{"id":27413,"date":"2004-09-01T00:00:00","date_gmt":"2004-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=27413"},"modified":"2023-11-04T17:44:47","modified_gmt":"2023-11-04T22:44:47","slug":"cuando_la_sangre_llama_el_gobierno_de_las_empresas_familiares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2004\/09\/01\/cuando_la_sangre_llama_el_gobierno_de_las_empresas_familiares\/","title":{"rendered":"Cuando la sangre llama. El gobierno de las empresas familiares"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27413\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Que una empresa sea familiar no es excepci\u00f3n, sino la condici\u00f3n m\u00e1s com\u00fan. Las empresas familiares constituyen entre 64% y 90% del total que interviene en una econom\u00eda y deben su protagonismo a que son fundamento de estabilidad social, generaci\u00f3n de riqueza y empleo. Se estima que en M\u00e9xico 90% de las empresas son familiares y ocupan 90% de la fuerza laboral.<br>\nPor el hecho de ser familiar, una empresa puede tener muchas m\u00e1s fortalezas que debilidades, aunque con frecuencia se ha menospreciado esa condici\u00f3n, al suponer que lo familiar es un defecto propio de la inmadurez. Empresas como Cemex, Bimbo, Modelo y Grupo Carso, familiares a la vez que profesionales e institucionales, prueban que se trata de un prejuicio sin fundamento.<br>\nSin embargo, institucionalizar una empresa familiar no es gratuito. Es indispensable trabajar y resolver una serie de aspectos para evitar que surjan las patolog\u00edas a las que son propensas.<br>\nUna empresa se considera familiar cuando se gobierna atendiendo a los intereses de una familia. Aunque el control accionario es un requisito para que sea gobernada de manera familiar, no basta. Falta que el o los titulares del capital de control est\u00e9n dispuestos a subordinar sus propios intereses y preferencias a los de la familia a la que pertenecen.<br>\nLa esencia de la condici\u00f3n de familiaridad estriba en los motivos que llevan a los accionistas a decidir y actuar como familia al ejercer sus derechos de propiedad. Cuando los lazos familiares entre due\u00f1os no condicionan su modo de proceder, su filiaci\u00f3n no hace diferencia alguna y act\u00faan como socios independientes. Se trata de una empresa no familiar, aunque lleven el apellido.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LAZOS DE AFECTO Y DE SANGRE<\/strong><\/p>\n<p>Dos tipos de v\u00ednculos son relevantes para determinar en qu\u00e9 grado una empresa es familiar o no: los lazos de afecto y los de sangre. En la primera generaci\u00f3n est\u00e1n trenzados y sus efectos son dif\u00edcilmente discernibles, pero con el paso a la segunda y tercera generaciones, cada uno manifiesta su relevancia y efectos.<br>\nEn el fondo, los lazos de afecto marcan el verdadero car\u00e1cter familiar de la empresa y llevan a los miembros de una familia a verla como el patrimonio y, con frecuencia, la fuente de trabajo de todos nosotros. Los de sangre, en cambio, se reducen a derechos y obligaciones de sucesi\u00f3n, asociados a la propiedad de unos t\u00edtulos, que no siempre se transmiten de igual manera a todos los descendientes.<br>\nConforme transcurren las generaciones, los lazos de sangre se convierten en ramas de un \u00e1rbol geneal\u00f3gico, con el fundador como tronco originario. Los de afecto generalmente se concentran en nuevos n\u00facleos de primera generaci\u00f3n y los de la familia inicial se diluyen entre las ramificaciones de primos hermanos, segundos y terceros. La natural lejan\u00eda afectiva entre distintos n\u00facleos de nuevas familias es la causa principal de frecuentes cismas a partir de la tercera generaci\u00f3n.<br>\nLos lazos de afecto entre los miembros de una familia disponen a colaborar en un proyecto com\u00fan, un proyecto de todos, y tejen un compromiso profundo, que lleva a anteponer los intereses de la familia a los individuales. Entre due\u00f1os y\/o directivos, miembros de una familia, puede haber lazos afectivos que se sobreponen a los profesionales y de negocio.<br>\nLa afectividad en s\u00ed misma no es fortaleza ni debilidad, es un componente que puede potenciar la actividad empresarial para bien o para mal. Puede pesar m\u00e1s que el c\u00e1lculo racional de la propia conveniencia, m\u00e1s que la exigencia de una estructura formal en las relaciones de trabajo, pero tambi\u00e9n puede oscurecer el sentido de negocio o la permanencia de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>GOBERNAR LA EMPRESA FAMILIAR: \u00bfDIRIGIR A LA FAMILIA?<\/strong><\/p>\n<p>Los lazos de afecto y de sangre inciden en la empresa a trav\u00e9s de los miembros de la familia que participan en su estructura directiva y\/o en los \u00f3rganos de gobierno. De la estructura directiva depende que la actividad diaria genere el resultado cualitativo y cuantitativo esperado del negocio. Entre tanto, los \u00f3rganos de gobierno vigilan que se orienten al prop\u00f3sito del negocio y lo proyecten al futuro elegido.<br>\nEl peso de la familia en la empresa nace del poder del dinero, fluye desde la mayor\u00eda en el capital, pasa por el Consejo de Administraci\u00f3n cuando existe y aterriza en la estructura directiva por medio del director general.<br>\nEl comportamiento de los accionistas en la toma de decisiones y en el gobierno de la empresa ser\u00e1 familiar si los lazos de afecto entre los due\u00f1os mayoritarios son fuertes, al grado de disponerlos a subordinar su propio inter\u00e9s y necesidades a los de la familia.<br>\nEsto no supone que los intereses familiares deban ser contrarios a los de la empresa. Sobre todo cuando las personas con poder entienden que a la familia le ir\u00e1 bien si a la empresa le va bien.<br>\nConforme las generaciones de due\u00f1os se alejan del fundador y la afectividad pierde relevancia, se requieren los mecanismos de acuerdo y colaboraci\u00f3n que utiliza cualquier grupo de socios sin relaci\u00f3n de parentesco. Crear \u00f3rganos de gobierno que funcionen con reglas y procedimientos transparentes y equitativos favorece la convivencia entre los due\u00f1os y fortalece el compromiso individual con un proyecto que atiende a los intereses particulares. Al tiempo catapulta la empresa hacia el futuro.<br>\nUna estructura directiva que se integre y opere con criterios profesionales fortalece la capacidad de gesti\u00f3n del grupo y su potencial. Ello exige que las responsabilidades se asignen en funci\u00f3n de las aptitudes y que la evaluaci\u00f3n y retribuci\u00f3n se relacionen m\u00e1s con el desempe\u00f1o y aportaci\u00f3n a la empresa que con la filiaci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LAS EMPRESAS NO SON PARA TODA LA VIDA, NI PARA TODA LA FAMILIA<\/strong><\/p>\n<p>Hace 10 a\u00f1os, 35% de las empresas familiares resist\u00eda transitar de primera a segunda generaci\u00f3n, y entre 20 y 22% sobreviv\u00eda de segunda a tercera. Ahora este porcentaje se ha reducido a 27% en el primer caso y \u00fanicamente 13% en el segundo. Aunque no existe una explicaci\u00f3n clara de este fen\u00f3meno, hay hip\u00f3tesis sobre factores end\u00f3genos a las familias y ex\u00f3genos a las empresas.<br>\nDos fen\u00f3menos sociales pueden explicar qu\u00e9 ocurre en las familias due\u00f1as de empresas: el desarrollo de carreras profesionales por las que pueden optar los hijos y la diluci\u00f3n de la convivencia familiar por la pronta separaci\u00f3n del n\u00facleo familiar. Aunque cada caso es distinto, es claro que cada vez m\u00e1s los descendientes de empresarios eligen su propio proyecto de vida, y la empresa del padre o el abuelo queda como una alternativa profesional, y no como \u00fanico destino.<br>\nEn el segundo caso, cortar la convivencia con padres y hermanos, aunque no acaba los lazos de afecto, s\u00ed reduce la disposici\u00f3n generosa al sacrificio personal, pues lejos de la familia los problemas de convivencia se reducen casi a ocuparse de uno mismo.<br>\nLos factores ex\u00f3genos a las empresas explican el incremento de la mortandad y el cambio a manos ajenas a las familias fundadoras. Se asocian con mayores exigencias de inversi\u00f3n y capacidad ejecutiva, intensificaci\u00f3n de la competencia y desarrollo acelerado de la tecnolog\u00eda.<br>\nAnte estos argumentos se ve que cada vez m\u00e1s, para las familias, las empresas son ante todo un patrimonio, y para las empresas, las familias deben ser ante todo inversionistas. Ambos sentidos exigen que los propietarios act\u00faen con la mayor profesionalidad posible. Es claro que cada empresa necesita due\u00f1os capaces de impulsarla y apoyar su desarrollo, y no lastres que frenen su potencial y ahoguen su futuro. No todos los due\u00f1os son buenos para todas las empresas, igual que no todas las empresas son buenas para todos los inversionistas.<br>\nUn padre o abuelo fundador de empresa no garantiza la capacidad de sus descendientes para gobernarla. Hay que estar siempre dispuestos (como actitud, no como exigencia) a vender, separar o asociarse en bien de la empresa y de sus inversionistas.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LA VIDA DE LA EMPRESA Y LOS CICLOS BIOL\u00d3GICOS<\/strong><\/p>\n<p>La biograf\u00eda de una organizaci\u00f3n surge del encuentro de dos ciclos biol\u00f3gicos: el humano y el del negocio. En la biolog\u00eda humana, el paso del tiempo cambia motivaciones, horizontes, aptitudes, y determina el tono muscular de la estructura directiva y su capacidad de generar la potencia que demanda el negocio.<br>\nEn la biolog\u00eda del negocio, factores ex\u00f3genos provenientes del entorno comercial, social, econ\u00f3mico, jur\u00eddico y tecnol\u00f3gico, determinan su viabilidad: si se justifica aportar m\u00e1s recursos y trabajo, o si es momento de abandonar parte o la totalidad de sus operaciones.<br>\nLa tensi\u00f3n permanente entre las dos biolog\u00edas deriva en dos vertientes. Una, frecuente y casi irremediable, cuando el due\u00f1o o sus sucesores en el poder le imponen su propio destino: envejecer y morir. O la renovaci\u00f3n, ya sea porque rejuvenece el \u00edmpetu o por relevo de due\u00f1os, consejeros o directivos, cuando entienden que la empresa tiene vida propia y mientras tenga vigencia buscan que siga adelante, aun en otras manos.<br>\nEn las empresas de familia la biolog\u00eda humana suele poner candados al relevo en las estructuras. La presi\u00f3n por hacer espacio a los v\u00e1stagos en cargos de alta responsabilidad y la irremediable \u00faltima voluntad sobre los bienes de este mundo, pueden cargar a la empresa de due\u00f1os inconvenientes y directivos incompetentes.<br>\nEs caracter\u00edstico de un hombre de empresa de altos vuelos anticipar su propio destino y asegurar el de la empresa, preparando a su sucesor.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>FORMAR A LA SIGUIENTE GENERACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>Las empresas son cosa seria por todo lo que exigen y encierran. ncabezar una es hacerse cargo del dinero propio y ajeno all\u00ed invertido, del trabajo de todos los involucrados en su operaci\u00f3n, de que se cumpla lo prometido, se entregue al cliente el producto o servicio, y de lo que esperan de ella en el futuro, todos los que participan de distintas maneras. Los miembros de la familia propietaria tendr\u00e1n muy claro que los puestos directivos y de gobierno son responsabilidad, y no privilegio, y que su sueldo es retribuci\u00f3n por un trabajo productivo, y no una beca de manutenci\u00f3n vitalicia.<br>\nDesde la esfera familiar corresponde a los padres promover el desarrollo humano y profesional de sus hijos. No para darles un destino sino para que puedan construirlo para s\u00ed mismos. La empresa ser\u00e1 siempre una alternativa para la que conviene prepararlos, primero como inversionistas, y luego, si as\u00ed lo eligen, como directivos.<br>\nDesde la esfera de la empresa, el padre-director vigilar\u00e1 que el proceso y pol\u00edticas de incorporaci\u00f3n, desarrollo y promoci\u00f3n de directivos sean eficaces y que se apliquen de igual manera para familiares y no familiares.<br>\nEs l\u00f3gico que los hijos aspiren a un lugar en la empresa familiar y natural que absorban \u00abpor contagio\u00bb el gusto y a veces la vocaci\u00f3n profesional de sus padres, el ritmo de trabajo, las preocupaciones, los intereses y hasta la pasi\u00f3n por hacer empresa. Sin embargo, los padres han de inculcarles clara conciencia de que eligen una carrera profesional cuyas responsabilidades asociadas deben asumirse a cabalidad.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>FORTALEZAS Y PATOLOG\u00cdAS EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA<\/strong><\/p>\n<p>Las empresas de familia son privilegiadas frente a cualquier otro tipo de organizaci\u00f3n cuando el sentido familiar empapa la dedicaci\u00f3n al trabajo y el cuidado del patrimonio. Desafortunadamente, por contraparte, cargan con una propensi\u00f3n gen\u00e9tica a contraer enfermedades, que por su frecuencia han sido consideradas como rasgos distintivos.<br>\nSi se identifican y previenen a tiempo los posibles focos de debilidad o patolog\u00edas y se entienden y aprovechan las fortalezas inherentes a su naturaleza, se puede hacer de la empresa familiar una organizaci\u00f3n sana y s\u00f3lida. Describimos las patolog\u00edas m\u00e1s frecuentes:<br>\n<strong>1. Confusi\u00f3n de \u00e1mbitos entre la familia y la empresa.<\/strong> Cuando esto ocurre es com\u00fan que los asuntos de empresa se diriman durante las reuniones familiares y con la intervenci\u00f3n de miembros de la familia ajenos a ese trabajo.<br>\n<strong>2. Confusi\u00f3n de roles.<\/strong> Cuando la cabeza de familia y de empresa confunde el papel que le corresponde en cada \u00e1mbito. Tiende a tratar a los empleados como hijos, o a los hijos como empleados, y a tomar decisiones en la familia con criterios de negocio, y decisiones en la empresa con criterios familiares.<br>\n<strong>3. Confusi\u00f3n de flujos<\/strong>. Cuando dinero, trabajo y otros recursos se entregan y retiran entre la empresa y la familia, sin distinguir su origen, costo ni criterios de utilizaci\u00f3n. Familiares que retiran recursos o que dedican trabajo que no se remunera adecuadamente, autom\u00f3viles que compra la empresa y utilizan miembros de la familia, etc\u00e9tera.<br>\n<strong>4. Incapacidad para trabajar.<\/strong> Cuando se da trabajo a miembros de la familia propietaria no aptos.<br>\n<strong>5. Afectividad sin cauce.<\/strong> Cuando la raz\u00f3n pierde frente a las emociones.<br>\n<strong>6. Carencia de identidad propia.<\/strong> Cuando la empresa, como entidad, no se distingue de las caracter\u00edsticas, acciones y deseos del due\u00f1o o fundador; sus virtudes y vicios la permean.<br>\nEstas patolog\u00edas empa\u00f1an la sana convivencia profesional en la empresa, bloquean la profesionalizaci\u00f3n y alejan la posibilidad de institucionalizarla.<br>\nEl diagn\u00f3stico oportuno y su prevenci\u00f3n impiden el deterioro de la empresa, pero no garantizan su sano desarrollo. Hay que trabajar en los procesos que le dan cuerpo, fuerza y horizonte y la llevan a ser realmente profesional e institucional.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PROCESOS QUE CONFIGURAN LA EMPRESA<\/strong><\/p>\n<p>Tres procesos configurantes inciden en todo momento en el modo de ser de la empresa. Corren en l\u00edneas relacionadas y se condicionan mutuamente, pero pueden observarse por separado.<\/p>\n<ul>\n<li>De Identidad: Los rasgos caracter\u00edsticos de la empresa surgen y van asent\u00e1ndose en el modo de ser, de operar y de convivir entre sus miembros, principalmente por contagio del fundador, que convive con los empleados d\u00eda a d\u00eda. Se asimilan algunos valores que sesgan el flujo de las decisiones importantes y alrededor de lo que pide el negocio se perfila el proyecto para el futuro.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Es momento de consolidar la identidad de la empresa, asegurando que no se circunscriba s\u00f3lo a la identidad del fundador o la familia propietaria. Es un proyecto de todos los que la integran y adquiere rasgos y valores propios.<br>\nEs natural que el proceso de identidad se desarrolle con m\u00e1s fuerza en los primeros a\u00f1os de la fundaci\u00f3n. M\u00e1s adelante, algunos elementos se modifican o sustituyen y otros se consolidan hasta convertirse en pilares del modus vivendi y modus operandi. A lo largo del tiempo, la estructura directiva y de gobierno podr\u00e1n volver sobre este proceso configurante, ya sea para reafirmarlo o para que los relevos impriman sus propias tendencias, estilos, normas y valores.<\/p>\n<ul>\n<li>De profesionalizaci\u00f3n: Conforme crece el negocio, exige que el trabajo se reparta y asigne a personas capaces; las decisiones y el m\u00e9rito dependen de la colaboraci\u00f3n eficaz entre todos. Se establecer\u00e1n criterios profesionales de acci\u00f3n en forma de objetivos, pol\u00edticas y procedimientos y tambi\u00e9n m\u00e9todos de evaluaci\u00f3n y retribuci\u00f3n justos y eficaces. En cualquier nivel se debe actuar con criterios de eficacia.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Es la oportunidad de construir un equipo fuerte, motivado y capaz de asumir responsabilidades de alto nivel. Si se incorporan miembros de la familia, se ha de demostrar los procesos de incorporaci\u00f3n, desarrollo, evaluaci\u00f3n y retribuci\u00f3n se rigen por criterios profesionales.<br>\nEs muy com\u00fan que la estructura directiva se profesionalice con rapidez e intensidad, y la estructura de gobierno con mucho retraso. Esta puede no existir o ser poco profesional sin que da\u00f1e la gesti\u00f3n del negocio. De cualquier forma, los elementos de este configurante son fundamentales. Trabajan y definen temas vitales de la estructura directiva: asuntos financieros, de auditor\u00eda, de compensaci\u00f3n, jur\u00eddicos<\/p>\n<ul>\n<li>De institucionalizaci\u00f3n. Ante la exigencia de armonizar el bien com\u00fan con los intereses particulares de los individuos es fundamental el valor de la justicia. El fundador buscar\u00e1 un sustituto para la Direcci\u00f3n General, con disposici\u00f3n y capacidad para cuidar la organizaci\u00f3n igual o mejor que \u00e9l mismo. Desde el origen, y con mayor insistencia cuanto m\u00e1s se acerca su retiro, debe configurar \u00f3rganos de gobierno capaces de asumir la responsabilidad de la empresa como bien de todos, facilitar la incorporaci\u00f3n de nuevos propietarios y la armon\u00eda de intereses que, conforme transcurran las nuevas generaciones, ser\u00e1n cada vez m\u00e1s diversos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Con frecuencia el proceso de institucionalizaci\u00f3n se asocia con la estructura de gobierno, olvidando que los directivos tambi\u00e9n est\u00e1n obligados a mantener dos perspectivas en cada decisi\u00f3n: el cuidado de la propia responsabilidad y la empresa como un todo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PROCESOS CONFIGURANTES EN LA FAMILIA<\/strong><\/p>\n<p>Adem\u00e1s de los procesos configurantes desde la perspectiva del negocio, en las empresas familiares intervienen tambi\u00e9n procesos que surgen en la familia y cuyo nivel de desarrollo influye en su profesionalizaci\u00f3n e institucionalizaci\u00f3n. Mencionaremos tres:<br>\nDe identidad familiar: El apellido connota valores. Este configurante incluye los elementos que dan esencia a una familia. Los valores y principios que promueve el o la cabeza de familia (padres, abuelos) inciden en la din\u00e1mica, imagen y forma de entender y desarrollar su rol en la sociedad. Como c\u00e9lula social, cada familia forma, pondera y comunica de distinta manera el sentido que da al trabajo, la responsabilidad, la dignidad de la persona, la vida espiritual, al honor, al dinero, al uso del tiempo y dem\u00e1s valores. As\u00ed, una familia cohesionada por valores y principios fuertes, tiene m\u00e1s probabilidades de mantenerse como eje de control y direcci\u00f3n de su empresa.<\/p>\n<ul>\n<li>De din\u00e1mica familiar: La congruencia entra en escena. En este configurante se observan las formas en las que cada miembro vive los valores y principios promovidos por la familia. Se contrastan sus comportamientos y acciones y se act\u00faa en consecuencia. Se identifican acciones que impulsen los distintos proyectos familiares y mecanismos de ayuda para el manejo de conflictos.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>De institucionalizaci\u00f3n familiar: El apellido y la empresa van de la mano, por lo que se espera una interacci\u00f3n sana entre ambos. Este configurante aglutina los intereses de cada familiar y\/o familias nucleares; es decir, el inter\u00e9s del apellido com\u00fan, y lo vincula con la empresa. Es necesario contar con un foro de discusi\u00f3n asamblea o consejo familiar que busque la armon\u00eda. En el seno del consejo familiar existen roles y procedimientos de operaci\u00f3n y participaci\u00f3n bien definidos, vinculados el prestigio de la empresa y la familia, por lo que debe cuidarse la imagen de ambos.<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"subtit\"><strong>PARA DIAGNOSTICAR LOS PROCESOS<\/strong><\/p>\n<p>Aunque presenten desarrollos distintos, los tres procesos configurantes existen siempre y se observan tanto en la estructura directiva como en la de gobierno. Sus elementos se interrelacionan. Lo que ocurre en uno impacta en los dem\u00e1s.<br>\nUna relaci\u00f3n no exhaustiva de sus elementos permite diagnosticar su grado de desarrollo y rastrear los impactos o efectos que producir\u00e1 un cambio en las estructuras directivas y de gobierno. El desarrollo potencial de estos procesos est\u00e1 en manos de las personas que influyen sobre el capital, detentan el poder y\/o marcan la pauta.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27413\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Todos sufrimos una confusi&oacute;n habitual: hablar de empresas familiares no implica necesariamente hablar de lazos sangu&iacute;neos, sino, m&aacute;s trascendente, de lazos afectivos. 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