":"2007-03-01T00:00:00","modified_gmt":"2007-03-01T00:00:00","slug":"empresas_familiares__como_aprovechar_a_sus_consejeros","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2007\/03\/01\/empresas_familiares__como_aprovechar_a_sus_consejeros\/","title":{"rendered":"Empresas familiares. C\u00f3mo aprovechar a sus consejeros"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"28913\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>La mayor\u00eda de las empresas familiares asume que un consejero independiente es un recurso con un costo econ\u00f3mico elevado. Un \u00abcosto\u00bb que se recomienda \u00abmultiplicar\u00bb para que el consejo cuente con dos o m\u00e1s voces independientes. Sin embargo, existe la sensaci\u00f3n generalizada de que no aprovechan al m\u00e1ximo toda la experiencia y sabidur\u00eda de estos consejeros.<br>\n\u00bfPor qu\u00e9? Entre las causas que podr\u00edan explicarlo se subraya, por ejemplo, el rechazo a participar activamente en la resoluci\u00f3n de los problemas de la familia, un excesivo involucramiento en la gesti\u00f3n del d\u00eda a d\u00eda, el miedo ante posibles presiones que podr\u00edan ejercer los propietarios de la empresa\u2026 Por otro lado, las caracter\u00edsticas de los consejos de administraci\u00f3n ?en los que los consejeros tienen que participar? tambi\u00e9n pueden diluir su aportaci\u00f3n.<br>\nTan malo es que el consejo se transforme en una \u00abburbuja de adulaci\u00f3n\u00bb del propietario o del ejecutivo principal, como que acabe siendo \u00abun campo de batalla\u00bb. La empresa familiar tambi\u00e9n corre el riesgo de que el consejo no sea realmente un \u00f3rgano de gobierno activo porque, por ejemplo, no quiera ceder el control al consejo de administraci\u00f3n, olvidando que los propietarios reunidos en junta general de accionistas son la \u00faltima instancia del poder.<br>\nA estas razones atribuibles a la naturaleza familiar de la empresa, habr\u00eda que a\u00f1adir otras que se producen tambi\u00e9n en empresas no familiares: una excesivamente buena o mala relaci\u00f3n con el jefe ejecutivo principal de la empresa, el temor a la p\u00e9rdida del cargo, falta de inter\u00e9s, una composici\u00f3n poco adecuada del consejo, falta de informaci\u00f3n relevante o un n\u00famero de reuniones insuficiente.<br>\nLa c\u00e1tedra de Empresa Familiar del IESE, Business School de Barcelona, realiz\u00f3 una investigaci\u00f3n que pretende mejorar la calidad de la aportaci\u00f3n de los consejeros independientes. Se interrog\u00f3, al mismo tiempo y por separado, a un conjunto de presidentes y consejeros delegados de empresas situadas en Espa\u00f1a, M\u00e9xico y Portugal y consejeros independientes de las mismas empresas familiares.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PR\u00c1CTICAS DE GOBIERNO<\/strong><\/p>\n<p>El cuestionario profundiza en las cualidades m\u00e1s apreciadas en los consejeros independientes, por qu\u00e9 no dan lo mejor de s\u00ed mismos, cu\u00e1les son las razones para pedir su dimisi\u00f3n, y las que ellos tienen para dimitir y qu\u00e9 cambios introducir en las pr\u00e1cticas de gobierno para mejorar la actuaci\u00f3n. Las respuestas han permitido reflexionar sobre los aspectos a mejorar en la calidad de las aportaciones de los consejeros independientes.<br>\n<strong>Composici\u00f3n del consejo: \u00bfcu\u00e1ntos y qui\u00e9nes?<\/strong><br>\nCoincidiendo con las recomendaciones que los expertos hemos ido realizando durante los \u00faltimos diez a\u00f1os, los presidentes y consejeros encuestados se\u00f1alaron que el n\u00famero de consejeros deber\u00eda oscilar entre cinco y nueve consejeros; la cifra m\u00e1s repetida es siete.<br>\nTambi\u00e9n recomendaron que el n\u00famero de consejeros independientes se sit\u00fae entre dos y cuatro.<br>\nEn cuanto al perfil, se sugiere optar por reducir el n\u00famero de consejeros directivos no familiares y limitar a dos o tres miembros el n\u00famero de los consejeros directivos miembros de la familia. En cambio, aseguran que conviene conservar el criterio de los consejeros accionistas, miembros de la familia, que no trabajan como directivos en la empresa.<br>\n<strong>Tiempo de permanencia en el cargo de consejero independiente<\/strong><br>\nEn este punto encontramos notables diferencias entre las manifestaciones de los presidentes y consejeros delegados y las de los consejeros independientes.<br>\n90% de los presidentes prefiere acortar la duraci\u00f3n de cada per\u00edodo en el cargo de consejero independiente. La amplia mayor\u00eda considera conveniente que permanezcan en el cargo un m\u00e1ximo de dos per\u00edodos.<br>\nPor el contrario, 60% de los consejeros independientes considera que su permanencia en el cargo deber\u00eda superar los 3 a\u00f1os.<br>\n<strong>N\u00famero de reuniones por a\u00f1o y duraci\u00f3n<\/strong><br>\nPresidentes y consejeros sugieren un n\u00famero de reuniones elevado, en comparaci\u00f3n con lo que ha sido una pr\u00e1ctica habitual en las empresas de varios pa\u00edses. Los presidentes y consejeros delegados manifiestan que el promedio actual de 7.7 reuniones por a\u00f1o deber\u00eda pasar a 8.6 (una reuni\u00f3n m\u00e1s por a\u00f1o). Una tendencia similar en el n\u00famero promedio de reuniones es lo que sugieren los consejeros independientes, 88% precisa que debe haber seis o m\u00e1s reuniones por a\u00f1o.<br>\n<strong>Nivel de informaci\u00f3n y contactos con miembros del equipo de alta direcci\u00f3n<\/strong><br>\n83% de los presidentes y consejeros delegados manifiesta la conveniencia de dar en el futuro una informaci\u00f3n m\u00e1s amplia y profunda que la que se entrega actualmente. 87% piensa que los contactos entre el consejo y los altos directivos se deben promover de cara al futuro.<br>\nSin embargo, y en claro contraste con esta idea, 50% de los consejeros independientes opina que \u00fanicamente deben darse de forma regular 1 o 2 contactos por a\u00f1o, y otro 50% opina que s\u00f3lo deben producirse de manera excepcional, y siempre por iniciativa del presidente del consejo.<br>\n<strong>Evaluaci\u00f3n del consejo de administraci\u00f3n y de los consejeros<\/strong><br>\nEn esta \u00abpr\u00e1ctica\u00bb tan ampliamente recomendada por los c\u00f3digos de buen gobierno, es donde se dan las m\u00e1s amplias diferencias de opini\u00f3n entre los presidentes y consejeros. 57% de las empresas realiza una evaluaci\u00f3n del consejo de administraci\u00f3n como equipo, y 90% de sus presidentes y consejeros delegados manifiestan la intenci\u00f3n de llevarla a cabo en el futuro.<br>\nLa evaluaci\u00f3n individual de cada consejero se realiza en 41% de las empresas, y 94% de sus presidentes y consejeros delegados indican su intenci\u00f3n de hacerlo en el futuro.<br>\nSin embargo, y en claro contraste, s\u00f3lo 62.5% de los consejeros independientes consideran la conveniencia de establecer dichas evaluaciones.<br>\nAmbos tipos de cifras son muy superiores a las identificadas por quienes dicen que en s\u00f3lo uno de cada ocho empresas se aplica un sistema de evaluaci\u00f3n del consejo de administraci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CONSEJEROS: \u00bfTENER O NO TENER?<\/strong><\/p>\n<p>Los presidentes y consejeros familiares coinciden en que incorporar consejeros independientes es una buena medida para mejorar la eficacia del consejo, y sus expectativas sobre la aportaci\u00f3n de estos consejeros son elevadas.<br>\nLas dos principales razones que justifican la admisi\u00f3n de consejeros independientes en el consejo son: estructurar el gobierno de la empresa familiar y resolver problemas en el proceso de sucesi\u00f3n. La introducci\u00f3n de consejeros tambi\u00e9n tiene que ver con la falta de entendimiento con el presidente del consejo o con el consejero delegado.<br>\nLas tres razones que lideran las \u00abcausas de dimisi\u00f3n\u00bb son: la carencia de cualidades personales, el establecimiento de relaciones no adecuadas con el resto de consejeros o la petici\u00f3n de accionistas importantes.<br>\nLos consejeros independientes que han dimitido alguna vez (60% de los que contestaron el cuestionario) indican como la raz\u00f3n m\u00e1s importante para su dimisi\u00f3n: las dificultades para hacer aportaciones v\u00e1lidas. Entre las razones se\u00f1aladas para no dar lo mejor de s\u00ed mismos destaca la sensaci\u00f3n de que los propietarios no est\u00e1n realmente comprometidos con el desempe\u00f1o profesional del consejo de administraci\u00f3n o el hecho de que la familia toma las decisiones m\u00e1s importantes que afectan a la empresa sin tener en cuenta al consejo de administraci\u00f3n.<br>\nLos consejeros independientes parecen convencidos de que los problemas de \u00abefectividad\u00bb de su tarea se originan en la propia familia, que no favorece el aut\u00e9ntico ejercicio de sus responsabilidades como administradores, mientras que los presidentes y consejeros delegados piensan que el problema reside en que los consejeros independientes no terminan de poseer las cualidades personales adecuadas.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL CONSEJERO PERFECTO<\/strong><\/p>\n<p>Las cualidades m\u00e1s apreciadas y m\u00e1s echadas en falta en los consejeros independientes se relacionan, en primer lugar, con virtudes humanas como la \u00absinceridad\u00bb, la \u00abvalent\u00eda\u00bb, la \u00abdiscreci\u00f3n\u00bb, la \u00ablealtad\u00bb y la \u00abpaciencia\u00bb y, en segundo lugar, con su disponibilidad para ayudar a los miembros de la familia.<br>\nDel conjunto de diecis\u00e9is cualidades sugeridas en el cuestionario, resultaron ser las m\u00e1s destacadas:<\/p>\n<ul>\n<li>Manifestar su opini\u00f3n con sinceridad y valent\u00eda.<\/li>\n<li>Discreci\u00f3n.<\/li>\n<li>Capacidad para escuchar, razonar y contrastar sus opiniones.<\/li>\n<li>Lealtad en la implantaci\u00f3n de las decisiones.<\/li>\n<li>Disposici\u00f3n para ayudar en la preparaci\u00f3n de los miembros de la familia.<\/li>\n<li>Disposici\u00f3n para arbitrar disputas entre miembros de la familia.<\/li>\n<li>Habilidad para crear consenso.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Como es l\u00f3gico, las cualidades que m\u00e1s se echan en falta son pr\u00e1cticamente las opuestas:<\/p>\n<ul>\n<li>Manifestar la opini\u00f3n con sinceridad y valent\u00eda.<\/li>\n<li>Capacidad para escuchar.<\/li>\n<li>Disposici\u00f3n para ayudar a los miembros de la familia.<\/li>\n<li>Disponibilidad para cumplir encargos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Tambi\u00e9n es l\u00f3gico pensar que los presidentes y consejeros delegados entienden \u00abpor relaciones adecuadas con el resto de consejeros\u00bb algo muy distinto a \u00abdar la raz\u00f3n\u00bb, \u00abhacer caso sin discutir\u00bb, y mucho menos \u00abobedecer al amo\u00bb. En comparaci\u00f3n con las recomendaciones de m\u00faltiples expertos en empresa familiar, sorprende la baja puntuaci\u00f3n que han alcanzado otras cualidades como el conocimiento del sector, el prestigio como consejero independiente o la red de contactos profesionales y de negocios.<br>\nDe igual manera sorprende el contraste de actitudes entre los consejeros independientes y los presidentes y consejeros delegados con relaci\u00f3n punto de la \u00abcolaboraci\u00f3n en la preparaci\u00f3n de los miembros de la familia\u00bb, tarea que entusiasma mucho a los presidentes y no termina de \u00abapasionar\u00bb a los consejeros independientes.<br>\nEn cualquier caso, los consejeros independientes tienden a pensar que la evaluaci\u00f3n individual de sus cualidades resulta poco significativa si los propietarios no est\u00e1n comprometidos con una aut\u00e9ntica actuaci\u00f3n profesional del consejo de administraci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CERCA DE LA FAMILIA, PERO\u2026<\/strong><\/p>\n<p>Si estructurar e implantar \u00f3rganos y procesos de gobierno y de direcci\u00f3n no es tarea f\u00e1cil en cualquier tipo de empresa, en la familiar, el reto es todav\u00eda m\u00e1s complejo ya que con frecuencia, las mismas personas que ostentan el poder, controlan tambi\u00e9n la propiedad.<br>\nDel consejero independiente se espera que sea capaz de promover racionalidad econ\u00f3mica y \u00e9tica en la toma de decisiones en el consejo de administraci\u00f3n: el coraz\u00f3n del poder de la empresa familiar y n\u00facleo esencial de gobierno que determina las decisiones b\u00e1sicas. Su funci\u00f3n es compleja y aclarar las limitaciones de su tarea puede ayudar.<br>\nEl consejero requiere informaci\u00f3n sobre las grandes decisiones que toma un consejo aunque no es preciso que se le mantenga al tanto de todo lo que acontece en la empresa y tampoco tiene que intervenir en todas las decisiones de la familia. En ning\u00fan caso, es alguien \u00abde la familia\u00bb en el sentido afectivo de la expresi\u00f3n aunque s\u00ed deber\u00eda ser tenido lealmente en cuenta, informado, consultado y escuchado en los problemas y decisiones m\u00e1s importantes que afectan el futuro de la empresa familiar.<br>\nDe manera parecida a como se recomienda la inmersi\u00f3n de los consejeros independientes en la estrategia y organizaci\u00f3n de la empresa, es natural recomendar para \u00abconseguir el m\u00e1ximo de consejeros independientes\u00bb que una empresa familiar avance progresivamente en dos ejes (Ver figura 1): el de la \u00abinclusi\u00f3n en la familia\u00bb y el de la \u00abprofesionalizaci\u00f3n de los \u00f3rganos y procesos de gobierno de la empresa familiar\u00bb.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>DISTINGUIR GOBIERNO Y DIRECCI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>El avance en el eje de la profesionalizaci\u00f3n los \u00f3rganos y procesos de gobierno de la empresa familiar se relaciona con los siguientes puntos:<\/p>\n<ol>\n<li>El esfuerzo para distinguir gobierno y direcci\u00f3n.<\/li>\n<li>El acertado funcionamiento de la junta general de accionistas.<\/li>\n<li>La actuaci\u00f3n de los propietarios como accionistas serenos y activos.<\/li>\n<li>La explicitaci\u00f3n de las funciones y normas de funcionamiento del consejo de administraci\u00f3n.<\/li>\n<li>La preparaci\u00f3n de los accionistas miembros de la familia para el desempe\u00f1o de las responsabilidades propias de un consejero.<\/li>\n<li>La elecci\u00f3n como consejeros independientes de personas con las adecuadas cualidades.<\/li>\n<li>El esfuerzo de los consejeros independientes para actuar como consejeros profesionales, es decir, como administradores leales y competentes.<\/li>\n<li>La dedicaci\u00f3n de los consejeros independientes a ayudar a los miembros de la familia en su comportamiento como accionistas, como consejeros y como directivos de la empresa familiar.<\/li>\n<\/ol>\n<p class=\"subtit\"><strong>QU\u00c9 SE ESPERA DEL CONSEJERO<\/strong><\/p>\n<p>El avance en el eje de la \u00abinclusi\u00f3n en la familia\u00bb se relaciona directamente con la coincidencia de cualidades en los consejeros independientes y en los propietarios miembros de la familia.<br>\nLos consejeros independientes precisan actitudes y compromisos como los siguientes:<\/p>\n<ol>\n<li>El esfuerzo por conocer con precisi\u00f3n qu\u00e9 quieren de ellos los propietarios de la empresa; es un hecho contrastado que muchos consejeros carecen de ese compromiso.<\/li>\n<li>La firme intenci\u00f3n de relacionarse con los miembros de la familia, de manera que puedan tratar los problemas dif\u00edciles de propiedad y de la familia, pero actuando de forma que quede claro que \u00abno se meten en lo que no deben\u00bb. De acuerdo con algunos autores, los consejeros independientes no quieren \u00abentrar\u00bb en los conflictos de la familia aunque deber\u00edan hacerlo si tuvieran la firme intenci\u00f3n de ejercer la autoridad como consejeros. Intenci\u00f3n que no es sencillo implantar pues se precisa ganar la confianza de la familia y, con frecuencia piensan que no tienen autoridad \u00abesencial\u00bb y se resisten a entrar en las \u00abmaniobras\u00bb familiares.<\/li>\n<li>La disposici\u00f3n para dimitir si este ejercicio es frecuentemente imposibilitado.<\/li>\n<\/ol>\n<p class=\"subtit\"><strong>ACTITUDES DE LOS FAMILIARES<\/strong><\/p>\n<p>De parte de los propietarios miembros de la familia se precisan actitudes y compromisos como los siguientes:<\/p>\n<ol>\n<li>La intenci\u00f3n veraz y eficaz de ejercer los derechos anejos a su participaci\u00f3n en la propiedad de la empresa por medio de la junta general de accionistas, permitiendo que el consejo ejerza sus funciones y responsabilidades.<\/li>\n<li>El compromiso de apoyar a los consejeros independientes para que, como verdaderos administradores de la empresa familiar, defiendan los intereses de todos los accionistas, no s\u00f3lo de un grupo de propietarios, si no de todos los grupos que conforman la comunidad de la empresa.<\/li>\n<li>La intenci\u00f3n de no ejercer presiones, m\u00e1s o menos veladas, sobre los consejeros independientes, por las eventuales consecuencias de las decisiones que puedan apoyar y tomar en las reuniones del consejo.<\/li>\n<li>El deseo de tener en cuenta las opiniones de los consejeros independientes en los problemas entre los accionistas, tanto si se relacionan con el proceso de direcci\u00f3n estrat\u00e9gica, como si son producto de las relaciones entre miembros de la familia.<\/li>\n<li>La voluntad de informar con anticipaci\u00f3n suficiente a los consejeros independientes sobre las intenciones a largo plazo de los propietarios.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Para potenciar el avance en la direcci\u00f3n adecuada, conviene, en primer lugar, que un consejero miembro de la familia capaz y respetado por ella ?en ocasiones el propio presidente del consejo y un consejero independiente senior?, trabajen juntos para evaluar peri\u00f3dicamente los adelantos del consejo en su profesionalizaci\u00f3n, y los logros en la inclusi\u00f3n de consejeros independientes.<br>\nEn segundo lugar, los consejeros deber\u00edan estudiar peri\u00f3dicamente la situaci\u00f3n de avance en los dos ejes, identificando las razones que lo frenan y buscando modos para mejorarla.<br>\nDe un buen consejo de administraci\u00f3n en la empresa familiar se pide mucho, de sus consejeros independientes se espera lo mejor pero\u2026 \u00bfEst\u00e1 la familia dispuesta a incluirlos? \u00bfSon suficientemente capaces? Quiz\u00e1s este sea el tema de una pr\u00f3xima investigaci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"textogris\">* Publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IESE<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"28913\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&iquest;Por qu&eacute; las empresas familiares no logran aprovechar toda la experiencia y sabidur&iacute;a de sus consejeros independientes? &iquest;Qu&eacute; hay que hacer o modificar para que aporten todo lo que saben? 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