{"id":28713,"date":"2006-11-01T00:00:00","date_gmt":"2006-11-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=28713"},"modified":"2006-11-01T00:00:00","modified_gmt":"2006-11-01T00:00:00","slug":"stock_options__humanismo_o_utilitarismo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2006\/11\/01\/stock_options__humanismo_o_utilitarismo\/","title":{"rendered":"Stock Options, \u00bfhumanismo o utilitarismo?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"28713\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>El trabajo remunerado tiene su principal incentivo en el sueldo. Incentivo necesario pero no suficiente; trabajamos para ganar un sueldo justo, pero no es un satisfactor que cubra todas las necesidades inherentes a la vocaci\u00f3n de trabajo del ser humano.<br>\nUn sueldo generoso puede resultar un incentivo para trabajar mejor y ser m\u00e1s productivo. Pero imaginemos que la empresa en la que trabajamos, adem\u00e1s del sueldo, nos ofrece la posibilidad de ser accionistas. De ese modo, si con nuestro trabajo hacemos crecer el valor de las acciones, nos enriquecemos a la vez. \u00bfSer\u00e1 el incentivo perfecto? \u00bfO revela una concepci\u00f3n err\u00f3nea de los fines m\u00e1s aut\u00e9nticos de la empresa?<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PARA SU CONVENIENCIA<\/strong><\/p>\n<p>Para hacer coincidir intereses y comportamientos, acad\u00e9micos y empresarios dise\u00f1aron un mecanismo conocido como opciones de acciones (stock options) aprobado en 1972. Su justificaci\u00f3n era clara: se concibi\u00f3 como un dispositivo para incentivar o inducir comportamientos conjuntivos, de manera que los intereses de los accionistas se alinearan con los de la alta direcci\u00f3n y con esto se suavizaran las divergencias de criterios en la gesti\u00f3n empresarial.<br>\nLas opciones de acciones tambi\u00e9n se han utilizado como herramientas de atracci\u00f3n y retenci\u00f3n de directivos en un entorno cada vez m\u00e1s competitivo. El supuesto objetivo de ofrecer opciones de acciones es compensar el desempe\u00f1o individual o grupal al alcanzar determinados resultados.<br>\nUno de los objetivos principales de la alta direcci\u00f3n es influir positivamente en los mercados y en los agentes financieros. Siempre que los directivos comuniquen al mercado buenas expectativas del desempe\u00f1o futuro de la empresa, los t\u00edtulos se apreciar\u00e1n en su valor y con esto respaldar\u00e1n su compensaci\u00f3n variable. De ellos mismos depender\u00e1 su sueldo.<br>\nPero con esta opci\u00f3n, el fin \u00faltimo de la empresa puede quedar reducido a la consecuci\u00f3n de un \u00fanico objetivo: maximizar el valor de la acci\u00f3n. La l\u00f3gica es la siguiente: si se ofrecen opciones de acciones a los ejecutivos, la alineaci\u00f3n de intereses se lograr\u00e1 porque pondr\u00e1n como eje rector de su actuar el principio de la maximizaci\u00f3n del valor de la acci\u00f3n.<br>\nEsto tiene como fondo una ideolog\u00eda utilitarista. Todo se justifica siempre que se logre. La ret\u00f3rica de la atracci\u00f3n y retenci\u00f3n del mejor talento sucumbe al verdadero objetivo utilitarista.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>NO TODO ES MIEL SOBRE HOJUELAS<\/strong><\/p>\n<p>Existen algunas repercusiones del uso de las opciones de acciones en distintos \u00e1mbitos.<br>\n<strong>1. <\/strong>El primer fen\u00f3meno sucede en la bolsa de valores y se describe como el crecimiento en paralelo del volumen y del valor de las transacciones burs\u00e1tiles, por un lado, y la utilizaci\u00f3n de opciones de acciones para la remuneraci\u00f3n, por otro. Para una empresa cada vez m\u00e1s burs\u00e1til ser\u00e1 m\u00e1s asequible utilizar este sistema de remuneraci\u00f3n. Asimismo, es posible entender la relaci\u00f3n en sentido inverso. Este tipo de incentivos desencadena el crecimiento de los precios y los valores de las acciones y, por ende, el valor total de capitalizaci\u00f3n de los mercados financieros. De ello se desprende la estrecha relaci\u00f3n bidireccional entre la dinamizaci\u00f3n de los mercados de valores y el incremento en el uso de las opciones de acciones como mecanismo de incentivo.<br>\n<strong>2. <\/strong>El segundo fen\u00f3meno repercute en la actuaci\u00f3n directiva. Este sistema de retribuci\u00f3n contribuye a configurar un perfil moderno: el del ejecutivo especulador. De la mano del fen\u00f3meno de crecimiento de la bolsa de valores se ha disparado la especulaci\u00f3n financiera entre los miembros de la alta direcci\u00f3n. Algunos directivos han ejercido sus opciones, mientras que otros esperan el momento para ejercerlas y maximizar la ganancia. Esta especulaci\u00f3n busca el propio beneficio, no el de otras personas ni el de la organizaci\u00f3n. La direcci\u00f3n de empresas se transforma de la gesti\u00f3n por resultados o por objetivos estrat\u00e9gicos a la gesti\u00f3n por el precio de la acci\u00f3n.<br>\n<strong>3. <\/strong>El tercero se manifiesta en el aumento del riesgo \u00e9tico en el actuar directivo, consecuencia que ha desatado una profunda crisis de confianza en los sistemas de supervisi\u00f3n y control. Est\u00e1 a\u00fan por verse la eficacia de los nuevos mecanismos legales de control y prevenci\u00f3n de la ley Sarbanes Oxley.<br>\n<strong>4.<\/strong> El cuarto fen\u00f3meno \u2013no en orden de importancia, sino de menor a mayor complejidad y alcance social\u2013 se refiere a la disparidad salarial y el aumento en la concentraci\u00f3n de la riqueza. A nivel pa\u00eds, el caso norteamericano es muy similar al mexicano, ya que 20% de los habitantes con menores recursos recibe 5.2% del ingreso, mientras que 20% de la poblaci\u00f3n con m\u00e1s recursos, recibe 46.4%. En el pa\u00eds con mayor desigualdad el 20% m\u00e1s pobre recibe 1.1% del ingreso, mientras que el 20% m\u00e1s rico, 63.4%. Por otro lado, en el pa\u00eds con la mejor distribuci\u00f3n de ingresos, el 20% m\u00e1s pobre recibe 11.9% del ingreso, mientras que el 20% m\u00e1s rico, 31.4%. A nivel empresa, PayWatch report\u00f3 que en 2004 el salario anual del trabajador norteamericano fue de $25 mil 500 d\u00f3lares. Es decir, lo que gana K.I Chenault, CEO de American Express en dos horas de trabajo, aproximadamente, equivale al salario anualizado de un trabajador promedio norteamericano.<br>\nNo se pretende una justificaci\u00f3n estad\u00edstica, ni mucho menos una relaci\u00f3n causal entre las opciones de acciones y los cuatro principales fen\u00f3menos que se han presentado como consecuencia de su uso. Sin embargo, podemos observar que el incremento de la especulaci\u00f3n financiera en los directivos puede aumentar el riesgo \u00e9tico en su actuar.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PROS Y CONTRAS EN LA BALANZA<\/strong><\/p>\n<p>Al hablar de incentivos se entiende, ante todo, el concepto de movimiento. Incentivar es hacer que una persona tienda hacia lo que otra desea.<br>\nLa tesis que sostiene que los sistemas de incentivos son grandes inductores y alinean objetivos e intereses ha sido ampliamente aceptada y utilizada durante a\u00f1os. Sin embargo, en la d\u00e9cada de 1990 se abri\u00f3 una intensa pol\u00e9mica acerca de los verdaderos beneficios \u2013y costos\u2013 que proporcionan.<br>\nLa siguiente tabla resume los principales argumentos a favor y en contra seg\u00fan diferentes autores:<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Argumentos a favor<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Son un mecanismo pr\u00e1ctico para que en la empresa se logre congruencia entre el pago y el desempe\u00f1o (Jensen y Murphy).<\/li>\n<li>Coordinan la acci\u00f3n conjunta para el logro de resultados (Hall).<\/li>\n<li>Favorecen que una persona tienda hacia lo que otra desea. Son un concepto de movimiento (Hall).<\/li>\n<li>Permiten atraer, incentivar y retener a las personas clave de la empresa (Oyer y Scheafer).<\/li>\n<li>Si se dise\u00f1an de manera participativa, pueden favorecer que los empleados se involucren con los problemas de la empresa (Mc Clurg).<\/li>\n<li>Enfocan a las personas en los objetivos que persiguen directivos y accionistas (Hall).<\/li>\n<li>Permiten recompensar a cada persona en funci\u00f3n de su desempe\u00f1o (Coyle-Shapiro, Morrow et al).<\/li>\n<li>Si se comparten las utilidades de la empresa, generan un ambiente de mayor compromiso y confianza (Coyle-Shapiro, Morrow et al).<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"subtit\"><strong>Argumentos en contra<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>S\u00f3lo generan un cambio temporal en las personas. Hacen pensar equivocadamente que los problemas de la empresa est\u00e1n resueltos (Kohn).<\/li>\n<li>Son instrumentos para manipular a los empleados (Kohn).<\/li>\n<li>No motivan, en cambio castigan. Destruyen las relaciones de cooperaci\u00f3n (Kohn).<\/li>\n<li>Ignoran las causas de fondo de los problemas de la empresa (Kohn).<\/li>\n<li>Desincentivan la toma de riesgos y la innovaci\u00f3n (Kohn).<\/li>\n<li>Pueden incrementar la propensi\u00f3n a realizar actos no \u00e9ticos o corruptos (Schweitzer, Ordo\u00f1ez y Doumba).<\/li>\n<li>No permiten llegar a las motivaciones intr\u00ednsecas de las personas (Kohn).<\/li>\n<li>Han causado que las personas se centren en su ego\u00edsmo, sin ninguna consideraci\u00f3n hacia otros (Shiller).<\/li>\n<li>Existe poca evidencia de la relaci\u00f3n entre el pago y el desempe\u00f1o. Pueden recompensar la suerte (Randoy y Nielsen).<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"subtit\"><strong><em>STOCK OPTIONS<\/em> BAJO LA LUPA<\/strong><\/p>\n<p>El diagn\u00f3stico sobre los sistemas de incentivos requiere traspasar lo normativo y lo financiero, es necesario analizar el fondo antropol\u00f3gico que da cabida a las relaciones interpersonales en la empresa, as\u00ed como el criterio utilitarista como base de la acci\u00f3n directiva. A continuaci\u00f3n se describen los elementos que sustentan la l\u00f3gica de los sistemas de incentivos:<br>\n<strong>a) La teor\u00eda de la agencia (relaci\u00f3n entre principal y agente).<\/strong> La empresa se mueve en un contexto de desconfianza, resultado de la asincron\u00eda informativa. La discrepancia informativa entre sus miembros se articula y resuelve a trav\u00e9s de las relaciones entre agente y principal, que se dificulta debido a que es poco com\u00fan encontrar afinidad plena de intereses, ya que el agente puede anteponer el inter\u00e9s personal al de la empresa.<br>\nPor ello, el mayor reto de la relaci\u00f3n de agencia es disminuir las divergencias entre principal y agente. Al delegar en el agente, el principal asume la imposibilidad de la verificaci\u00f3n plena de las acciones de aquel, por eso, busca delegar. La empresa deja de tener una cabeza unipersonal para dar cabida a la direcci\u00f3n multipersonal.<br>\n<strong>b) La l\u00f3gica del individualismo que se manifiesta en la relaci\u00f3n de agente y principal en la empresa.<\/strong>El perfil antropol\u00f3gico que determina tales relaciones se basa en las ideas de tres intelectuales brit\u00e1nicos: Thomas Hobbes, John Locke y David Hume.<br>\nEl pensamiento de Hobbes da lugar a relaciones sin confianza en la empresa, propias de la teor\u00eda de la agencia. Si cada individuo tiene la expectativa de que otro lo da\u00f1ar\u00e1, es necesario establecer sistemas de incentivos y control para protegerse contra los \u00ablobos\u00bb en la empresa y, con esto, lograr los objetivos individuales.<br>\nSeg\u00fan Locke, las relaciones humanas ser\u00e1n efectivas y arm\u00f3nicas en la medida que se establezcan pactos o contratos. Sin la existencia de normas y acuerdos de intercambio, la empresa caer\u00eda en la desconfianza, el ego\u00edsmo y el miedo, tal como hab\u00eda descrito Hobbes. El director de empresas que surge de la doctrina de Locke es una persona regida por contratos mediante los cuales logra proteger sus intereses individuales: la propiedad privada.<br>\nDavid Hume es otro autor que influye en la antropolog\u00eda dominante en la empresa del siglo XXI. Ni las v\u00edas centradas en el miedo de Hobbes ni el contractualismo racional de Locke lo satisfacen. Hume afirma que las pasiones son el fundamento de las acciones del individuo.<br>\nLa antropolog\u00eda de Hume caracteriza al director astuto, centrado en su ego\u00edsmo y en la b\u00fasqueda de su propio placer. El objetivo del director ser\u00e1, por consecuencia, alcanzar el m\u00e1ximo placer y entiende por este, lograr los objetivos que se proponga la empresa.<br>\n<strong>c) El utilitarismo como criterio rector de la empresa.<\/strong> El utilitarismo propone que el placer debe buscarse como fin propio del hombre, y debe extenderse a la mayor\u00eda considerada matem\u00e1ticamente, es decir, igual para todos los individuos, lo cual genera desigualdades pr\u00e1cticas puesto que la felicidad de muchos compensa y justifica el dolor de pocos.<br>\nDe esta corriente se desprende el consecuencialismo, doctrina \u00e9tica que establece la correcci\u00f3n o incorrecci\u00f3n de un acto humano a partir de las consecuencias o efectos que produzca. Es decir, un criterio meramente formal de aquello que est\u00e1 para ser maximizado. La valoraci\u00f3n de los actos humanos se rige por los resultados esperados. En el consecuencialismo nada es bueno o malo en s\u00ed y no hay prohibiciones absolutas.<br>\nAnte el escenario de desconfianza, y con objeto de alinear los intereses de principal y agente, se dise\u00f1aron algunos sistemas. Desde el \u00e1ngulo positivo se encuentran los incentivos y desde el negativo, los sistemas de control.<br>\nLos tres enfoques antropol\u00f3gicos est\u00e1n impl\u00edcitos en el perfil del directivo moderno. Hay directivos que basan su gesti\u00f3n en el miedo, otros en contratos para el logro de los resultados, y un tercer grupo busca de manera exclusiva maximizar los propios bienes. Miedo, ego\u00edsmo y placer son los hilos que los mueven.<br>\nJeffrey Pfeffer esgrime algunos argumentos contra la utilizaci\u00f3n del consecuencialismo en la empresa:<\/p>\n<ul>\n<li>El riesgo de su aplicaci\u00f3n en la empresa es que el logro de resultados se busque sin importar los medios \u2013el fin los justifica. Dicho logro se consigue a trav\u00e9s de premios y castigos, con esto se sacrifica cualquier motivaci\u00f3n intr\u00ednseca. Las acciones intermedias para la consecuci\u00f3n del fin ser\u00edan tomadas sin considerar sus efectos.<\/li>\n<li>La superaci\u00f3n del consecuencialismo en la empresa se consigue al considerar que hay acciones que deben hacerse o no sin importar las consecuencias, como procurar lo bueno en s\u00ed mismo y evitar lo malo en s\u00ed mismo, o tomar en cuenta la dignidad de la persona y su dimensi\u00f3n social.<\/li>\n<li>La participaci\u00f3n en la propiedad no tiene cabida en la l\u00f3gica utilitarista. Quien asume esta l\u00f3gica tambi\u00e9n asume los riesgos y consecuencias de justificar cualquier medio para lograr un fin.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Al utilizar un sistema de incentivos se corre el riesgo de trastocar la esencia misma de la empresa y llegar a un utilitarismo sin retorno. Para concretar, podemos decir que las principales fallas en la l\u00f3gica utilitarista como modelo de empresa son:<\/p>\n<ol>\n<li>Reducci\u00f3n de la acci\u00f3n directiva. Se entiende como la mera sincronizaci\u00f3n de esfuerzos para obtener ganancias econ\u00f3micas. Si bien son necesarias para la supervivencia, no son ni el principal, ni el \u00fanico fin de la empresa.<\/li>\n<li>Pocas posibilidades de compartir la propiedad y fomentar la participaci\u00f3n. Estos elementos s\u00f3lo ser\u00e1n valiosos para el directivo utilitarista si aumentan el rendimiento econ\u00f3mico.<\/li>\n<li>Se pone el \u00e9nfasis en premios y castigos. Los sistemas de incentivos se utilizan exclusivamente para evaluar el desempe\u00f1o y, con esto, recompensar o no a las personas. Entender las relaciones humanas en la empresa como acuerdos contractuales es un enfoque miope.<\/li>\n<li>Potencia el ego\u00edsmo del ser humano. Los directivos buscan el propio inter\u00e9s y proponen una imagen que, adem\u00e1s de no ser real, es negativa e incompleta.<\/li>\n<\/ol>\n<p class=\"subtit\"><strong>LOS AUT\u00c9NTICOS FINES DE LA EMPRESA<\/strong><\/p>\n<p>Desde nuestra \u00f3ptica, un entendimiento incompleto y mal jerarquizado de los fines en la empresa puede generar consecuencias socioecon\u00f3micas negativas en la utilizaci\u00f3n de los sistemas de incentivos. Por tanto, tenemos que definir y precisar los criterios rectores acerca de la finalidad de la empresa. S\u00f3lo si tenemos claros los fines podremos ordenar y valorar los medios.<br>\nPara conseguir esa claridad, hay que superar la idea de que la empresa est\u00e1 para hacer dinero. Es com\u00fan que la empresa se justifique en la medida que brinde los mejores rendimientos a los accionistas, pero esa es una visi\u00f3n incompleta. Para Carlos Llano la empresa debe considerar como finalidad: 1) proporcionar un servicio a la comunidad, 2) generar un valor econ\u00f3mico a\u00f1adido suficiente, 3) generar una comprensi\u00f3n humana, y 4) lograr una capacidad de auto-continuidad. Las cuatro finalidades tienen la misma importancia, ninguna es medio para alcanzar otra, ni mucho menos se subordinan entre s\u00ed.<br>\nPara nosotros, la finalidad de la empresa es contribuir al bien com\u00fan. Producir eficientemente bienes y servicios de alto valor, y lograr el desarrollo de las personas mediante el trabajo.<br>\nNo debemos soslayar la generaci\u00f3n del valor econ\u00f3mico en la empresa a trav\u00e9s de los bienes o servicios que brinda a sus clientes en el mercado. Sin utilidades, la empresa no lograr\u00eda continuidad y tampoco cumplir\u00eda con los compromisos contra\u00eddos con accionistas, empleados, proveedores y dem\u00e1s agentes relacionados. Si afirm\u00e1ramos que la \u00fanica finalidad de la empresa es maximizar el beneficio econ\u00f3mico, todo medio para lograrlo ser\u00eda justificable.<br>\nEs tarea del directivo asegurar que el valor econ\u00f3mico generado sea distribuido con justicia. No basta generar, tambi\u00e9n hay que distribuir. No significa igualitarismo, sino recompensa por contribuci\u00f3n y desempe\u00f1o. S\u00f3lo as\u00ed las relaciones en la empresa ser\u00e1n, adem\u00e1s de justas, duraderas.<br>\nLa verdadera empresa es la que logra sus fines en armon\u00eda con sus compromisos econ\u00f3micos. De ah\u00ed que vincular las funciones t\u00e9cnicas, humanas y sociales sea un requisito para el director de empresa. Se requiere excelencia y eficiencia en la ejecuci\u00f3n de las tareas en la empresa y, a la vez, una profunda comprensi\u00f3n del ser humano.<br>\nDesde este enfoque los fines de la empresa se clarifican y la antropolog\u00eda moderna se corrige y se minimizan los efectos negativos de los sistemas de incentivos. Es m\u00e1s, pueden ser instrumentos extraordinarios para fomentar la participaci\u00f3n en la propiedad y en la gesti\u00f3n de la empresa.<br>\nCompartir la propiedad propiciar\u00e1 una mejor distribuci\u00f3n de los beneficios y evitar\u00e1 una desigualdad econ\u00f3mica excesiva, mientras que la participaci\u00f3n en la gesti\u00f3n enriquecer\u00e1, entre otras muchas cosas, el trabajo de las personas.<\/p>\n<p class=\"textogris\">\n<\/p><p class=\"textogris\"><strong>BIBLIOGRAF\u00cdA<\/strong><\/p>\n<p>COYLE-SHAPIRO, JACQUELINE, PAULA MORROW, RAY RICHARDSON Y STEPHEN DUNN. \u00abUsing profit sharing to enhance employee attitudes: a longitudinal examination of the effects on trust and commitment\u00bb. Human Resource Management. Vol. 41 No. 4 Invierno, 2002.<br>\nHALL, BRIAN J. \u00abWhat You Need to Know about Stock Options\u00bb. Harvard Business Review. Marzo-abril, 2000.<br>\nJENSEN Y MURPHY. \u00abCEO Incentives -It\u00b4s not How Much you Pay, But How\u00bb. Harvard Business Review. Mayo-junio, 1990.<br>\nKOHN, ALFIE. \u00abWhy Incentive Plans Cannot Work\u00bb. Harvard Business Review. Septiembre-octubre, 1993. LLANO CIFUENTES, CARLOS. Dilemas \u00e9ticos de la empresa contempor\u00e1nea. FCE. M\u00e9xico, 1997.<br>\nOYER Y SCHAEFER. \u00abWhy do some firms give stock options to all employees?: an empirical examination of alternative theories\u00bb. Journal of Financial Economics. 73, 2005.<br>\nPFEFFER, JEFFREY. \u00abHow Economic Language and Assumptions Undermine Ethics: Rediscovering Human Values\u00bb. Journal Tecnun. No 1. Universidad de Navarra. Escuela Superior de Ingenieros. San Sebasti\u00e1n. Mayo, 2004.<br>\nRANDOY Y NIELSEN. \u00abCompany Performance, Corporate Governance, and CEO Compensation in Norway and Sweden\u00bb. Journal of Management &amp; Governance. No. 6, 2002.<br>\nSCHWEITZER, MAURICE. LISA ORD\u00d3\u00d1EZ. BAMBI DOUMA. \u00abThe Dark Side of Goal Setting: The Role of Goals in Motivating Unethical Decision Making\u00bb. Academy of Management Proceedings. MOC: B1, 2002.<br>\nSHILLER, ROBERT. Irrational Exuberance. Princeton University Press. Princeton, 2000.<br>\nwww.sarbanes-oxley.com<br>\nwww.worldbank.org<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"28713\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Con el crecimiento de la bolsa de valores, se ha disparado la especulaci&oacute;n financiera entre los miembros de la alta direcci&oacute;n fomentada, en parte, por la retribuci&oacute;n con acciones. 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