{"id":27714,"date":"2005-03-01T00:00:00","date_gmt":"2005-03-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=27714"},"modified":"2005-03-01T00:00:00","modified_gmt":"2005-03-01T00:00:00","slug":"balanced_scorecard_un_paradigma_util","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2005\/03\/01\/balanced_scorecard_un_paradigma_util\/","title":{"rendered":"Balanced Scorecard, \u00bfun paradigma \u00fatil?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27714\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>No cabe duda de que los profesores de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton han hecho una extraordinaria aportaci\u00f3n a la teor\u00eda de la administraci\u00f3n de empresas con su modelo llamado Balanced Scorecard que, sin temor a equivocarme, plantea verdaderamente un nuevo modo de administrar y gestionar la estrategia. Dicho modelo pareciera no tener nada nuevo, pero al integrar diferentes aspectos de la organizaci\u00f3n resulta novedoso.<br>\n\u00bfPor qu\u00e9 se dice que no aporta nada nuevo? Ning\u00fan empresario o director de empresa duda que es fundamental asegurarse de que la empresa sea rentable, esto es, que los resultados sean positivos y haya utilidades. De la misma forma, ser\u00eda dif\u00edcil pensar en una empresa que no cuide sus costos. Un director general necesita atender a sus clientes para ofrecerles servicios o productos que est\u00e9n dispuestos a comprar a buen precio, por lo que debe ser consciente del presupuesto de ventas. Toda empresa ha de ser altamente productiva y dar seguimiento detallado a todos sus procesos, tanto administrativos como de producci\u00f3n. Por \u00faltimo, empresarios y directores saben que es indispensable tener al personal m\u00e1s calificado y mejor preparado, as\u00ed como las mejores herramientas tecnol\u00f3gicas para potenciar sus habilidades.<br>\nEl modelo de Balanced Scorecard enfatiza cada uno de esos elementos. Su aportaci\u00f3n adicional es la forma de abordarlos, c\u00f3mo se integran al an\u00e1lisis de la organizaci\u00f3n y se vinculan con la estrategia.<br>\nBalanced Scorecard aborda estos puntos con una visi\u00f3n de largo plazo, para administrar y llevar la organiza- ci\u00f3n siempre hacia delante. Este m\u00e9todo plantea que es insuficiente analizar n\u00fameros que reporten lo que ha sucedido: la utilidad que no se alcanz\u00f3, los costos que no se lograron abatir, las metas de ventas no alcanzadas, el n\u00famero de rechazos de productos, la rotaci\u00f3n de personal que no disminuy\u00f3, etc\u00e9tera. Tales indicadores ayudan a la empresa, sin embargo, en muchas ocasiones se reciben tarde y con poco margen de maniobra para cambiar el rumbo de la compa\u00f1\u00eda. La pregunta que responde Balanced Scorecard en este sentido es: \u00bfQu\u00e9 estoy haciendo hoy que me garantice que todos estos indicadores relevantes reflejen las metas y objetivos que nos propusimos?<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LA SINAPSIS EMPRESARIAL<\/strong><\/p>\n<p>Balanced Scorecard permite visualizar a la organizaci\u00f3n como un conjunto de elementos entrelazados, como una red neuronal: nodos (neuronas) que se comunican (sinapsis) para alcanzar un objetivo com\u00fan: la creaci\u00f3n de valor. La clave del an\u00e1lisis es identificar las relaciones que existen entre los diferentes elementos o neuronas de la red organizacional: las llamadas relaciones causa-efecto. Todo efecto o resultado tuvo una o varias causas que dan lugar a un conjunto de decisiones y acciones realizadas previamente.<br>\nEste novedoso modelo hace un corte transversal de la organizaci\u00f3n y agrupa todos los nodos que ser\u00e1n causa y efecto, catalog\u00e1ndolos en perspectivas que abarcan toda la organizaci\u00f3n y permiten, a la luz del objetivo (misi\u00f3n), clasificar las neuronas o capacidades que resultar\u00e1n m\u00e1s relevantes.<br>\nEste an\u00e1lisis, a partir de los efectos deseados, nos lleva no s\u00f3lo a encontrar verdaderas vetas (causas) de capacidades organizacionales dormidas, sino tambi\u00e9n la falta de algunas o ausencia de indicadores para darles seguimiento. Por ejemplo: deseamos como empresa ofrecer un servicio diferente a nuestros clientes, este servicio consiste en conocer mejor sus necesidades para acortar el tiempo que tardar\u00edan en realizar una transacci\u00f3n de compra. \u00bfCu\u00e1les ser\u00e1n las causas de este efecto esperado? \u00bfContamos con los procesos para conocer mejor a nuestros clientes? \u00bfPreguntamos qu\u00e9 piensan de nuestros servicios? \u00bfNuestros colaboradores saben qu\u00e9 hacer? \u00bfTienen las herramientas adecuadas?<br>\nSi en todos los casos la respuesta es afirmativa, no hemos encontrado una veta, sino una capacidad que ya poseemos. La pregunta inmediata ser\u00eda: \u00bflo estamos midiendo?, \u00bfc\u00f3mo? Por el contrario, si la respuesta es negativa, como sucede en muchos de los an\u00e1lisis a partir de la implementaci\u00f3n de Balanced Scorecard, entonces encontramos una debilidad (veta a explorar) que se puede convertir en fortaleza, capacidad o neurona organizacional.<br>\nEstas perspectivas ayudan a visualizar las macro-relaciones causa-efecto en toda la organizaci\u00f3n, de tal forma que el efecto \u00faltimo que pretendemos lograr es la creaci\u00f3n de valor, esto es, una utilidad para que la empresa otorgue a los accionistas m\u00e1s de lo que esperaban; a los empleados o colaboradores, proyecci\u00f3n profesional, bienestar y sueldos competitivos; al cliente, un producto o servicio de alto valor; a los proveedores, un cliente estable y de margen justo; y a la comunidad, empleo y bienestar social.<br>\nLa creaci\u00f3n de valor forma parte de la perspectiva financiera (efecto final), enfocada principalmente a dos estrategias: productividad (-costos) y crecimiento (+ventas). Para lograr ese efecto se requiere de una causa fundamental: clientes dispuestos a pagar por lo que se les ofrece, clientes que se ganen d\u00eda a d\u00eda sobre la competencia, personas o empresas a quienes debemos atraer. Esta causa es la llamada perspectiva del cliente que agrupa todas las neuronas o capacidades organizacionales que se necesitan para hacerse de m\u00e1s y mejores clientes, dejando clara y definida cu\u00e1l es la propuesta de valor que responde a la pregunta \u00bfpor qu\u00e9 a m\u00ed s\u00ed y a otro no?<br>\nSin embargo, esta perspectiva, se vuelve un efecto, porque para atender de forma \u00f3ptima las necesidades de los clientes se necesita enfocar las capacidades organizacionales hacia los diferenciadores que le atraen. Otra importante perspectiva es la interna o de procesos, en la que se encuentran las claves (capacidades internas) para sostener la oferta de valor al cliente y ser altamente productivo.<br>\nPor \u00faltimo, nada de esto se puede realizar si no se cuenta con los mejores colaboradores (capital humano) que trabajen en los procesos clave (ya definidos en relaci\u00f3n a los clientes), y con las herramientas adecuadas (capital de informaci\u00f3n) para que realicen \u00f3ptimamente su trabajo, con una cultura de liderazgo y trabajo en equipo (capital organizacional). A esto se le llama perspectiva de aprendizaje y crecimiento, causa principal de toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>VINCULACI\u00d3N Y ESTRATEGIA<\/strong><\/p>\n<p>Con todo lo anterior parece que no hay necesidad de tocar el tema de la vinculaci\u00f3n con la estrategia. S\u00f3lo dir\u00eda que el proceso de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica partiendo de perspectivas, objetivos y metas en cada una de ellas, permite que se realicen de forma m\u00e1s enfocada e integral. Hace ver, a la luz de la misi\u00f3n y la visi\u00f3n, qu\u00e9 capacidades se poseen, cu\u00e1les faltan; fortalezas y debilidades. Y al atravesar toda la organizaci\u00f3n permite dar puntual seguimiento a la estrategia, convirtiendo los buenos deseos en un plan de trabajo con retroalimentaci\u00f3n continua que har\u00e1 operativa la estrategia.<br>\nSin embargo, hay mucho m\u00e1s que decir sobre Balanced Scorecard y que sin duda hace todav\u00eda mucho m\u00e1s interesante este modelo de gesti\u00f3n estrat\u00e9gico-empresarial.<br>\nComo podemos ver, y decir ahora con mayor claridad, este nuevo paradigma permite al director de empresa enfocar su energ\u00eda al futuro (efecto) sin dejar de ver el presente (causa) y no s\u00f3lo eso, el proceso mismo puede ser utilizado como una extraordinaria herramienta para comunicar la estrategia y trabajar en equipo entre los principales ejecutivos y \u00e1reas de la organizaci\u00f3n. No olvidemos que el director general debe ser estratega, constructor de organizaciones (capacidades o neuronas) y ejecutor.<br>\nEl empresario est\u00e1 obligado a construir una organizaci\u00f3n competitiva y con ello proteger el patrimonio que, como vimos en relaci\u00f3n a la creaci\u00f3n de valor, no est\u00e1 restringido s\u00f3lo a los accionistas (due\u00f1os), sino tambi\u00e9n a los cola- boradores (empleados), clientes, proveedores y a la misma comunidad.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27714\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La aportaci&oacute;n del nuevo modelo para administrar y gestionar la estrategia Balanced Scorcard, est&aacute; en considerar a la empresa como una red organizacional con neuronas y sinapsis con un objetivo com&uacute;n: crear valor. 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