{"id":27312,"date":"2004-07-01T00:00:00","date_gmt":"2004-07-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=27312"},"modified":"2023-11-08T06:07:03","modified_gmt":"2023-11-08T11:07:03","slug":"ejecutar_ejecutando_piedra_angular_de_la_direccion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2004\/07\/01\/ejecutar_ejecutando_piedra_angular_de_la_direccion\/","title":{"rendered":"Ejecutar ejecutando&#8230; piedra angular de la direcci\u00f3n"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27312\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p class=\"subtit\"><strong>SOBRE LA EJECUCI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>La palabra ejecutando, gerundio de ejecutar, tiene connotaciones musicales, hablamos de que un pianista est\u00e1 ejecutando tal pieza o que otra es ejecutada por alguien. El s\u00edmil es bueno para hablar de la estrategia, que a veces es como un plano, una partitura musical que indica los pasos a dar, pero el siguiente \u00abmomento\u00bb, una vez revisado el plano, es la ejecuci\u00f3n, donde habr\u00e1 que tomar en cuenta, no s\u00f3lo lo que dice la partitura, sino tambi\u00e9n las habilidades de quien la ejecuta. Hay obras de grandes compositores que no puede ejecutar todo el que quiera, aunque sepa tocar el instrumento.<\/p>\n<p>No queremos decir que elaborar la partitura y ejecutarla sean dos eventos separados en el tiempo. Los acad\u00e9micos los separamos para entenderlos mejor, sin embargo el compositor, seg\u00fan va escribiendo la partitura, seguramente la ir\u00e1 \u00abejecutando\u00bb, es decir, con un instrumento musical al lado ir\u00e1 escuchando y corrigiendo lo que escribe. Y al hacerlo est\u00e1 transformando una idea te\u00f3rica en una \u00abpr\u00e1ctica\u00bb [1] .<\/p>\n<p>M\u00e1s que hablar de ejecuci\u00f3n nos gusta el gerundio ejecutando, que deja claro que se est\u00e1 desarrollando una acci\u00f3n, algo pr\u00e1ctico. En una reciente sesi\u00f3n del programa de continuidad del IPADE, se\u00f1al\u00e1bamos que en las escuelas de negocios se destaca m\u00e1s la ense\u00f1anza de la estrategia que la de la ejecuci\u00f3n. L\u00f3gico, la estrategia se presta a teorizar e involucra m\u00e1s a la inteligencia, mientras que la ejecuci\u00f3n es eminentemente pr\u00e1ctica y tiene m\u00e1s que ver con la voluntad, por lo que es m\u00e1s complicado \u00abense\u00f1arla\u00bb. No se trata simplemente de seguir una receta, implica juicio y disciplina (prudencia).<\/p>\n<p>La figura 1 ilustra el paso de la teor\u00eda a la pr\u00e1ctica, de la estrategia a su ejecuci\u00f3n. La l\u00ednea punteada que va del logro a la estrategia muestra que tambi\u00e9n hay retroalimentaci\u00f3n, ese sistema \u00abde prueba y error\u00bb hace que la estrategia original, que primero es una idea, al irse corrigiendo en su ejecuci\u00f3n se convierta en una idea \u00abpr\u00e1ctica\u00bb.<\/p>\n<p>Tres elementos conforman la estrategia [2] o plan estrat\u00e9gico: 1) Objetivos (qu\u00e9), 2) Plan (c\u00f3mo) y 3) Recursos (con qu\u00e9). Cuando la estrategia se ejecuta, cruza la frontera (ficticia) entre teor\u00eda y realidad.<\/p>\n<p>La ejecuci\u00f3n tiene que ser enfocada para ser exitosa [3] , y para lograr ese focus debe presentar tres caracter\u00edsticas: ser realista, ser simple, sin exagerar, y ser clara (para poder transmitirla).<\/p>\n<p>Al ejecutar se aplica la prudencia. El logro casi nunca es exactamente lo que se hab\u00eda deseado, por eso la l\u00ednea que va de la ejecuci\u00f3n al logro no es recta, porque la realidad la va desviando, aunque se mantenga el prop\u00f3sito. Para mantenerlo, hemos se\u00f1alado en la figura la importancia del seguimiento, que busca que la desviaci\u00f3n que siempre se presenta sea la m\u00ednima posible.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>ALGUNAS REFLEXIONES \u00daTILES<br>\n<\/strong>En un reciente y exitoso libro de negocios,Execution [4] , los autores, Larry Bossidy quien fuera alto ejecutivo de General Electric y actualmente es Director General de Honeywell y Ram Charan catedr\u00e1tico y reconocido consejero de empresas proponen qu\u00e9 caracter\u00edsticas, estructura y actitudes debe tener o crear una organizaci\u00f3n para una ejecuci\u00f3n exitosa. Alinean la estrategia con las capacidades de la gente y los procesos.<br>\nPara los autores, hay 7 comportamientos esenciales que los l\u00edderes de negocio deben aplicar para poder ejecutar adecuadamente lo que se proponen. Los presentamos tratando de enriquecerlos con algunas ideas complementarias.<\/p>\n<p><strong>1) Conocer a su gente y su negocio<\/strong><br>\nSi los directivos no ejecutan bien, es porque no est\u00e1n donde se desarrolla la acci\u00f3n, no comprenden la organizaci\u00f3n y sus empleados no los conocen. El buen l\u00edder indaga, alterna con sus empleados; a la gente capaz le gusta ser cuestionada, porque en muchos casos sabe m\u00e1s que el l\u00edder, quien debe retar a sus empleados a pensar, crear, resolver.<br>\nTambi\u00e9n debe poner tanta atenci\u00f3n en el detalle como en la visi\u00f3n general. Por ejemplo, para saber exactamente c\u00f3mo se desarrolla el combate, un general del ej\u00e9rcito ha de tener la visi\u00f3n desde un sat\u00e9lite, desde un helic\u00f3ptero y hasta la de un soldado en el frente de guerra.<\/p>\n<p>Lo ideal es que el l\u00edder desarrolle relaciones personales que generen compromiso y pasi\u00f3n. Hay que suscitar di\u00e1logos socr\u00e1ticos, no interrogatorios, y es que las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta las opiniones de la gente de l\u00ednea [5] , que ser\u00e1 finalmente quien ejecute los planes. Para ello, los l\u00edderes deben cuestionar, para obtener informaci\u00f3n valiosa que los ayude a tomar una mejor decisi\u00f3n.<\/p>\n<p>Es importante que el l\u00edder demuestre que le preocupa la gente. Ser tomados en cuenta hace que los empleados se sientan motivados y se consideren parte de la organizaci\u00f3n. Ganarse la confianza de su gente es trabajo arduo. No hay que olvidar que la jerarqu\u00eda y la posici\u00f3n en el organigrama carecen del peso suficiente para que un equipo de trabajo ejecute en el largo plazo.<\/p>\n<p><strong>2) Insistir en la realidad<\/strong><br>\nEl realismo ver las cosas tal como son, sin suavizarlas ni exagerarlas consiste en actitudes o posiciones que se orientan hacia cosas concretas, tangibles y de comprobaci\u00f3n segura e inmediata; tambi\u00e9n tiene que ver con la exigencia de atenerse a los hechos.<br>\nComo se\u00f1ala la figura 1, el realismo es el coraz\u00f3n de la ejecuci\u00f3n. Pero tambi\u00e9n es cierto que la realidad hace la vida inc\u00f3moda. Por eso muchas veces la gente la evade, rehuye ser observada o evita que el resto de la organizaci\u00f3n se entere o sepa ciertas cosas que la perjudican. Sin embargo, aunque la realidad sea dura, incluso para el l\u00edder, ha de tomarse en cuenta desde que se piensa hacer un plan, desarrollar un proceso o evaluar a un miembro del equipo.<\/p>\n<p>Es importante mencionar que el segundo paso de los cinco del sistema de calidad 6Sigma (utilizado entre otros por General Electric y Motorola), es la medici\u00f3n. Despu\u00e9s de definir el problema, se mide el desempe\u00f1o del proceso en cuesti\u00f3n, para saber el punto de partida y as\u00ed comprobar si existe una mejora. Esto fija la realidad del problema y le da certeza.<\/p>\n<p>Como afirman nuestros colegas Enrique Taracena y Juan Grau [6] , \u00abtodo proceso estrat\u00e9gico se debe enfocar con un binocular, cuyos lentes son el realismo y el sentido com\u00fan\u00bb. Afirman que hay que ver las situaciones con realismo para aceptar la realidad tal como es, no como era ni como quisi\u00e9ramos que fuese.<\/p>\n<p>Y es que no podemos pensar que saltaremos 5m en el salto de garrocha, si creemos que la garrocha mide 4.3m cuando en realidad mide tan s\u00f3lo 1m. Por ello el tono del di\u00e1logo debe ser el realismo.<\/p>\n<p>Insistir en la realidad obliga a compararse con otras empresas; la pregunta entonces no ser\u00eda: \u00bfHe tenido progreso en mi organizaci\u00f3n contra el a\u00f1o pasado? Sino: \u00bfC\u00f3mo lo estamos haciendo contra la competencia? \u00bfQu\u00e9 estamos haciendo bien y qu\u00e9 mal?<br>\nCompararse contra s\u00ed mismo es una primera etapa para saber que se est\u00e1 realizando adecuadamente el trabajo, pero para ir m\u00e1s all\u00e1 las organizaciones han de compararse con la competencia. \u00bfEs bueno un crecimiento del a\u00f1o en curso de 40% contra el a\u00f1o pasado? Quiz\u00e1s no, si la competencia ha crecido 50% anualmente durante los \u00faltimos cinco a\u00f1os.<br>\nLa realidad (hacia afuera, hacia el futuro) tiene que ser vista considerada desde dentro de la organizaci\u00f3n y ser llevada hasta el ambiente de competencia global.<\/p>\n<p><strong>3) Definir objetivos claros y prioridades<\/strong><br>\nLos l\u00edderes que ejecutan se enfocan en pocas prioridades claras, hablan de manera simple y directa; lo que dicen se convierte en sentido com\u00fan. B\u00e1sicamente la sugerencia es enfocarse s\u00f3lo en algunas pocas, muy pocas prioridades que todos comprendan.<br>\nEl l\u00edder tambi\u00e9n explica los objetivos y discute su implementaci\u00f3n; y es que el equipo involucrado en la ejecuci\u00f3n de los planes tiene que opinar y dar puntos de vista para lograr una mejor implementaci\u00f3n [7] . Con ello, los encargados de que el plan se cumpla quedar\u00e1n m\u00e1s comprometidos con su realizaci\u00f3n. Todo tiene que ser entendido por todos.<\/p>\n<p>El doctor Carlos Llano, en el pr\u00f3logo del libro de Taracena y Grau, afirma que los estudios de estrategia de las empresas han adoptado en los \u00faltimos dos decenios un sesgo muy poco eficaz. El punto de partida podr\u00eda encontrarse, seg\u00fan \u00e9l, en la tajante divisi\u00f3n que se ha hecho entre la gente del staff y la de l\u00ednea; las personas del staff elaboran las estrategias y las de l\u00ednea son quienes las realizan.<\/p>\n<p>Asimismo, Taracena y Grau comentan que un requisito para hacer estrategia es que los planes resulten en acciones espec\u00edficas que se supervisar\u00e1n y retroalimentar\u00e1n para aplicar las modificaciones necesarias. Para ambos, el factor de \u00e9xito m\u00e1s importante de una empresa estriba en que toda su gente conozca la estrategia, entienda su raz\u00f3n de ser y contribuya con entusiasmo a su realizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Tan importante es definir objetivos claros, como sistemas de medici\u00f3n que aclaren la visibilidad de los resultados de los planes. Donald Vlcek, Jr. (ex director de Dominos Pizza) y Jeffrey Davidson, en su libro El efecto domin\u00f3 [8] , en el que narran valiosos aspectos de la exitosa historia de Dominos Pizza, dedican cinco cap\u00edtulos a explicar el desarrollo de herramientas para medir el desempe\u00f1o. Algunas mencionadas son: evaluar mensualmente el desempe\u00f1o de los miembros del equipo, celebrar las victorias de los que logran un desempe\u00f1o excepcional con toda la compa\u00f1\u00eda y, para no molestar a los que lo alcanzan excelente, no premiar por igual a todos por el desempe\u00f1o global de la organizaci\u00f3n. Es una lectura que bien vale la pena para aquellos interesados en el buen desempe\u00f1o de sus equipos, y aunque la mayor\u00eda son ejemplos particulares de la empresa, abundan las buenas ideas muy rescatables.<\/p>\n<p><strong>4) Dar seguimiento<\/strong><br>\nLa mayor causa de una pobre ejecuci\u00f3n es la falta de seguimiento. \u00bfA cu\u00e1ntas juntas hemos asistido, de las que salimos sin que la gente sepa conclusiones firmes acerca de qui\u00e9n har\u00e1 qu\u00e9 y cu\u00e1ndo, sin una tarea clara que realizar, sin tiempos definidos de acci\u00f3n, sin responsabilidades que asumir?<\/p>\n<p>Dar seguimiento es tan f\u00e1cil como decirlo y tan dif\u00edcil como llevarlo a cabo. Es tan f\u00e1cil y tan dif\u00edcil como crear una agenda con tareas claras, responsables de cada una y tiempo l\u00edmite para ejecutarlas, as\u00ed como establecer fechas peri\u00f3dicas para revisar los avances, hasta la culminaci\u00f3n final de los objetivos.<\/p>\n<p>Es importante planear, pero m\u00e1s a\u00fan poner en acci\u00f3n esas ideas. Aunque se haga una planeaci\u00f3n formidable, la ejecuci\u00f3n puede tener muchos altibajos. As\u00ed lo comentan en el libro mencionado Taracena y Grau, en el primer refr\u00e1n del cap\u00edtulo \u00abActuaci\u00f3n. Lo que se hace y se logra\u00bb, cuando afirman: Los aguacates se acomodan cuando arranca la carreta. El argumento es que no todo se puede anticipar y que los planes constituyen tenues l\u00edneas de avance con mucho por descubrir y todo por hacer.<\/p>\n<p><strong>5) Premiar a los que ejecutan y logran<\/strong><br>\nNormalmente no hay medidores y tampoco hay reconocimientos ni se promueve a la gente que sabe \u00abc\u00f3mo hacer las cosas\u00bb. Los l\u00edderes deber\u00e1n tener la confianza de explicar a un empleado por qu\u00e9 no se le reconoci\u00f3 de la manera esperada. Estas distinciones tienen que ser una manera de vida, comentan los autores de Execution. Y una de las ense\u00f1anzas primordiales del libro, a nuestro juicio, es que no se debe admitir una cultura socialista en ninguna organizaci\u00f3n, ya que esto va en contra de una cultura que ejecuta.<\/p>\n<p>Tiene que quedar claro que el reconocimiento y el respeto se basan en el desempe\u00f1o. Un reconocimiento p\u00fablico a las personas que han hecho bien su trabajo, as\u00ed como llamar la atenci\u00f3n a quienes no lo han hecho satisfactoriamente, es una tarea importante que el l\u00edder debe saber realizar. El reconocimiento (sea material o no), debe ser un pilar dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Un estudio de la empresa consultora Booz Allen, llamado \u00abLas 4 bases del DNA Organizacional\u00bb [9] , sugiere que, con el transcurso del tiempo, el comportamiento de cada persona determina el \u00e9xito de una empresa, por eso el primer paso para resolver anomal\u00edas es entender c\u00f3mo la organizaci\u00f3n influye en el comportamiento de cada individuo y c\u00f3mo afecta su desempe\u00f1o, por ello el l\u00edder ha de entender a fondo su organizaci\u00f3n y sus equipos.<\/p>\n<p><strong>6) Expandir las capacidades de su gente mediante el \u00abcoacheo\u00bb<\/strong><br>\nUna de las tareas m\u00e1s importantes de un l\u00edder es heredar el conocimiento y la experiencia a las siguientes generaciones. \u00abDeja un legado del que te puedas sentir orgulloso cuando dejes la compa\u00f1\u00eda\u00bb, sugieren Larry y Ram.<\/p>\n<p>La mejor manera de \u00abcoachear\u00bb es observar a una persona en acci\u00f3n y proveer retroalimentaci\u00f3n. Creemos que pocos l\u00edderes llevan a cabo esta tarea, pocos han pensado en la importancia de hacer que el resto del equipo sea mejor cada d\u00eda.<\/p>\n<p>Una manera f\u00e1cil de entrenar a la gente a un costo m\u00ednimo es, precisamente, con pl\u00e1ticas de retroalimentaci\u00f3n, de di\u00e1logo abierto, de preguntas con o sin respuesta. Los autores se\u00f1alan que una de las habilidades m\u00e1s valiosas de un l\u00edder es el arte de cuestionar; preguntar de manera incisiva hace que la gente se esfuerce por pensar, buscar, descubrir. Un entrenamiento invaluable porque ayuda a expandir las habilidades individuales y organizacionales.<\/p>\n<p>John Baldoni en su art\u00edculo \u00abLeadership Communication\u00bb, publicado en el Wharton Leadership Digest [10] , dice que la fr\u00eda realidad de la direcci\u00f3n de empresas es que se trata menos del l\u00edder y m\u00e1s de la gente. Se ha de buscar explotar sus habilidades y talento, dar apoyo a los dem\u00e1s delegando tareas importantes.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>7) Conocerse a s\u00ed mismo (y para conocerse, saber escuchar)<\/strong><br>\nPara ejecutar se necesita fortaleza de car\u00e1cter: no se puede ser abierto, aceptar distintos puntos de vista, manejar los conflictos y tener la confianza de aceptar y afrontar los retos en grupo, sin fortaleza de car\u00e1cter. Saber escuchar (o m\u00e1s propiamente dicho: tener empat\u00eda, entender bien a los dem\u00e1s) es una caracter\u00edstica siempre presente en un buen l\u00edder [11] .<\/p>\n<p>Las empresas, aseguran Taracena y Grau, reflejan las acciones y actitudes del director (el primer refr\u00e1n de su libro es: Cual es el rey tal es la grey), por lo que este debe predicar con el ejemplo y no con palabras huecas. Conforme transcurre el tiempo, la personalidad de quien asume la direcci\u00f3n general de una empresa trasmina el modo de ser y de trabajar del cuerpo directivo, y este, a su vez, influye en los grupos de subordinados.<br>\nLos l\u00edderes han de tener clara esta realidad: su comportamiento sembrar\u00e1 actitudes y valores con los que la organizaci\u00f3n trabajar\u00e1 por largo tiempo.<\/p>\n<p>En General Electric se trabaja desde hace tiempo con la cultura de \u00abpuertas abiertas\u00bb, idea que expresa literalmente lo que dicen ambas palabras, y significa tambi\u00e9n la aceptaci\u00f3n de ideas y sugerencias de los miembros del equipo. Ser abiertos a nuevas ideas implica tener la fortaleza de aceptar que a veces las cosas no se est\u00e1n haciendo bien, aunque as\u00ed lo creamos; tambi\u00e9n significa aceptar ideas que van en contra de lo que pensamos. Sin embargo, una discusi\u00f3n sana y abierta de ideas encontradas puede llevar a conclusiones magn\u00edficas y planes extraordinarios que antes no se nos hab\u00edan ocurrido.<\/p>\n<p>Joseph Bower autor con otros profesores del libro Business Policy [12] , con el que se imparten sesiones de estrategia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard dice que la manera en que el director utiliza su tiempo libre durante el d\u00eda tiene un enorme impacto en la organizaci\u00f3n. Sus est\u00e1ndares intelectuales y \u00e9ticos, horas de trabajo, acercamiento a la gente, atenci\u00f3n a los clientes y la consideraci\u00f3n de la familia, afirma, son los modelos para los altos ejecutivos.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CONCLUYENDO<br>\n<\/strong>Estos consejos se\u00f1alados acerca de la ejecuci\u00f3n tendr\u00e1n que adecuarse en todos los casos a las caracter\u00edsticas de cada situaci\u00f3n. El mejor sistema depende del tama\u00f1o, la complejidad y la cultura de cada empresa.<\/p>\n<p>Aunque la meta es siempre la misma, cuando hablamos de ejecuci\u00f3n trataremos de equilibrar simplicidad\u2026<\/p>\n<p>\u2026con esmero, hacer las cosas bien,<br>\n\u2026buscando intensamente la perfecci\u00f3n,<br>\n\u2026con entereza, tesoneramente<br>\n\u2026con minuciosidad, cuidando los detalles<\/p>\n<p>Algunos autores [13] afirman que la habilidad para ejecutar se encuentra ligada a los procesos directivos, a las relaciones, mediciones, incentivos y creencias de los l\u00edderes, lo cual concuerda adecuadamente con las ideas presentadas en este art\u00edculo.<\/p>\n<p>Taracena y Grau lo manifiestan con un refr\u00e1n: Del plato a la boca se cae la sopa. En efecto, ni las ideas brillantes ni las decisiones acertadas son m\u00e1s que el germen de una promesa, no son m\u00e1s que el molde en que se cocinar\u00e1 el resultado. Ideas brillantes y decisiones acertadas se encuentran tan lejos de la realizaci\u00f3n que, si esta no se produce, de nada valen. Un buen l\u00edder es, adem\u00e1s, aqu\u00e9l que logra que su equipo trabaje con la misma eficiencia, aunque \u00e9l est\u00e9 ausente.<\/p>\n<p>La ejecuci\u00f3n, seg\u00fan los resultados que se logran, es la medida de la eficacia de un director; por muy brillante que haya sido la concepci\u00f3n estrat\u00e9gica, no valdr\u00e1 nada si la ejecuci\u00f3n es pobre; sin embargo, una mediocre estrategia puede ser revalorizada por una buena ejecuci\u00f3n.<\/p>\n<p>Ejecutando. Al ejecutar, el director pone en juego lo que le es m\u00e1s propio, toma riesgos y ejerce prudencialmente su capacidad de estratega, de constructor de organizaciones y de operador, aplica sus saberes pol\u00edticos que tienen que ver con el gobierno, con la direcci\u00f3n de personas inteligentes y con intereses propios. Ejecutando ejerce tambi\u00e9n su capacidad de transformar la realidad, de crear riqueza e incidir en la sociedad. No ejecutar ser\u00eda una falta de omisi\u00f3n, ser\u00eda no aprovechar su principal cualidad en tanto que director. Podr\u00e1 equivocarse, pero por lo menos ejecutando arriesg\u00f3 con un riesgo calculado para competir ventajosamente y alcanzar un logro.<\/p>\n<p>Ejecutando el director afirma, reafirma y fortalece sus capacidades<\/p>\n<p class=\"textogris\">[1] Idea expuesta en el libro de Carlos Llano. Sobre la idea pr\u00e1ctica. Publicaciones Cruz O., S.A.-Universidad Panamericana. M\u00e9xico, 1998. 1\u00aa edici\u00f3n.<br>\n[2] Sobre el concepto de estrategia ver Carlos Ruiz Gonz\u00e1lez .\u00ab\u00bfEn qu\u00e9 consiste la estrategia?\u00bben ISTMO n. 243, julio-agosto 1999, p. 4<br>\n[3] Ideas tomadas del libro de Joan Magretta. What management is? Harvard Business Review, Free Press. New York, 2003.<br>\n[4] Larry Bossidy y Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things Done. Crown Business. New York, 2002. 1\u00aa edici\u00f3n.<br>\n[5] Ver a este respecto la opini\u00f3n de Carlos Llano en An\u00e1lisis de la acci\u00f3n directiva. LIMUSA. 1975. 8\u00aa reimpresi\u00f3n. pp. 193-199.<br>\n[6] Enrique Taracena (profesor del IPADE) y Juan Grau (profesor invitado del IPADE y ex Director General de Bacard\u00ed y Compa\u00f1\u00eda), en su interesante y divertido libro La estrategia de negocio aterrizada en refranes populares. Editorial CECSA. M\u00e9xico, 2000. 1\u00aa edici\u00f3n.<br>\n[7] Seg\u00fan lo que discut\u00edamos previamente en la nota 6.<br>\n[8] Donald Vlcek, Jr. y Jeffrey Davidson. El efecto Domin\u00f3. McGraw Hill. 1993.<br>\n[9] Gary Neilson, Bruce Pasternack, Decio Mendes y Eng Ming Tan. \u00abThe Four Bases of Organizacional DNA\u00bb en Profiles in Organizational DNA: Research and Remedies. 2002. La revista es: strategy+business y se puede consultar en internet: www.strategy-business.com<br>\n[10] Ver The Wharton Leadership Digest. diciembre de 2003, enero, febrero y marzo de 2004.<br>\n[11] Carlos Llano lo explica clara y contundentemente en el cap\u00edtulo 7 de \u00abEl liderazgo anam\u00f3rfico\u00bb (la otra versi\u00f3n del liderazgo) en El nuevo empresario en M\u00e9xico. Fondo de Cultura Econ\u00f3mica. M\u00e9xico, 1994. pp. 246-266.<br>\n[12] Joseph Bower, Christopher Bartlett, Hugo Uyterhoeven, Richard Walton. Business Policy: Text and Cases. Ed.Irwin. Boston, 2001.<br>\n[13] Gary Neilson et al. Op cit.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27312\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En la empresa siempre estamos en busca de una mejor manera de obtener resultados o superar dificultades. As&iacute;, recurrimos a consultores, reingenier&iacute;as&#8230; y nos preguntamos por qu&eacute;, en la pr&aacute;ctica, las teor&iacute;as parecen perder toda su fuerza. Es al momento de ir ejecutando las tareas, desde la m&aacute;s simple a la m&aacute;s compleja, que la organizaci&oacute;n en su conjunto se orienta a sus metas o se aleja de ellas. 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