{"id":27412,"date":"2004-09-01T00:00:00","date_gmt":"2004-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=27412"},"modified":"2023-11-08T06:07:22","modified_gmt":"2023-11-08T11:07:22","slug":"la_confianza_en_la_empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2004\/09\/01\/la_confianza_en_la_empresa\/","title":{"rendered":"La confianza en la empresa"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27412\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>En el siglo XX, en el mundo de los negocios no se hablaba expresamente de confianza. Era frecuente la expresi\u00f3n cumplimiento de los contratos y no de la de guardar el compromiso y, sobre todo, guardar la palabra. Mientras la palabra no quedara consignada por escrito ante testigos, y especialmente ante notarios, se consideraba l\u00edricamente como esos suspiros que \u00abson aire y van al aire\u00bb: cuando la palabra se incumple nadie sabe a d\u00f3nde va.<br>\nPara Sison, en cambio, la confianza es una cultura corporativa en la que la palabra de una persona constituye un contrato. Nosotros afirmamos que la confianza es un sentimiento que facilita la conducta de colaboraci\u00f3n y deja al margen la imperiosa necesidad del ego\u00edsmo [1] . En ese sentido, nos parece que debemos, en esta l\u00ednea, ir m\u00e1s lejos a\u00fan. La empresa no debe entablar la competencia mercantil entre los componentes de ella misma. Pero tampoco en el mercado mismo y en su relaci\u00f3n con otras empresas debe establecer una competencia burdamente mercantil. Tom Peters nos da 25 consejos sobre c\u00f3mo vender. Uno de ellos nos sugiere \u00abrespetar a los competidores de manera casi religiosa\u00bb, y el otro: \u00abser respetuoso de los nuevos competidores, quienes son el verdadero enemigo\u00bb [2].<br>\nEsta confianza no es simplemente una relaci\u00f3n entre individuos. El compromiso con la empresa que ha de acompa\u00f1arla exige a su vez, seg\u00fan Nuria Chinchilla, un punto de partida esencial para abrir el camino a fin de que el desarrollo del compromiso con la organizaci\u00f3n misma sea confiable. El grado de confiabilidad de la organizaci\u00f3n ir\u00e1 siendo descubierto por el part\u00edcipe, al ser este capaz de contestar las siguientes preguntas sobre la organizaci\u00f3n: a) \u00bfcu\u00e1les son sus pol\u00edticas operativas e institucionales? b) \u00bfc\u00f3mo las aplica en decisiones concretas? c) \u00bfcon qu\u00e9 criterio me obliga a decidir? [3].<br>\nNos importa decir aqu\u00ed, por su vinculaci\u00f3n con la humildad dentro del trabajo en equipo, que para la propia Nuria Chinchilla \u00absi lo que pretendemos es generar esa confianza por parte de los miembros de la empresa, a fin de minimizar las actitudes negativas de los empleados hacia su trabajo y hacia la organizaci\u00f3n, es imprescindible que basemos la gesti\u00f3n de la empresa en estructuras de gobierno comprometidas, es decir, en directivos que al tomar sus decisiones tengan en cuenta el impacto que las mismas puedan tener en el aprendizaje organizativo, con el fin de no rebajar los niveles de confianza alcanzados con anterioridad, y de incrementar los existentes\u00bb [4] . Los compromisos, en efecto, del jefe del equipo, son superiores al jefe mismo, lo cual significa que los miembros del equipo de trabajo son superiores, parad\u00f3jicamente, a su propio jefe.<br>\nComo leemos en Alejandro Llano, el individualismo ego\u00edsta erosiona lo que Juan Pablo II llama \u00absubjetividad social\u00bb, es decir, la capacidad para trabajar corporativamente en iniciativas y organizaciones sociales libremente permitidas por sus propios protagonistas. Y a\u00f1ade: \u00abLa confianza es el mejor clima para conseguir un ambiente de trabajo estimulante y creativo. Bien advertido que la confianza no es algo que se pueda pedir ni mucho menos exigir: la confianza se inspira\u00bb [5].<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>SIN CONFIANZA NO SE HACE EMPRESA<\/strong><\/p>\n<p>Buscando la contratuerca negativa a estas afirmaciones, habremos de decir que no s\u00f3lo cuenta la confianza entre las stakeholders de la empresa, sino que se expansiona hacia el exterior. Cuando las empresas no ven dentro m\u00e1s que a competidores, ven tambi\u00e9n el mercado externo como un conjunto de factores al que puede si se deja enga\u00f1ar. Los esc\u00e1ndalos financieros ocurridos recientemente, con Enron a la cabeza, no son atribuibles al modelo de econom\u00eda de mercado, sino como lo dir\u00edan Ghoshal y Bartlett [6] a las personas que dejan que las instancias pura y burdamente mercantiles, entren, no ya dentro de la empresa, sino dentro de la propia persona. No es el mercado el que falla, sino la persona la que se mercantiliza. En realidad, como ya lo dijimos, y como lo dice Rafael Termes, el mercado \u00abexpulsa a quienes infringen las reglas de la veracidad y la transparencia, en las que se basa la confianza\u00bb [7].<br>\nEn este punto coinciden pensadores de los m\u00e1s diversos or\u00edgenes y culturas. Para Richard Whiteley el mayor desaliento en la confianza de los empleados es \u00abel doble lenguaje\u00bb. En muchas ocasiones hay empresas que despliegan \u00abvalores rimbombantes completamente ausentes en la conducta de los altos directivos. Se dice una cosa y se hace otra. Esa conducta es un factor significativo del desaliento, ya que la confianza del empleado en la empresa queda mermada\u00bb [8].<br>\nSon muchas, como ya hemos visto, las cualidades que s\u00f3lo prosperan en la empresa cuando brotan de la persona de sus dirigentes. Pero quiz\u00e1 la que cumple m\u00e1s fielmente esta ley antropol\u00f3gica del modus operandi es la confianza. La objetividad del diagn\u00f3stico y la magnanimidad de la decisi\u00f3n se complementan con la confianza. Uno de los rasgos del car\u00e1cter humano es el de ser sociable, de tal manera que la confianza en los dem\u00e1s (en quienes trabajan conmigo, en la empresa y en la sociedad) nos empuja al liderazgo de manera poderosa, porque nos orienta hacia el sentido de la colaboraci\u00f3n m\u00e1s que al de la competencia, por mucho que se haya privilegiado a esta \u00faltima en la sociedad contempor\u00e1nea. El hacer empresa requiere confianza. Sin confianza no se sabr\u00e1 hacer \u00abempresa\u00bb, sino s\u00f3lo negocios.<br>\nTambi\u00e9n hemos visto que son en la empresa muchas las cualidades que se transmiten m\u00e1s vivencialmente por contagio, que acad\u00e9micamente por aprendizaje formal. La confianza es un caso protot\u00edpico de estas cualidades, porque se da con ella el claro fen\u00f3meno de la mutualidad: para que tus colaboradores te tengan confianza t\u00fa debes tenerla en ellos. Es in\u00fatil la discusi\u00f3n acerca de qui\u00e9n ha de dar el primer paso, asunto debatido in\u00fatilmente, insistimos en las teor\u00edas de la organizaci\u00f3n, porque la confianza de los otros en m\u00ed no se encuentra en mis manos, pero, en cambio, s\u00ed se encuentra en ellas, a mi disposici\u00f3n, mi confianza hacia los otros. Est\u00e1 claro que soy yo el que debo empezar.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL L\u00cdDER, UN TIPO CONFIABLE<\/strong><\/p>\n<p>Por otro lado, el sentido com\u00fan mismo nos dice que la confianza es un factor insustituible en el liderazgo, como lo asevera Laurence Miller, en Un nuevo esp\u00edritu empresario. No le faltan razones para calificar a la confianza como factor esencial en el l\u00edder, sino, adem\u00e1s, como primera piedra o piedra clave del liderazgo: \u00abEl liderazgo requiere de seguidores y el acto de seguir es un acto de confianza y de fe en el l\u00edder, y esa fe s\u00f3lo puede generarse si los l\u00edderes act\u00faan con integridad\u2026\u00bb [9] . En efecto, el proceso de la confianza inicia con la integridad del l\u00edder. Debe ganarse la confianza de aquellos que han de trabajar con \u00e9l. Esto es v\u00e1lido e indiscutible tanto si los dem\u00e1s han de seguirlo seg\u00fan lo propone Miller como si yo debo marchar con ellos, como lo proponemos nosotros. Ni me seguir\u00e1n, ni podr\u00e1n venir conmigo, ni yo podr\u00e9 ir con ellos, si no me gano su confianza. Parece ser que el acto de ganar la confianza se centra, bien en la manera de ejercer el acto, bien en la persona de aqu\u00e9l cuya confianza debo ganarme.<br>\nSe trata de verdades pr\u00e1cticamente admisibles: debo actuar de manera tal que inspire, gane, merezca la confianza; y la persona a la que quiero ganar debe tener la nobleza subsiguiente para dejarse ganar por m\u00ed. Pero estas admisibles e indiscutibles propuestas no deben dejar a un lado lo principal. Lo principal para ganar la confianza de alguien no es ni c\u00f3mo son mis acciones ni c\u00f3mo son los dem\u00e1s. Lo principal no est\u00e1 ni en las acciones ni en los destinatarios de ellas. Lo principal est\u00e1 en mi propio ser: ser digno de confianza. Sin ello, fracasa todo el pretendido proceso de arrastre, en caso de que se haya dado en alg\u00fan momento la chispa de encendido que lo puso en marcha.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CONFIANZA, COMPROMISO Y VOLUNTAD<\/strong><\/p>\n<p>Como factor insustituible en el liderazgo, seg\u00fan palabras de Miller, la confianza se debe analizar con cuidado en el campo de los sentimientos, afectos, emociones y pasiones. Pero no debemos detenernos en ellos, como si la confianza fuera un afecto m\u00e1s. En ella concurren la inteligencia y la voluntad tanto como nuestras demostraciones afectivas. No obstante, como la confianza se remite a la persona entera, no debemos marginar en ella nuestros afectos. Pero, por eso mismo, no podemos tampoco dejar afuera \u00abaquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el \u00e9xito de una persona\u2026\u00bb [10] , considerando, sin embargo, que la evaluaci\u00f3n de competencias, perfectamente compatible con, y aun promotora de la confianza, toma en cuenta tanto aptitudes, como conocimientos, actitudes y rasgos de la personalidad [11] . En especial, ser\u00eda un error dejar a un lado los aspectos voluntarios, para darle preferencia a los afectivos. Porque es la voluntad el campo en donde radica el compromiso. Pablo Cardona define el liderazgo por medio de estas cuatro notas: lograr el compromiso de los colaboradores inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motiv\u00e1ndoles a conseguir sus objetivos. Tiene el acierto de elaborar un modelo de desarrollo de competencias en el que la voluntad ocupa el lugar central, por encima de la afectividad. El compromiso y la confianza constituyen para \u00e9l la unidad, que es el aspecto principal de su intrategia, representante de las relaciones en el interior de la empresa, as\u00ed como la estrategia consistir\u00eda en el sistema de relaciones con su entorno.<br>\nEn la intrategia de la empresa pueden darse conflictos entre las motivaciones racionales y las motivaciones emocionales. Es entonces cuando la voluntad ha de intervenir a favor de las motivaciones racionales. La voluntad es el n\u00facleo m\u00e1s \u00edntimo de la persona en la que reside su actitud y, en el fondo, su libertad. Resulta importante la adquisici\u00f3n, por parte de la voluntad, del h\u00e1bito de intervenir a favor de las motivaciones racionales cuando entran en conflicto con las espont\u00e1neas. Subrayamos que cuando prevalecen las motivaciones espont\u00e1neas, corre el peligro de resquebrajarse la integridad, y particularmente la unidad de vida: lo espont\u00e1neo como lo emocional puede brotar al margen del pensamiento y no facilita mantener una l\u00ednea de conducta coherente con lo que pensamos, a lo que llamamos unidad de vida.<br>\nEn el momento actual es f\u00e1cil incurrir en equivocaciones antropol\u00f3gicas, precisamente por la ignorancia moderna de la antropolog\u00eda antigua. No pocos conciben como inteligencia emocional la que pertenece a un entendimiento que admite la influencia de las emociones y afectos, cuando deber\u00eda considerarse m\u00e1s bien como una inteligencia que tiene en cuenta los sentimientos, emociones y afectos de los dem\u00e1s, los cuales siendo subjetivos en la persona que es afectado por ellas son, sin embargo, para el que con ella debe relacionarse, tan objetivos como sus brazos y sus piernas.<br>\nPara esto, para tener yo en cuenta objetivamente las afecciones subjetivas del otro, debo tener dominio sobre mis propias afecciones. A esto le llama Pablo Cardona, con todo acierto y en contra de popularizados temas superficiales, inteligencia emocional: \u00abla capacidad de dominar las emociones y los estados de \u00e1nimo para actuar ponderadamente\u00bb [12].<br>\nLa antropolog\u00eda filos\u00f3fica tiene ahora un reto de largu\u00edsimo alcance: debemos precisar las nociones de sentimiento, afecto, emoci\u00f3n y pasi\u00f3n. Frente al animal rationalis aristot\u00e9lico, habr\u00eda supuestamente que erosionar la importancia de lo racional para sacar a la luz el elemento emocional. \u00a1No es verdad que la antropolog\u00eda cl\u00e1sica haya descuidado el relevante papel humano de las emociones! Bastar\u00eda leer la \u00c9tica Nicom\u00e1quea y la Ret\u00f3rica de Arist\u00f3teles o la filosof\u00eda del ser humano contenida en las Summae de Aquino para percatarse de la ignorancia de quienes tal afirman.<br>\nEl hecho de que la \u00e9tica y la antropolog\u00eda no hayan entrado en los estudios de las relaciones industriales desarrollados en la primera mitad del siglo XX no es sino un bache lamentable al que debemos poner pronto remedio.<br>\n______________________<\/p>\n<p class=\"textogris\">[1] Carlos Llano. Humildad y Liderazgo. Ediciones Ruz. M\u00e9xico, 2004. p. 267 y ss.<\/p>\n<p>[2] Tom Peters. \u00ab\u00bfC\u00f3mo vender\u00bb en \u00abExpomanagement\u00bb, Reforma. M\u00e9xico, 2 de junio de 2003. p. 16.<br>\n[3] Nuria Chinchilla. \u00abC\u00f3mo retener el talento directivo\u00bb en Paradigmas del Liderazgo. McGraw-Hill. Madrid, 2001. p. 102.<br>\n[4] Nuria Chinchilla. Ibid, pp. 109-110.<br>\n[5] Alejandro Llano. La responsabilidad social de la empresa.<br>\nIESE. Barcelona, 2002. [6] Cfr. S. Ghoshal y C. A. Bartlett y P. Moran. \u00abValue creation\u00bb en Executive Excellence. Noviembre de 2000. p. 10.<br>\n[7] Rafael Termes. \u00abLas irregularidades financieras y la econom\u00eda de mercado\u00bb, IESE, Universidad de Navarra, 2002.<br>\n[8] Richard Whiteley. \u00abEncar\u00ed\u00f1ese con su trabajo\u00bb en \u00abExpomanagement\u00bb, Reforma. M\u00e9xico, 2 de junio de 2003. p. 18.<br>\n[9] Cfr. Lorenzo Servitje. \u00abEl lado humano de la empresa\u00bb en \u00abExpomanagement\u00bb, Reforma. M\u00e9xico, 4 de junio de 2003.<br>\n[10] Pablo Cardona. \u00abDirecci\u00f3n por competencias: evaluaci\u00f3n y coaching\u00bb en Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez et. al. Paradigmas del liderazgo. McGraw-Hill. Madrid, 2001. p. 82.<br>\n[11] Richard Boyatzis. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. Wiley. Nueva York, 1982, passim.<br>\n[12] Pablo Cardona. Op.cit. p. 85.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27412\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Confiar o no confiar. Y ante la duda, contrato &quot;abogados, fianzas, cl&aacute;usulas&quot; de por medio. 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