{"id":27212,"date":"2004-05-01T00:00:00","date_gmt":"2004-05-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=27212"},"modified":"2004-05-01T00:00:00","modified_gmt":"2004-05-01T00:00:00","slug":"liderazgo_4x4_para_conducir_equipos_en_todos_los_terrenos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2004\/05\/01\/liderazgo_4x4_para_conducir_equipos_en_todos_los_terrenos\/","title":{"rendered":"Liderazgo 4&#215;4. Para conducir equipos en todos los terrenos"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27212\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Existen al menos dos caminos para cometer errores, uno es cuando improvisamos la manera de enfrentar la realidad porque carecemos de un marco te\u00f3rico para fundamentar nuestras decisiones. El segundo es cuando, con una base te\u00f3rica limitada obtenida de alg\u00fan caso particular, hacemos una generalizaci\u00f3n temeraria y aplicamos nuestra conclusi\u00f3n a todas las situaciones.<br>\nPara reducir los errores, lo mejor es contar con un marco te\u00f3rico consistente y general que nos permita analizar cada situaci\u00f3n de acuerdo a sus particularidades y razonar y sustentar l\u00f3gicamente nuestras decisiones y acciones.<br>\nEn un art\u00edculo previo [1] , propuse un modelo conceptual para caracterizar a los equipos de acuerdo con cuatro tipos b\u00e1sicos:<br>\nEquipos de acci\u00f3n f\u00edsica. Cada miembro aporta su fuerza f\u00edsica y su voluntad para lograr un efecto. La conducta clave se denomina colaborar.<br>\nEquipos de concierto. Llevan a cabo tareas caracterizadas por acciones f\u00edsicas complejas que se ejecutan de manera individual y de acuerdo a una pauta detallada y precisa. La actividad fundamental es concertar.<br>\nEquipos de coordinaci\u00f3n. Los miembros realizan acciones diferentes que deben concordar y conjugar para lograr el resultado deseado. Cada uno decide cu\u00e1l es la acci\u00f3n que se requiere de \u00e9l en cada momento; no existe ninguna pauta. La actividad f\u00edsica y la intelectual son complejas. La conducta clave es coordinar.<br>\nEquipos de pensamiento. Utilizan de manera sin\u00e9rgica sus conocimientos e inteligencia, a fin de identificar problemas, encontrar soluciones o crear modelos y conceptos; casi no existe actividad f\u00edsica y la intelectual es compleja. La acci\u00f3n fundamental se denomina colegir.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL CUADRANTE DEL LIDERAZGO<\/strong><\/p>\n<p>La complejidad con que se ejecutan las actividades f\u00edsica y mental es lo que determina las diferencias entre estos tipos de equipo. Si para ambas actividades se establece una condici\u00f3n alta y una baja, se obtienen cuatro combinaciones. La siguiente gr\u00e1fica muestra un cuadrante donde se ubican esos cuatro tipos, y se utilizar\u00e1 como base del modelo de liderazgo 4\u00d74.<br>\nA estos tipos de equipos, claramente diferenciados conforme a la complejidad de las actividades b\u00e1sicas a realizar, corresponder\u00e1 un estilo adecuado de liderazgo, a fin de lograr el desempe\u00f1o m\u00e1s alto posible y alcanzar el m\u00e1s alto nivel de calidad en la ejecuci\u00f3n de las tareas. El nombre del modelo de liderazgo 4\u00d74 alude, precisamente, a la correspondencia biun\u00edvoca entre los cuatro tipos de equipo y los cuatro estilos de liderazgo.<br>\nLos diferentes l\u00edderes deber\u00e1n poseer habilidades y conductas adecuadas a las caracter\u00edsticas que presenten los equipos. Para que el dirigente de alguno de estos grupos pudiera encabezar un grupo de otro tipo, tendr\u00eda que someterse a un entrenamiento especial y adquirir las destrezas necesarias, pues las conductas f\u00edsicas o intelectuales son radicalmente distintas en cada uno.<br>\nAunque los equipos tipo E1 y E2 realicen tareas que demandan baja complejidad intelectual, es seguro que los E2 requerir\u00e1n habilidades de liderazgo diferentes y m\u00e1s completas, pues las pautas que siguen implican mayor precisi\u00f3n en el concierto y mayor especializaci\u00f3n para realizar actividades f\u00edsicas complejas.<br>\nDe igual manera, tampoco son equivalentes las habilidades de los l\u00edderes de los equipos E3 y E4, aunque a ambos corresponde alta complejidad intelectual; los procesos de pensamiento que realizan los miembros del primer equipo para coordinar son diferentes a los que necesitan los del segundo para colegir, y as\u00ed lo ser\u00e1n las capacidades de sus dirigentes.<br>\nEl papel principal de un l\u00edder consiste en definir de manera conveniente los objetivos, estimular y canalizar los esfuerzos, y amalgamar las voluntades de los miembros del equipo que en adelante denominaremos \u00abseguidores\u00bb, aludiendo a la conducta que se espera de ellos.<br>\nLos estilos de liderazgo dise\u00f1ados para los cuatro equipos del modelo 4\u00d74 guardan estrecha correspondencia con los que establece el concepto de liderazgo situacional [2] , aunque con ciertas variantes. El liderazgo situacional define los estilos de liderazgo con base en la capacidad y la motivaci\u00f3n de quien ejecuta la tarea, en el liderazgo 4\u00d74 se definen con base en la intensidad de las actividades f\u00edsicas e intelectuales de quienes deben realizar las tareas. Es indudable que ambos modelos son aplicables de manera simult\u00e1nea, pues el segundo complementa muchos aspectos de direcci\u00f3n y capacidad de los ejecutantes, que el primero no llega a considerar, y viceversa.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>ESTILO L1: DIRIGIR, PREVER, ESTIMULAR<\/strong><\/p>\n<p>Un l\u00edder L1, tiene a su cargo cumplir una tarea simple en su ejecuci\u00f3n y muy clara en el objetivo a alcanzar, como es caracter\u00edstico de los equipos E1 por ejemplo, accionar un ariete. Su tarea principal consiste en escoger correctamente el objetivo, si as\u00ed le corresponde, y estudiar el terreno y el ambiente para prever cualquier inconveniente que pudiera entorpecer las acciones o causar alg\u00fan accidente. El uso de la fuerza simple por lo general demanda que se aplique con intensidad y violencia, lo que puede ocasionar da\u00f1os y lesiones directas a los miembros del equipo o producir eventos colaterales que los afecten.<br>\nEste l\u00edder ha de dar instrucciones muy claras, precisas y directas; el equipo, por su parte, realizar s\u00f3lo la acci\u00f3n asignada y en el momento justo en que se requiere. Aplicar la fuerza f\u00edsica, simple pero intensa, demanda que todos los integrantes se encuentren estimulados y cargados de energ\u00eda, por lo que el l\u00edder debe invertir tiempo en se\u00f1alarles los beneficios que se obtendr\u00e1n con el logro del objetivo y exaltar su \u00e1nimo para inclinar su voluntad hacia \u00e9l y propiciar la liberaci\u00f3n brusca de energ\u00eda y fuerza.<br>\nComo en las actividades participa poco el razonamiento, se recomienda enfatizar los est\u00edmulos econ\u00f3micos o beneficios sociales o colectivos que se ganar\u00e1n. El l\u00edder debe asegurarse que los conozcan todos los miembros y que sean adecuados para mover sus voluntades.<br>\nDado que las acciones son simples, no se requieren ensayos para optimizar la ejecuci\u00f3n. Los resultados son normalmente burdos y as\u00ed es tambi\u00e9n la forma de actuar del equipo. A fin de incrementar la productividad, el l\u00edder garantizar\u00e1 que se disponga de la herramienta adecuada al tipo de trabajo y que los miembros conozcan su uso.<br>\nLa liberaci\u00f3n brusca de energ\u00eda a trav\u00e9s de la fuerza f\u00edsica pide cuerpos bien alimentados y acondicionados para el ejercicio f\u00edsico. El l\u00edder debe cuidar que todos los integrantes se encuentren en condiciones adecuadas para realizar el trabajo: correcta alimentaci\u00f3n, suministro del descanso necesario para impedir que disminuya la efectividad del equipo y, por ende, la productividad.<br>\nEl l\u00edder ha de estar presente en el campo de acci\u00f3n para tomar decisiones oportunas, enfrentar acontecimientos no previstos y definir acciones correctivas si los resultados no corresponden a lo esperado. No conviene que participe de manera directa en la acci\u00f3n, pues de hacerlo perder\u00eda la oportunidad de observar las acciones del equipo y el entorno, y la capacidad de captar toda la informaci\u00f3n para sus juicios y decisiones. Un ejemplo t\u00edpico de este tipo de l\u00edder es el capit\u00e1n de un equipo de remeros o el comandante de un pelot\u00f3n de polic\u00edas antimotines.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>ESTILO L2: CONSULTAR, CONCERTAR Y CORREGIR<\/strong><\/p>\n<p>Los equipos E2 est\u00e1n conformados por individuos que dedicaron mucho tiempo para dominar a la perfecci\u00f3n las complicadas acciones que realizan y por ello son expertos altamente calificados en su especialidad. Como conocen a profundidad sus tareas, siempre son una fuente de informaci\u00f3n y opini\u00f3n. Se sienten orgullosos de sus habilidades magistrales y son personas sensibles a quienes es necesario tratar con respeto y consideraci\u00f3n.<br>\nEn estos casos, se recomienda al l\u00edder conocer el sentir y las opiniones de los miembros del equipo para equilibrar y enriquecer su propio juicio y as\u00ed determinar la mejor manera de ejecutar la pauta, columna vertebral de la actuaci\u00f3n. Es deber ineludible que conozca al detalle la pauta, sus riesgos, implicaciones y problemas potenciales, y prevea suficientes planes de contingencia en caso de haber descontroles. Los integrantes del equipo, desde sus respectivas especialidades, no podr\u00e1n decidir qu\u00e9 hacer si se origina un descontrol del sistema que hacen funcionar.<br>\nAunque es conveniente que el l\u00edder consulte con sus seguidores, el \u00fanico que conoce el efecto total de las participaciones individuales es \u00e9l y ha de mantener el poder sobre las decisiones, aunque para ello deba convencer al equipo. Al final, si es necesario y de esa manera se conseguir\u00e1n el beneficio del grupo y el logro del objetivo, impondr\u00e1 su criterio.<br>\nEl dominio de las acciones f\u00edsicas complejas demanda no s\u00f3lo la repetici\u00f3n extensa y reiterada, tambi\u00e9n un profundo estudio de las materias, artes o ciencias relacionadas con la actividad sobre la que se trabaja. Los miembros son, por lo tanto, personas educadas que deben ser tratadas con respeto y, en muchos casos, podr\u00e1n ayudar al l\u00edder a analizar y resolver problemas complejos y a interpretar el comportamiento del sistema.<br>\nUn ejemplo es el director de orquesta. Su tarea principal es la selecci\u00f3n cuidadosa de los integrantes del equipo, es decir, observar y comprobar que cuentan con las habilidades necesarias para ejecutar con la precisi\u00f3n requerida las acciones que demanda la pauta. Si no fue posible reunir personas capaces, ha de conducir su preparaci\u00f3n hasta convertirlos en ejecutantes virtuosos de sus respectivas disciplinas.<br>\nLos equipos E2, a diferencia de los E1, requieren ensayar mucho para asegurar que son capaces de seguir la pauta a la perfecci\u00f3n; durante ese periodo se estudian todos los defectos de ejecuci\u00f3n y se permite a los integrantes encontrar la forma de ajustar sus propios actos a los del equipo en su conjunto y as\u00ed lograr el m\u00e1ximo resultado global. Durante los ensayos, el l\u00edder tiene que aplicar sus conocimientos y habilidades para detectar y corregir las imperfecciones de las acciones parciales y encontrar la manera de combinarlas, hacer realidad la sinergia y alcanzar la perfecci\u00f3n al ejecutar la pauta.<br>\nQuien dirige un equipo de acrobacias a\u00e9reas describe muy bien a este tipo de l\u00edder, que tampoco debe participar en ninguna tarea espec\u00edfica, porque perder\u00eda la posibilidad de observar el comportamiento del sistema, descubrir las desviaciones ocurridas al tratar de seguir la pauta y actuar para corregirlas. Si llegara a surgir un descontrol, ser\u00eda mucho m\u00e1s grave que estuviera implicado en alguna de las actividades, le costar\u00eda m\u00e1s trabajo hacer su parte.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>ESTILO L3: APOYAR, CAPACITAR Y COORDINAR<\/strong><\/p>\n<p>Por su naturaleza, los equipos E3 demandan que cada miembro act\u00fae solo, analice cuidadosamente la situaci\u00f3n y encuentre las acciones para armonizar con lo que efect\u00faan los dem\u00e1s. Todo ello con la meta fundamental de lograr el objetivo com\u00fan. El l\u00edder, por lo tanto, no puede intervenir mientras se ejecutan las acciones, su papel consiste en mantenerse al margen, pues s\u00f3lo los integrantes del equipo pueden juzgar las situaciones, sus oportunidades, sus capacidades y tomar la mejor decisi\u00f3n.<br>\nLa tarea que s\u00ed corresponde al l\u00edder es estudiar estrategias gen\u00e9ricas que busquen alg\u00fan efecto global y, una vez probada su efectividad, implantarlas en el equipo mediante la repetici\u00f3n. As\u00ed, todos los miembros generar\u00e1n los modelos mentales que les permitir\u00e1n actuar adecuadamente al momento de aplicarlas. Sin embargo, esas estrategias requieren ser ajustadas de manera individual de acuerdo a las circunstancias del momento en que se apliquen. Ser\u00eda el caso de un equipo de futbol; en la cancha, la situaci\u00f3n cambia continuamente y los jugadores deben decidir la jugada en segundos.<br>\nPara realizar las complejas tareas de coordinaci\u00f3n, los integrantes del equipo suelen ser personas inteligentes capaces de realizar tareas f\u00edsicas tambi\u00e9n complejas. Por lo tanto, es preciso que el l\u00edder, en este y en todos los casos, les hable siempre con la verdad y evite cualquier enga\u00f1o. Aunque deben ser cualidades de todo l\u00edder, para conducir este tipo de equipos se enfatizan la honestidad, rectitud e integridad.<br>\nLa coordinaci\u00f3n es el resultado de juicios r\u00e1pidos y certeros; generar o consolidar estas capacidades en sus seguidores pide del l\u00edder dise\u00f1ar pr\u00e1cticas ingeniosas orientadas a desarrollar y probar tales habilidades. Es importante en estas pr\u00e1cticas detectar y analizar los errores de juicio cometidos y recrear las situaciones con variantes, hasta que todos se comporten de la manera adecuada. As\u00ed se formar\u00e1n modelos mentales que simplifiquen el esfuerzo del an\u00e1lisis.<br>\nEl l\u00edder ha de realizar su trabajo previo a las acciones y buena parte consiste en mantener interesado y motivado al equipo. Asegurar la plena disposici\u00f3n de sus seguidores y seleccionarlos correctamente. Las malas decisiones o la ejecuci\u00f3n defectuosa de la tarea f\u00edsica por parte de alguno invalidar\u00e1n las acciones que realicen los dem\u00e1s para coordinarse con \u00e9l.<br>\nUna vez en acci\u00f3n, s\u00f3lo las ense\u00f1anzas adquiridas y la motivaci\u00f3n mantendr\u00e1n al grupo enfocado en sus objetivos. El l\u00edder cumple con su principal cometido al seleccionar a sus seguidores y capacitarlos con el entrenamiento. Durante la actividad real, cada uno se convierte en l\u00edder, determina cu\u00e1l es el siguiente mejor paso y cu\u00e1ndo ceder el control de las acciones y el liderazgo a alg\u00fan compa\u00f1ero que est\u00e9 en posibilidad de contribuir mejor al logro del objetivo com\u00fan. Quien encabeza un comando de asalto ejemplifica a la perfecci\u00f3n este estilo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>ESTILO L4: DELEGAR, CONDUCIR E IMPULSAR<\/strong><\/p>\n<p>En los equipos E4 los procesos son, para fines pr\u00e1cticos, 100% intelectuales, por lo tanto, la actividad esencial se desarrolla en la mente de los integrantes y su comunicaci\u00f3n verbal, gr\u00e1fica o corporal constituye los puentes de integraci\u00f3n para las tareas a realizar. No existe pauta ni camino previamente trazado, cada paso depender\u00e1 de los anteriores y de la intuici\u00f3n de los participantes. Hablamos, en estos casos, de la suma de ideas creativas.<br>\nEl l\u00edder se rodear\u00e1 de personas con alta capacidad intelectual, convencidos del valor de la tarea que realizar\u00e1n y motivados a participar en el an\u00e1lisis de ideas, sin temor al error o incluso a modificar sus convicciones en favor de argumentos convincentes. Han de tener claro que el convencimiento un\u00e1nime es el \u00fanico camino para los acuerdos.<br>\nEl equipo necesitar\u00e1 educarse en las t\u00e9cnicas de pensamiento grupal y convencerse de que no existen verdades absolutas, aunque procedan del propio razonamiento. La flexibilidad y apertura a nuevas y distintas soluciones o posibilidades es un requisito previo para todos los miembros de esa actividad conjunta. Quienes no compartan estas actitudes seguramente interrumpir\u00e1n el flujo de los procesos de pensamiento y an\u00e1lisis y ser\u00e1n un obst\u00e1culo que retrasar\u00e1 o imposibilitar\u00e1 los resultados.<br>\nLos procesos de pensamiento y an\u00e1lisis determinan el funcionamiento de estos equipos; el l\u00edder es responsable de guiar esos procesos y tomar las decisiones sobre el uso de las herramientas de an\u00e1lisis: cu\u00e1les y en qu\u00e9 momento. Deber\u00e1 tambi\u00e9n estar atento a las iniciativas de los integrantes y fomentarlas si las juzga buenas para avanzar en el objetivo. El proceso para generar ideas, soluciones y conceptos es tan complejo que es dif\u00edcil entenderlo y prever a d\u00f3nde llegar\u00e1, por ello es importante explorar los presagios del equipo, aunque de cualquier manera el l\u00edder retendr\u00e1 la conducci\u00f3n y aprobar\u00e1 las decisiones.<br>\nTambi\u00e9n es el defensor de las ideas, protege todas las concepciones hasta que exista plena seguridad de haber encontrado otra mejor, o las mantiene latentes mientras alg\u00fan descubrimiento posterior las reactiva. Debe fomentar la inconformidad y la duda, hasta alcanzar conclusiones viables y aceptadas por todos, e imponer caminos pero no formas de andar ni tiempos ni destinos.<br>\nEn estos equipos no existe pauta alguna y el objetivo puede modificarse si los miembros descubren que el original era err\u00f3neo. Tampoco hay necesidad de practicar, puesto que las actividades difieren entre un d\u00eda y otro y entre proyectos distintos.<br>\nEs indispensable eliminar toda tensi\u00f3n no relacionada con las emociones que generen los descubrimientos. El equipo requiere trabajar en un ambiente animado, optimista, alegre y din\u00e1mico. El l\u00edder, por su parte, planear las sesiones para satisfacer esos requisitos. Nadie debe ser ni sentirse agredido por las discrepancias. El disentir ser\u00e1 un comportamiento buscado y aceptado. Sin embargo, el l\u00edder detectar\u00e1 cuando se llegue a un resultado v\u00e1lido e iniciar\u00e1 el proceso de perfeccionarlo.<br>\nCuidado con confundir la libertad de expresar y disentir con caos y desorden: el pensamiento individual y grupal debe seguir procesos definidos y deliberados, y el l\u00edder ha de conducir la marcha. Existir\u00e1 flexibilidad, pero dentro de m\u00e1rgenes que conduzcan al objetivo. La persona que dirige a un grupo creativo en la escritura de un programa de televisi\u00f3n, encarna con mucha exactitud al l\u00edder tipo 4.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LA ESENCIA DE TODO L\u00cdDER<\/strong><\/p>\n<p>En el trabajo del l\u00edder no existe espacio para la improvisaci\u00f3n. Es una responsabilidad que debe ejecutar con pleno conocimiento de las t\u00e9cnicas de conducci\u00f3n y, en los casos que se requiera, con los conocimientos t\u00e9cnicos, cient\u00edficos o pr\u00e1cticos adecuados al trabajo a desarrollar por el equipo.<br>\nEl l\u00edder necesita ser cre\u00edble y evitar a toda costa la manipulaci\u00f3n como medio para conseguir la contribuci\u00f3n de sus seguidores. La honestidad y sinceridad deber\u00e1n ser sus cimientos, y el respeto su norma de conducta. A pesar de que busca aprovechar y dar cauce a las aportaciones de los integrantes y atraerlos hacia la meta, tambi\u00e9n le corresponde ser en\u00e9rgico para conducir de manera certera y corregir cualquier comportamiento contrario a los objetivos comunes. Si alguien no se conduce correctamente, tratar\u00e1 de corregirlo y, si no fuera posible, se ver\u00e1 forzado a eliminarlo.<br>\nEl l\u00edder no es una persona blanda y condescendiente, es un gu\u00eda firme y seguro de s\u00ed mismo que conoce, entiende y respeta a quienes integran el equipo. Los convoca a poner su voluntad al servicio del objetivo com\u00fan y usa el convencimiento para generar la automotivaci\u00f3n. Es estricto en los deberes y sosegado en los modales. Su arma principal es el lenguaje, que le permite transmitir sus mensajes con claridad y contenido. Es, en pocas palabras, \u00abel primero en cumplir y el \u00faltimo en desistir\u00bb.<br>\nComo se ha mostrado a lo largo del art\u00edculo, cada tipo de equipo demandar\u00e1 un tipo especial de l\u00edder. La descripci\u00f3n de los estilos de liderazgo intenta proveer de un marco conceptual dentro del cual, quienes ejercen dicha tarea, encontrar\u00e1n argumentos para definir cu\u00e1l es la mejor forma de actuar.<br>\nObviamente, no es posible resumir en s\u00f3lo cuatro estilos la complejidad que siempre existe en las relaciones entre seres humanos. Cada quien en su experiencia particular podr\u00e1 usar este marco para entender y dominar los aspectos fundamentales del trabajo en equipo, sin eximirse de encontrar t\u00e1cticas espec\u00edficas para los detalles y particularidades de su gente, su ambiente y su tarea.<br>\n______________<\/p>\n<p class=\"textogris\">[1] Gustavo de J. P\u00e9rez Dur\u00e1n. \u00abC\u00f3mo cortar 999 cabezas al trabajo en equipo\u00bb. ISTMO n. 268. Septiembre- octubre, 2003.<\/p>\n<p>[2] Cfr. Kenneth Blanchard y Spencer Johnson. The One Minute Manager. William Morrow. New York, 1981. Y tambi\u00e9n John Beck y Neil Yeager. The Leaders Window: Mastering the Four Styles of Leadership to Build High-performing Teams. John Wiley &amp; Sons. 1994.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27212\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>No es lo mismo accionar un ariete que dirigir una orquesta, entrenar un equipo de futbol o lograr la suma de ideas creativas. 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