{"id":28714,"date":"2006-11-01T00:00:00","date_gmt":"2006-11-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=28714"},"modified":"2006-11-01T00:00:00","modified_gmt":"2006-11-01T00:00:00","slug":"empresa_y_mundo_realidades_divergentes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2006\/11\/01\/empresa_y_mundo_realidades_divergentes\/","title":{"rendered":"Empresa y mundo, \u00bfrealidades divergentes?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"28714\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Muy a menudo me pregunto por qu\u00e9 las empresas, especialmente las grandes empresas, construyen sus corporativos en amplios descampados recurriendo al acero, vidrio y concreto, dejan en el paisaje un toque de solidez e impenetrabilidad que contrasta dram\u00e1ticamente con el mundo que les rodea. Recorrer los centros financieros, parques industriales, plazas comerciales, es como sumergirse en un mundo de tabiques y b\u00fankeres que resguardan un prodigioso secreto: c\u00f3mo hacer mucho dinero. Tal parece que hay un divorcio entre la arquitectura de patios, salones comunicados, espacios soleados, y todo dise\u00f1o que vincule exteriores e interiores, con la habilidad financiera y la val\u00eda de la informaci\u00f3n destinadas a generar capital.<br>\nPero debe haber algo m\u00e1s, alguna explicaci\u00f3n m\u00e1s amplia para comprender por qu\u00e9 al negocio a menudo se le opone el v\u00ednculo estrecho y cotidiano con el mundo ?al menos as\u00ed lo parece arquitect\u00f3nicamente. Mi hip\u00f3tesis es la siguiente: en el mundo corporativo se exagera la atenci\u00f3n hacia la vida interna de la propia empresa por encima del mundo que da sentido a su existencia. Y hay razones de peso para operar de esta manera, sin embargo, dichas razones no son las m\u00e1s importantes ni las de mayor valor, incluso cuando se trata de producir y ganar dinero.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>GOLEMAN Y EL CRECIMIENTO, LIM\u00cdTROFE DE LA EMPRESA<\/strong><\/p>\n<p>Un caso paradigm\u00e1tico del empleo de teor\u00edas y estrategias que -quiz\u00e1 con buenos deseos- acent\u00faa la vida interior de la empresa olvidando su verdadera vida, la de di\u00e1logo con el mundo, se deja ver en las aplicaciones en la empresa de la inteligencia emocional. A trav\u00e9s de las m\u00faltiples variaciones desprendidas de La Inteligencia Emocional, es posible constatar que las pr\u00e1cticas en la empresa emanadas de las teor\u00edas de Goleman representan un acontecimiento en el horizonte empresarial. En principio podr\u00eda parecer que la pr\u00e1ctica desmiente las limitaciones de la inteligencia emocional, algunas t\u00e1cticas parecen apuntalar aspectos muy importantes de la vida organizacional, sin embargo, descuidan una de las dos caras de la moneda: por atender la antropolog\u00eda empresarial -si es que podemos otorgarle esa bondad- Goleman descuida el sustento pol\u00edtico y social de la empresa.<br>\nSon bien conocidos algunos de los conceptos fundamentales de las teor\u00edas de Goleman: Autoconciencia, Autogesti\u00f3n, Conciencia Social, Habilidades sociales, etc\u00e9tera. Todos ellos aspiran a fomentar el arte de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones sociales con eficacia, y traducir en la empresa dichas virtudes. El problema radica en reducir este panorama \u00fanicamente a la atenci\u00f3n personal, al cuidado de las habilidades particulares, con la intenci\u00f3n de garantizar virtudes y habilidades organizacionales. Este paso, de lo personal a lo organizacional, no es tan sencillo, al menos cuando se espera que del primero se transite libre, espont\u00e1nea y exitosamente al segundo.<br>\nTomemos por caso un art\u00edculo publicado en Harvard Business Review1 donde Goleman se dedica a desentra\u00f1ar las habilidades del l\u00edder empresarial. Los aspectos m\u00e1s importantes basados en la inteligencia emocional son: flexibilidad, responsabilidad, est\u00e1ndares, recompensas, claridad y compromiso. Los seis estilos de liderazgo que propone Goleman -coercitivo, orientativo, afiliativo, democr\u00e1tico, ejemplar, formativo- poseen en alguna medida estos ingredientes, y todos ellos est\u00e1n destinados a fomentar un \u00abclima\u00bb de relaciones y capacidades que favorezcan la obtenci\u00f3n de resultados. El problema de este planteamiento es muy sencillo: se trata de un \u00abclima\u00bb en el que s\u00f3lo se respira el aire que circula dentro de la empresa.<br>\nAl describir el estilo de liderazgo formativo, Goleman se\u00f1ala: \u00abel di\u00e1logo constante propio de este estilo garantiza que las personas saben lo que se espera de ellas y c\u00f3mo su trabajo encaja en una visi\u00f3n o estrategia m\u00e1s amplia\u00bb. A primera vista parece que no hay nada que reprochar a Goleman. Sin embargo, en conjunto, su teor\u00eda no es congruente con esta afirmaci\u00f3n. Al se\u00f1alar la importancia del di\u00e1logo Goleman acierta, pero se queda corto. El di\u00e1logo es el lugar de encuentro de las personas, el m\u00e1s \u00edntimo y el m\u00e1s p\u00fablico a la vez. El di\u00e1logo entre el directivo y sus empleados es necesario, pero es deficitario si se piensa \u00fanicamente en funci\u00f3n de la efectividad laboral. Gabriel Zaid ha tratado en numerosas ocasiones este tema, y escribe con elegancia: \u00abEntre las muchas formas de convivir, \u00e9sta parece la culminaci\u00f3n del Homo sapiens. Comunic\u00e1ndose, la vida sube a m\u00e1s, toma conciencia de su propia realidad, sumergida en la realidad. En sus grandes momentos, la conversaci\u00f3n es una comunidad en \u00e9xtasis. Puede ser una fiesta creadora de actos elocuentes, un manantial de a\u00f1oranzas, deseos, visiones y proyectos\u00bb.2 Goleman sit\u00faa el di\u00e1logo hacia dentro de las paredes de la empresa, cercando un di\u00e1logo s\u00f3lido y cuadrado como los muros del corporativo. El di\u00e1logo naturalmente sale a la calle, y muy importante, a los asuntos de la calle. Si permanece en su b\u00fanker, tiene car\u00e1cter de informe y memorando; mientras la empresa s\u00f3lo fomente el di\u00e1logo que aumenta el rendimiento sin dialogar con el mundo, sin interactuar con el entorno en el que y por el que ella cobra sentido, sufrir\u00e1 en alg\u00fan momento una esquizofrenia corporativa: creer que el mundo y la empresa son distintos, y a\u00fan m\u00e1s, creer que el mundo debe seguir el ritmo de operaci\u00f3n de la empresa.<br>\nLa contradicci\u00f3n de Goleman radica en no dar cabal cumplimento a la verdad que enuncia. El di\u00e1logo no es un instrumento para la efectividad laboral, es el principio humano que garantiza que en el trabajo se den las condiciones personales para la efectividad laboral.<br>\nLa \u00abvisi\u00f3n m\u00e1s amplia\u00bb, que se procura transmitir por el di\u00e1logo ad intra de la empresa, suele tener signo de pesos. Pero, \u00bfen verdad se trata de una amplitud de miras? Incluso para la efectividad y la generaci\u00f3n de capital es preciso que el equipo conozca el mundo, y no s\u00f3lo el mundito intra institucional. Dicho de otro modo: cuando se nos habla de comprender y dirigir los esfuerzos en torno a una visi\u00f3n m\u00e1s amplia, dicha visi\u00f3n no puede reducirse al objetivo econ\u00f3mico de la empresa -o a otros de sus objetivos particulares. Puesto que la empresa es una figura social y p\u00fablica, el di\u00e1logo y la visi\u00f3n deben ser sobre lo social y p\u00fablico, y no \u00fanicamente sobre lo econ\u00f3mico en las sociedades.<br>\nEn defensa de Goleman podr\u00eda argumentarse que de hecho su modelo s\u00ed toma conciencia social. Pero basta una breve revisi\u00f3n a sus puntos neur\u00e1lgicos para mostrar sus carencias. Por conciencia social, Goleman entiende empat\u00eda, conciencia organizacional, orientaci\u00f3n al servicio. Buenos sin duda, pero enclaustrados en los l\u00edmites de la productividad y rendici\u00f3n de resultados: una sociedad bastante peque\u00f1a para un mundo tan vasto. La \u00abvisi\u00f3n m\u00e1s amplia\u00bb que propone Goleman suele ser tan extensa como el \u00abclima\u00bb que desea fomentar, el de las entra\u00f1as de la empresa. La visi\u00f3n de Goleman termina donde se respira un nuevo clima, en esa puerta del corporativo -puerta de dise\u00f1ador- que abre un mundo cerrando otro.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL SENTIDO DE LA EMPRESA<\/strong><\/p>\n<p>Detr\u00e1s del reduccionismo en el di\u00e1logo y el horizonte del microcosmos empresarial -cuando ocurre- deambula un problema mayor que atiende al modelo de organizaci\u00f3n de las empresas: elegir si se adopta un modelo vertical de organizaci\u00f3n o uno horizontal.<br>\nBrevemente, \u00bfen qu\u00e9 consiste el modelo vertical? En la necesidad de ordenar y distinguir funciones y personal en una escalera burocr\u00e1tica (leamos la burocracia sin af\u00e1n peyorativo). Por su parte, el modelo horizontal privilegia la organizaci\u00f3n espont\u00e1nea, natural y libre de las funciones y personal, siempre y cuando se mantengan claros algunos principios. En general, no hay modelo horizontal que no tienda a la verticalidad cuando aspira a ritmos controlados y sostenidos de crecimiento productivo y econ\u00f3mico, o cuando precisa interactuar con otros organismos -incluso horizontales. A su vez, la verticalidad suele ser tentada a burocratizarse cada vez m\u00e1s, y a depender de sus escalafones para sobrevivir en la competencia.<br>\nSin embargo, la verticalidad y horizontalidad no terminan aqu\u00ed. En principio estos modelos se proponen por una visi\u00f3n de los objetivos que se desean alcanzar: mientras los objetivos sean espont\u00e1neos se podr\u00e1 privilegiar la organizaci\u00f3n horizontal; una vez que los objetivos sean establecidos el fantasma de Taylor dar\u00e1 prioridad al modelo vertical. Pero habr\u00eda que preguntarse, \u00bfacaso en la empresa s\u00f3lo hay objetivos?<br>\nEs claro y necesario que una vez establecidos los objetivos se tienda a un modelo de organizaci\u00f3n vertical, no hay muchas alternativas, pero \u00bfla empresa existe y se entiende s\u00f3lo en cuanto se fija y persigue objetivos? Si la respuesta es afirmativa, las organizaciones est\u00e1n sujetas a los indicadores relacionados con la productividad y el capital. Si la respuesta no es afirmativa, si se abren otras posibilidades, entonces, adem\u00e1s de objetivos \u00bfqu\u00e9 otros elementos hay que considerar en las empresas?<br>\nUna de las respuestas m\u00e1s r\u00e1pidas que los empresarios dem\u00f3cratas proponen es: funci\u00f3n social. La empresa no s\u00f3lo est\u00e1 para lograr sus objetivos econ\u00f3micos y para favorecer el desarrollo de las personas con quienes interact\u00faa -clientes, proveedores, empleados-, tambi\u00e9n tiene una tarea social que cumplir. Frase m\u00e1gica que salva a los directivos de caer en el ir\u00f3nico sue\u00f1o de los justos o en la tranquilidad de ser \u00abbuenas conciencias\u00bb. Verdad ineludible que, sin embargo, no nos libera del problema. Pensar que apelando a la funci\u00f3n social se habr\u00e1 cumplido el ideal de di\u00e1logo e interacci\u00f3n con la sociedad, es tanto como creer que con s\u00f3lo pagar impuestos se cumple con la civilidad que todos llevamos en hombros. Dicha interacci\u00f3n no se reduce al pago de impuestos, y la funci\u00f3n social de la empresa no se agota en crear fundaciones o en dar donativos. Se habr\u00e1 cumplido con la norma, pero la norma no lo es todo.<br>\nHabituados como estamos a pensar en t\u00e9rminos de objetivos -fines o metas, o cuantos sin\u00f3nimos se quieran hallar- es dif\u00edcil caer en la cuenta de que existen otros criterios para explicar la realidad. Uno de los primeros requisitos en un plan de negocios es establecer con claridad el objetivo. Pues bien, tener una meta no s\u00f3lo es deseable sino necesario, pero a la meta le precede un punto de partida y un camino que den sentido al anhelo de alcanzarla. Dicho de otra manera, operar privilegiando los objetivos es pensar que la carrera tiene sentido s\u00f3lo cuando se est\u00e1 en la meta. Una visita al hip\u00f3dromo basta para dar cuenta de que esta postura es precaria: la emoci\u00f3n est\u00e1 en el galope de la pista y tambi\u00e9n al final de ella. No se trata de negar que existan objetivos por alcanzar, y que dichos objetivos marquen el ritmo del trabajo. Muy por el contrario, se trata de afirmar su importancia y, al mismo tiempo, hacer notar que, teniendo \u00fanicamente objetivos en la actividad empresarial -y en cualquiera- es posible la obtenci\u00f3n de resultados. Aun as\u00ed, esto no satisface la pregunta b\u00e1sica: \u00ab\u00bfpor qu\u00e9 existe una empresa?\u00bb.<br>\nA esta pregunta suelen seguir respuestas contundentes y claras: para producir y obtener resultados. El empresario dem\u00f3crata a\u00f1adir\u00e1: y generar beneficios sociales -que, dicho sea de paso, para algunos consiste en la satisfacci\u00f3n de una necesidad artificial de alto precio. Pero estas respuestas expresan el para qu\u00e9 y no el por qu\u00e9. Para decirlo claramente: las empresas no tienen su raz\u00f3n de ser en objetivos que se deseen alcanzar, sino en una interpretaci\u00f3n o comprensi\u00f3n de la realidad, y en la respuesta activa del hombre por medio del trabajo organizado ?que no s\u00f3lo puede ser empresarial.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL MUNDO DIALOGA<\/strong><\/p>\n<p>El mundo, la realidad que rodea al hombre, inicia el di\u00e1logo con \u00e9l, le habla para hacerle notar que est\u00e1 abierto el campo de la acci\u00f3n\u2026 y el hombre responde con su trabajo -y no s\u00f3lo ni principalmente con \u00e9l-, y al decir que el hombre responde se habla de la manera m\u00e1s original posible: devolver la palabra, decirle algo al mundo a trav\u00e9s de la acci\u00f3n en el trabajo. Inicia el di\u00e1logo amplio, generoso, a ratos complejo, y la organizaci\u00f3n del hombre da una respuesta a coro y recibe del mundo una multitud de voces tambi\u00e9n en coro El di\u00e1logo originalmente no se desarrolla para plantear objetivos, sino para comprender el mundo y actuar en \u00e9l. El trabajo organizado es el di\u00e1logo de muchos entre s\u00ed, una tertulia en acci\u00f3n que esencialmente dialoga con el mundo. \u00bfY act\u00faa para qu\u00e9, se organiza en empresas y se propone fines para qu\u00e9? Para hacer de este mundo un lugar humano; o mejor a\u00fan, porque la acci\u00f3n es humanizante, es lo humano desenvolvi\u00e9ndose. De ah\u00ed que en primer lugar no haya un objetivo que lograr sino un<br>\nsentido que comprender: el de dar al mundo el car\u00e1cter humano. Originalmente no se persiguen objetivos en la empresa, se propone comprender el lenguaje de la realidad y dotarla de sentido dialogando con ella a trav\u00e9s del trabajo organizado.<br>\nProponer objetivos es subir los pelda\u00f1os de una escalera para llegar al punto m\u00e1s alto. Una vez conseguido, la din\u00e1mica exige volver a mirar alto y nuevamente seguir subiendo pelda\u00f1os para conquistar nuevos objetivos. Met\u00e1fora del \u00e9xito\u2026 y del hartazgo: siempre de subida, siempre sin descanso, siempre aspirando a objetivos m\u00e1s altos.<br>\nComprender el sentido del trabajo es m\u00e1s parecido a descubrir el lugar de una pieza en un rompecabezas, un movimiento de ajedrez, donde la empresa ocupa un lugar, cumple una funci\u00f3n social, pero sobre todo, se conoce la realidad, se dialoga con ella, se tiene un panorama generoso de miras, distinguiendo incluso los rincones m\u00e1s lejanos, y as\u00ed se aprecia el propio trabajo dentro de su marco original: el de una sociedad en di\u00e1logo.<br>\nEn medio del di\u00e1logo surge un elemento creador -y la creatividad y producci\u00f3n son fundamentales en la empresa- que nos explica c\u00f3mo el trabajo se sostiene en ritmo, en esfuerzo, en nuevas relaciones, en retos, y c\u00f3mo la empresa persevera a pesar de sus diferencias internas y externas a pesar de la complejidad del mundo de los negocios. Se trata de un elemento humano: la confianza, que sostiene el trabajo organizado -mucho mejor que los incentivos m\u00e1s sofisticados-, que anima el acercamiento con otros grupos y empresarios y abre horizontes para nuevos proyectos. Confianza entre los directivos, entre los empleados, confianza dentro de los muros de la empresa, pero tambi\u00e9n hacia el mundo m\u00e1s all\u00e1 de sus puertas.<br>\nSin confesarlo, toda empresa conf\u00eda en el mundo que la rodea. Pero si lo confiesa y se propone fundar esa confianza en el di\u00e1logo con el mundo, entonces toma conciencia de su existencia y tiene muchas m\u00e1s posibilidades de conseguir sus objetivos: la confianza es el capital empresarial m\u00e1s importante -o as\u00ed deber\u00eda ser. (Al respecto, es imperiosa la referencia a Confianza de Francis Fukuyama3). Pero la confianza sin un horizonte de comprensi\u00f3n de la realidad f\u00e1cilmente puede llevar al juego del di\u00e1logo exclusivamente utilitario -como el de Goleman. El acero de los corporativos inteligentes puede enfriar el di\u00e1logo con el mundo si la gran puerta de acceso est\u00e1 cerrada para poder desarrollar peque\u00f1os soliloquios interiores; la confianza se debilita al cruzar el umbral y los objetivos logrados no son respuesta inteligente si se pierde de vista el lugar de la pieza en un tablero de ajedrez, lleno de posibilidades.<br>\nEn realidad, que la empresa pueda cumplir sus objetivos es gracias a que el mundo le habla -aunque no siempre haya la mejor disposici\u00f3n para escucharlo- y ella responde -aunque habitualmente en funci\u00f3n de lo que a ella le interesa. Por supuesto que hay di\u00e1logo con el mundo, pero \u00bfes un di\u00e1logo sobre el mundo o sobre los intereses de la empresa? Podemos asegurar un mon\u00f3logo exitoso, o un di\u00e1logo parco pero con resultados, pues hay suficientes mecanismos -verticales- que encauzan la actividad empresarial (legales, econ\u00f3micos, de gobierno, etc\u00e9tera), pero \u00bfcon ellos tenemos suficiente? La amplitud de la actividad empresarial es tal que, por las delimitaciones impuestas en el di\u00e1logo y en la interacci\u00f3n social, tenemos empresas exitosas que no se han dado cuenta de la peque\u00f1ez de su \u00e9xito y de las oportunidades que siguen esperando a ser atendidas y que se muestran en su riqueza cuando se atiende dicho di\u00e1logo con el mundo.<br>\nNo hay empresas que no dialoguen, pero es posible que por una estrechez en el di\u00e1logo y en la interacci\u00f3n social no se den cuenta del potencial y de las necesidades que poseen. El primero les permitir\u00eda funcionar mejor y lograr m\u00e1s de lo que se proponen; y las segundas exigen una participaci\u00f3n conciente en el entramado de relaciones que exhibe el mundo. Ser\u00eda deseable que en los corporativos no s\u00f3lo hubiera contadores, financieros, expertos en log\u00edstica y en recursos humanos; es imperiosa -por el bien de la empresa, en su din\u00e1mica y en sus objetivos, y por el beneficio del mundo que la rodea- la participaci\u00f3n de especialistas en conversar con la realidad, hombres y mujeres h\u00e1biles y dispuestos a comprender los ires y venires del mundo ?social, econ\u00f3mico, pol\u00edtico, cultural\u2026 -con la virtud intelectual y pr\u00e1ctica de traducir el mundo en estrategias de operaci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"textogris\">1 GOLEMAN, DANIEL. \u00abLiderazgo que obtiene resultados\u00bb en Harvard Business Review. Vol. 83. No. 11. Noviembre, 2005. pp. 125-140.<\/p>\n<p>2 ZAID, GABRIEL. \u00abInstituciones de la conversaci\u00f3n\u00bb en Letras Libres. No. 89. Mayo, 2006.<br>\n3 FUKUYAMA, FRANCIS. Confianza. Atl\u00e1ntida. Buenos Aires, 1996<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"28714\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Cuando las corporaciones se encierran en su di&aacute;logo interno y no se retroalimentan con el del mundo, se puede crear un aislamiento donde la empresa llegue a creer que es el mundo el que depende de ella y no a la inversa.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[5],"class_list":["post-28714","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_287"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Empresa y mundo, \u00bfrealidades divergentes? 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