{"id":27011,"date":"2004-01-01T00:00:00","date_gmt":"2004-01-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=27011"},"modified":"2004-01-01T00:00:00","modified_gmt":"2004-01-01T00:00:00","slug":"instinto_estrategico_anticipacion_y_reflejos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2004\/01\/01\/instinto_estrategico_anticipacion_y_reflejos\/","title":{"rendered":"Instinto estrat\u00e9gico: Anticipaci\u00f3n y reflejos"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27011\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Aprender estrategia de negocios es como aprender a jugar front\u00f3n. As\u00ed como una de las primeras lecciones que debe darse al jugador novel es que mire la bola y piense en la pared, en la estrategia empresarial no vale dedicarse a pensar en el largo plazo descuidando el hacer, el d\u00eda a d\u00eda, el suelo \u00a1la pelota!<br>\nAl preguntarnos por la capacidad estrat\u00e9gica de un individuo inquirimos, entre otras cosas, su horizonte de tiempo y su capacidad de anticipaci\u00f3n, \u00abver oportunidades antes que ning\u00fan otro\u00bb.<br>\nEl pensamiento sobre el futuro no es tanto de \u00abrazonar\u00bb como de \u00abadivinar\u00bb; intuimos la pared, como que la vemos \u00a1Pero nos aplicamos a la pelota! Horizonte de tiempo y reflejos; por ah\u00ed andan las cosas. El primero marca la jerarqu\u00eda y supone, al parecer, un mecanismo distinto del pensar. Mi \u00abreflexi\u00f3n\u00bb estrat\u00e9gica ha de ser \u00abuna f\u00e1brica de reflejos\u00bb.<br>\nReferencias como las anteriores nos permiten avanzar en la identificaci\u00f3n de las capacidades que hacen de una persona un buen estratega. A este respecto, parece imprescindible iniciar con una definici\u00f3n de lo estrat\u00e9gico que, a mi juicio, forma parte del com\u00fan sentir de bastantes acad\u00e9micos y hombres de negocios. Salvando unos u otros matices, pensamos que los lectores podr\u00e1n compartir tambi\u00e9n lo siguiente.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>ELEGIR EL FUTURO Y ACTUAR<\/strong><\/p>\n<p>Al abordar lo estrat\u00e9gico solemos acudir a la expresi\u00f3n \u00abelecci\u00f3n del futuro\u00bb, como una manera de decir que el futuro del que hablamos no es la configuraci\u00f3n que espont\u00e1neamente adoptar\u00e1n nuestra empresa y el entorno en un horizonte de tiempo determinado, sino el que queremos; por eso lo elegimos y estamos dispuestos a \u00abrealizarlo\u00bb.<br>\nNuestra visualizaci\u00f3n de ese futuro y el desarrollo de nuestra acci\u00f3n para hacerlo realidad constituyen un todo \u00fanico e indivisible, que se confunde de hecho con el propio trabajo de una direcci\u00f3n general.<br>\nEl futuro elegido es la configuraci\u00f3n, en el largo plazo, de objetivos, fines y planes para alcanzarlos, todo ello expuesto para definir a qu\u00e9 negocio se dedica o dedicar\u00e1 la empresa y la clase de empresa que es o habr\u00e1 de ser [1] . Esta configuraci\u00f3n se establece considerando los llamados indicadores (puntos fuertes-puntos d\u00e9biles; oportunidades-amenazas, y querencias). En este conjunto destacan unos determinados modos generales de hacer (pol\u00edticas) y determinados pensamientos b\u00e1sicos (\u00abque sea negro\u00bb) [2] que son una \u00abfilosof\u00eda\u00bb del hacer.<br>\nLa elecci\u00f3n de futuro se expresa en el llamado Sistema Estrat\u00e9gico de Objetivos y Pol\u00edticas que jerarquiza e interrelaciona al conjunto. Todo esto, ni m\u00e1s ni menos, est\u00e1 comprendido en el pensamiento estrat\u00e9gico, concepto muy manoseado y no siempre aplicado con la debida amplitud de contenido.<br>\nSe entiende que el juicio sobre la calidad de una elecci\u00f3n estrat\u00e9gica s\u00f3lo puede realizarse ex post. Antes, \u00fanicamente es posible un an\u00e1lisis de consistencia del \u00abproyecto\u00bb en t\u00e9rminos de l\u00f3gica formal. Poder analizar a priori (ex ante) el fondo del tema y calificar la elecci\u00f3n implicar\u00eda validar una serie de apreciaciones subjetivas del protagonista quien elige sobre el entorno, las posibles reacciones de la competencia y las posibilidades que a lo largo de la acci\u00f3n puede desplegar el conjunto de recursos de que se dispone, humanos o de otra naturaleza [3] .<br>\nE, igualmente, habr\u00eda que medir la fuerza interior del protagonista para \u00abmover todo hacia all\u00e1\u00bb. Andre Maurois ten\u00eda claro que la visi\u00f3n del futuro implica tambi\u00e9n la visi\u00f3n sobre el modo de llegar a \u00e9l (lo cual nos cura de la fantas\u00eda). La elecci\u00f3n de futuro, a\u00f1adimos, es algo que se va concretando, en parte, con el propio andar.<br>\n<strong>PAUTAS COMUNES EN LA ELECCI\u00d3N EXITOSA<\/strong><br>\nAunque, como dijimos, el juicio sobre una elecci\u00f3n de futuro s\u00f3lo puede hacerse ex post, es v\u00e1lido preguntarse si analizar muchos casos permitir\u00eda determinar unas pautas m\u00e1s o menos comunes en las elecciones de futuro exitosas.<br>\nGracias a esta metodolog\u00eda inductiva y al an\u00e1lisis antropol\u00f3gico del proceso mismo se han identificado capacidades [4] concretas muy \u00fatiles al plantear el perfeccionamiento de directivos. Vale la pena retener dicho inventario:<\/p>\n<ul>\n<li>Imaginaci\u00f3n<\/li>\n<li>Iniciativa<\/li>\n<li>Pensamiento l\u00f3gico<\/li>\n<li>Sentido de la acci\u00f3n (y de su gobierno)<\/li>\n<li>Capacidad anal\u00edtica frente a problemas y recursos<\/li>\n<li>Af\u00e1n de logro<\/li>\n<li>Capacidad integradora<\/li>\n<li>Resoluci\u00f3n<\/li>\n<li>Tolerancia a la ambig\u00fcedad<\/li>\n<li>Prospectiva<\/li>\n<li>Respuesta a lo inesperado<\/li>\n<li>Aguante<\/li>\n<li>Despertar el consenso hacia la autoridad<\/li>\n<li>Soportar presiones<\/li>\n<li>Sentido del cambio (ritmo interior)<\/li>\n<li>Promotor de innovaci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Obviamente, algunas se relacionan con la actividad del pensamiento estrat\u00e9gico y otras son m\u00e1s \u00aboperativas\u00bb.<br>\nEntre las estrat\u00e9gicas se\u00f1alamos siete:<\/p>\n<ol>\n<li>Imaginaci\u00f3n<\/li>\n<li>Pensamiento l\u00f3gico<\/li>\n<li>Sentido de la acci\u00f3n y de su gobierno<\/li>\n<li>Capacidad anal\u00edtica frente a problemas y recursos<\/li>\n<li>Capacidad integradora<\/li>\n<li>Prospectiva<\/li>\n<li>Sentido del cambio<\/li>\n<\/ol>\n<p class=\"subtit\"><strong>\u00abSIN HACER PREGUNTAS\u00bb<\/strong><\/p>\n<p>El \u00e9nfasis en aquello \u00abque condujo a tal elecci\u00f3n brillante\u00bb o en lo \u00abque sac\u00f3 a tal empresa de una situaci\u00f3n grave\u00bb tiene, no cabe duda, un gran valor pedag\u00f3gico.<br>\nPero debe evitarse la simplificaci\u00f3n en que a veces se incurre al juzgar la actuaci\u00f3n de una empresa: las cosas no se dan s\u00f3lo porque \u00absupieron ser los primeros en sacar aquel producto y generalizar su nombre\u00bb (Kleenex, Formica o Chupa-chups, por ejemplo) o porque \u00able apuntaron al precio\u00bb (como se ha dicho de South West Airlines).<br>\nSin embargo, entendemos que generalmente s\u00ed es v\u00e1lido buscar los ingredientes pocos que en t\u00e9rminos de habilidades humanas tienen un car\u00e1cter de fondo, dominante o aglutinador, que dan coherencia y significado a aquella elecci\u00f3n de futuro.<br>\nEn cualquier caso exitoso cada elemento parece f\u00e1cil de copiar.<br>\nPero lograr el conjunto es pr\u00e1cticamente imposible. Un ejemplo de esta dificultad lo encontramos en lo ocurrido con Sears y el sentido del cliente con que el famoso general Wood quien hizo grande a la tienda trat\u00f3 el tema de la devoluci\u00f3n del dinero.<br>\nSears ha mantenido la idea \u00absi no est\u00e1 contento, le devolvemos su dinero\u00bb (y ha sido copiada por muchos;pero se han perdido unas l\u00edneas finales que Wood introdujo: \u00abLe devolvemos su dinero sin hacer preguntas\u00bb. La diferencia es enorme; para comprobarlo basta meterse a fondo a la lectura de clientes y ver lo que supone esa \u00faltima condici\u00f3n<br>\n<strong>FLEXIBILIDAD, VISI\u00d3N COLATERAL Y SECUENCIA<\/strong><br>\nOptar por la flexibilidad como un \u00abm\u00e1s posibilidades de\u00bb la encontramos muy frecuentemente en las decisiones de inversi\u00f3n. Uno de los campos m\u00e1s cl\u00e1sicos es el desarrollo de redes comerciales \u00abque puedan permitirnos hacer lo que sea\u00bb.<br>\nVivimos un caso espectacular en Comex, la mayor empresa de pinturas en M\u00e9xico, descubridora del concepto de franquicia en su pa\u00eds (puedo garantizar que lo hizo sin ninguna referencia anterior) y la red m\u00e1s grande con 2,700 puntos de venta. Toda su pol\u00edtica de productos-marcas ha estado presidida por la idea de la flexibilidad a la hora de negociar con el gran canal y los otros canales espec\u00edficos distintos de su red de franquicia.<br>\nY en sentido contrario, no es dif\u00edcil darse cuenta de que uno de los errores de la empresa espa\u00f1ola Pascual en su declive a finales de los ochenta y principios de los noventa [5] , se debi\u00f3, en gran parte, a no percatarse de que sus decisiones de integraci\u00f3n con los cambios que esto supon\u00eda en el flujo general del dinero en el negocio y en el mapa de riesgos conduc\u00edan a una radical p\u00e9rdida de flexibilidad.<br>\nUn elemento relacionado con la flexibilidad es la b\u00fasqueda de la expertise, que podemos encontrar en el caso de Enrique Sendagorta cuando, al tomar la direcci\u00f3n general de La Naval la mayor constructora de buques en Espa\u00f1a, oblig\u00f3 a la organizaci\u00f3n a contratar todos los a\u00f1os un barco con los armadores griegos: \u00abS\u00f3lo uno dec\u00eda porque en las discusiones con ellos siempre acabas perdiendo dinero; pero, \u00a1c\u00f3mo aprendes!, porque esta gente sabe todo\u00bb.<br>\nObservemos que este tipo de visualizaciones se salen un poco del focus estrat\u00e9gico espec\u00edfico: buscamos flexibilidad o expertise con una visi\u00f3n de gran angular que se fija en lo que puede estar pr\u00f3ximo a nuestro negocio. Es una visi\u00f3n colateral que tal vez, a nivel de estructura mental, se conecte con el lateral thinking de Edward de Bono.<br>\nEsta visi\u00f3n hacia lo que est\u00e1 pr\u00f3ximo a nuestros objetivos la encontramos en grandes realizaciones, como la de Antonio Ariza Ca\u00f1adilla en la fundaci\u00f3n de Domecq M\u00e9xico. Ariza Ca\u00f1adilla no es solamente el hombre de marketing genial que convenci\u00f3 a tantos del uso del brandy como mezclador (hasta llegar a que sus dos primeras marcas consiguieran ser las dos primeras marcas del mundo en el conjunto brandys y co\u00f1acs), sino tambi\u00e9n quien se percat\u00f3, al inicio, de la escasez de aguardientes en M\u00e9xico y de la importancia de controlar todo el inventario para bloquear competencias.<br>\nY entendi\u00f3 la gravedad del problema del desempleo y el papel que en este terreno puede jugar la producci\u00f3n de uva. Es un planteo totalmente pol\u00edtico que le consigui\u00f3 del gobierno un trato determinado en el marbete (impuesto al alcohol) y una cabeza de ventaja competitiva.<br>\nSeguramente en estos casos se encuentran otros factores de menor nivel coadyuvantes al \u00e9xito. Y, con seguridad, en estos y tantos otros se podr\u00e1 se\u00f1alar que la suerte jug\u00f3 un gran papel. En efecto, hacer clic con la suerte es un punto importante. Pero aprovechar la suerte no est\u00e1 en la suerte (oportunidades a todo el mundo le pasan y en muchos casos con reiteraci\u00f3n): aprovechar la suerte est\u00e1 en el sujeto [6] .<br>\nTambi\u00e9n se descubre aqu\u00ed otra actitud que, no por oculta, es menos importante. Nos referimos al sentido de la secuencia primero hacer esto y despu\u00e9s lo otro y, para entonces, ya podr\u00e9 iniciar. Son factores que afectan al modo de llegar al futuro elegido, son la concentraci\u00f3n en el hacer, la postura del \u00abfuera distracci\u00f3n\u00bb que enlaza con lo que hemos se\u00f1alado como el \u00abpensamiento musculado\u00bb: la concentraci\u00f3n la obsesi\u00f3n, dir\u00edamos en los puntos que hacen la diferencia es un empuje poderoso hacia el \u00e9xito.<br>\n<strong>VIOLANDO PRINCIPIOS<\/strong><br>\nUn factor importante que se puede perder de vista en su propia globalidad es la capacidad para ver los grandes cambios. Nuestra referencia es la historia lejana de Procter &amp; Gamble y la actual de Jack Welch.<br>\nEn 1927, Procter inici\u00f3 una gran revoluci\u00f3n al inventar la estructura de matriz. Aquella \u00abnueva\u00bb organizaci\u00f3n contraven\u00eda dos principios considerados inviolables: la ecuaci\u00f3n entre autoridad y responsabilidad, y la idea de evitar el conflicto.<br>\nAunque ahora no podemos profundizar en c\u00f3mo la nueva estructura resolv\u00eda los dos problemas, s\u00ed queremos justificar nuestra cita por cuanto supone un \u00abtirar por elevaci\u00f3n\u00bb a un nivel superior de s\u00edntesis, que se anticipaba al gran cambio de la internacionalizaci\u00f3n (hoy globalizaci\u00f3n) en la cual en opini\u00f3n de Peter Drucker resulta imprescindible la organizaci\u00f3n en matriz para empresas multiproducto y multimercado.<br>\nEn cuanto a Jack Welch, no queremos aludir a lo que m\u00e1s ha pregonado la prensa del ramo (s\u00f3lo estar en los sectores en que soy primera o segunda marca) y que ha divulgado alguno que otro medio periodista, medio experto, medio charlat\u00e1n (aparte de que nos consta que jam\u00e1s se ha aferrado Welch a estos criterios).<br>\nWelch vio un modo de manejar el tama\u00f1o fragment\u00f3 General Electric en 12 compa\u00f1\u00edas con una total autonom\u00eda y supo animar todo el conjunto unitariamente con el melting pot jer\u00e1rquico su centro de Crotonville al que tanto tiempo ha dedicado. Adem\u00e1s, fue pionero en el downsizing, a pesar de que sus unidades no son nada peque\u00f1as.<br>\nPor carecer de esta visi\u00f3n podr\u00edamos registrar fracasos como el de Dina, la ex empresa estatal mexicana, productora de autobuses y camiones, que tuvo durante varios a\u00f1os una trayectoria brillante, que culmin\u00f3 con la toma de control de un fabricante de autobuses norteamericano, MCII, aparte de una alianza ventajosa con International.<br>\nObligada por la falta de an\u00e1lisis riguroso de los nuevos tiempos que tra\u00edan aparejadas las concentraciones sectoriales en Europa y Estados Unidos y la voluntad de los nuevos grupos de fortalecerse en M\u00e9xico, Dina rechaz\u00f3 ofertas muy aceptables. Despu\u00e9s, en tr\u00e1gica pirueta, su secci\u00f3n de autobuses fue filial de MCII, con el nombre MCII de M\u00e9xico. Actualmente ya cerr\u00f3 todas su plantas.<br>\n<strong>ENTRE EL PENSAMIENTO Y LA INTUICI\u00d3N: \u00a1INSTINTO!<\/strong><br>\nPodr\u00edamos terminar con un inventario de los factores identificados (adem\u00e1s de los que ya mencionamos) que ayudan a comprender la naturaleza del instinto estrat\u00e9gico. Las p\u00e1ginas que anteceden justifican por qu\u00e9 a esta capacidad humana de ver el futuro realizable y conveniente la hemos llamado \u00abinstinto\u00bb.<br>\nAunque la denominaci\u00f3n sea muy cuestionable, a ella llegamos casi por eliminaci\u00f3n: pensamiento nos parece que suena demasiado a an\u00e1lisis l\u00f3gico y que no recoge una serie de aspectos m\u00e1s emotivos, menos \u00abracionales\u00bb.<br>\nLa idea de intuici\u00f3n se acerca m\u00e1s a la que nosotros encontramos, pero aceptarla nos obligar\u00eda a depurarla de muchos agregados que el uso le ha adherido. Y cuando la depuramos nos quedamos con lo que tiene de modalidad de pensamiento no \u00abracional\u00bb, pero tan omnicomprensivo como este mismo pensamiento racional con respecto al contenido.<br>\nLa visi\u00f3n, t\u00e9rmino muy manoseado, tiene una connotaci\u00f3n period\u00edstica que alude a \u00abesta especie de genio\u00bb que fantasea futuros, cuando no es que busca una definici\u00f3n m\u00e1s o menos abstracta de la labor que ya est\u00e1 haciendo la empresa<br>\nA quienes les repugne la palabra instinto querr\u00edamos referirnos al trabajo de Jean Mauraux (1945) referente a la consideraci\u00f3n de tres tipos de instintos, los sensitivos, los intelectuales y los espirituales.<br>\nLos tres tienen en com\u00fan algo de presentimiento y de anhelo; de reconocimiento confuso, pero seguro, de alguna realidad; algo que es en principio innato, pero que la educaci\u00f3n puede desarrollar o paralizar. Se trata de funciones espont\u00e1neas, universales e irreductibles que mueven a la acci\u00f3n, con presentimientos de horizonte que se instalan en el hombre.<br>\nDesde estas consideraciones se\u00f1alamos lo estrat\u00e9gico como uno de los instintos intelectuales: un futuro mejor, en t\u00e9rminos de justicia y de eficacia se instala en el horizonte intelectual como presentido y deseable. Y como posible. El menor incidente lo puede revelar.<br>\nEn el an\u00e1lisis del negocio, el directivo reconoce confusa, pero seguramente un futuro a construir. Este reconocimiento s\u00f3lo produce sus frutos en la mente de mirada clara, de elevado sentido com\u00fan. Y proyectada a la acci\u00f3n ilusionada.<br>\nPara nosotros, la palabra instinto recoge, junto a lo que tiene de innata, tambi\u00e9n lo que de arranque vital posee la creaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Un instinto que se puede describir con la amalgama de 17 factores:<\/p>\n<ol>\n<li>Imaginaci\u00f3n<\/li>\n<li>Pensamiento l\u00f3gico<\/li>\n<li>Sentido de la acci\u00f3n y de su gobierno<\/li>\n<li>Capacidad anal\u00edtica frente a problemas y recursos<\/li>\n<li>Capacidad integradora<\/li>\n<li>Prospectiva<\/li>\n<li>Sentido del cambio<\/li>\n<li>Sentido de los procesos<\/li>\n<li>Empat\u00eda con el cliente<\/li>\n<li>Flexibilidad<\/li>\n<li>Expertise<\/li>\n<li>Visi\u00f3n colateral<\/li>\n<li>Profundizar en las propias carencias<\/li>\n<li>Definici\u00f3n precisa del proyecto<\/li>\n<li>Antenas para el hallazgo<\/li>\n<li>Sentido de la secuencia<\/li>\n<li>Visi\u00f3n de los grandes cambios<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>LA CHISPA DEL ARTE<\/strong><br>\nA lo largo de estas p\u00e1ginas glosamos en una y otra forma lo determinante que es para el futuro de la empresa actuar seg\u00fan una serie de capacidades que condicionan la calidad de la elecci\u00f3n del futuro.<br>\nImpl\u00edcita en estas ideas est\u00e1 la afirmaci\u00f3n de que el porvenir ni est\u00e1 determinado ni es vac\u00edo: al hablar de elecci\u00f3n hablamos casi de \u00abinvenci\u00f3n\u00bb; partimos de que los escenarios, m\u00e1s que descubrirse, se esculpen. Ver futuro es tambi\u00e9n visualizar el modo de llegar a \u00e9l. Esto \u00faltimo nos habla de la necesidad de una enorme cohesi\u00f3n entre la visi\u00f3n y los reflejos, entre el instinto estrat\u00e9gico y la capacidad t\u00e1ctica.<br>\nAndre Maurois se re\u00eda de estas elementales definiciones militares que se\u00f1alan que en el fondo hay s\u00f3lo tres estrategias: atacar de frente, por el flanco o retroceder. No negaba la validez del simplismo, pero nos recordaba que esto es nada m\u00e1s una peque\u00f1a cuesti\u00f3n en el \u00e9xito; \u00abporque concebir es poco; ejecutar es todo\u00bb. Y lo avalaba con la opini\u00f3n de Napole\u00f3n que hablaba de \u00abarte elemental y el resto ejecuci\u00f3n\u00bb.<br>\nCiertamente, el prop\u00f3sito de identificar las capacidades que conducen a un buen pensamiento estrat\u00e9gico y hasta el intento de agruparlas en un cuadro de conjunto, m\u00e1s o menos definitivo no puede tener otra finalidad que la pedag\u00f3gica. Esto ayuda a entender, pero la chispa del arte es la que, con ese material com\u00fan, crea obras bellas.<br>\nEn el campo de la realizaci\u00f3n estrat\u00e9gica de la empresa de negocios, tambi\u00e9n la ejecuci\u00f3n es el todo; siempre cometemos errores y con frecuencia se presenta un instante cr\u00edtico. S\u00f3lo la iniciativa puede compensar los errores. Y s\u00f3lo el aguante, la resistencia de los nervios, puede superar las crisis: pensar y hacer<br>\nY tengamos la humildad de no endiosar la capacidad estrat\u00e9gica. A veces gana la batalla, simple e inexorablemente, la fuerza. Napole\u00f3n dec\u00eda que Dios est\u00e1 con los batallones m\u00e1s grandes. Y el castizo pueblo espa\u00f1ol, con m\u00e1s gracia, defini\u00f3 lo mismo en una sabrosa letrilla:<br>\nVinieron los sarracenos<br>\ny nos molieron a palos;<br>\nque Dios ayuda a los malos<br>\ncuando son m\u00e1s que los buenos.<\/p>\n<p class=\"textogris\">* Resumen de la ponencia presentada en el II Encuentro de Profesores de Pol\u00edtica de Empresa. Instituto Internacional San Telmo. Sevilla. Noviembre, 2000.<\/p>\n<p>[1] Las primeras descripciones de este tenor las da Antonio Valero, ya a finales de los cincuenta, en la sesiones inaugurales del programa PADE del IESE.<br>\n[2] Esta frase de Henry Ford, muy conocida, expresa mejor su pensamiento estrat\u00e9gico que una larga exposici\u00f3n sobre objetivos o metas.<br>\n[3] A este conjunto de recursos lo hemos agrupado en otro documento en 6 puntos que, apart\u00e1ndonos algo de la nomenclatura de algunos colegas, denominamos \u00abbases de negocio\u00bb: disponer de un producto, de un mercado cautivo, de un recurso \u00fanico, de una instalaci\u00f3n, de una ejecutoria y de un \u00abpensamiento estrat\u00e9gico\u00bb. Esta \u00faltima base de negocio se conecta precisamente con el prop\u00f3sito de este art\u00edculo.<br>\n[4] Cfr. Antonio Valero. \u00abCapacidades del Pol\u00edtico de Empresa\u00bb IESE. 1973 y 1992. Y tambi\u00e9n Barto Roig. \u00abCapacidades del Directivo\u00bb Editorial Orbis. 1985 o \u00abCapacidades del Empresario-Director General\u00bb IESE, 1982. Asimismo, resulta interesante Robert L. Katz. \u00abSkills of an effective administrator\u00bb en Harvard Business Review. Enero-febrero, 1955 y el de H.E. Wrap, en Harvard Business Review. Septiembre-octubre, 1967. Aunque estos dos \u00faltimos son m\u00e1s elementales.<br>\n[5] Cfr. Casos \u00abPascual Hermanos\u00bb (A, B, C, D, E y F). IESE. La trayectoria de esta empresa resulta chocante: tras un desarrollo entre 1952 y 1986, inicia un gran declive que termina con la suspensi\u00f3n de pagos y virtual quiebra en 1992, con la perdida de la compa\u00f1\u00eda por la familia Pascual.<br>\n[6] Al respecto ver mi art\u00edculo \u00abNegocio e iniciativas\u00bb en La iniciativa emprendedora. Ediciones San Telmo. Sevilla, 2002. pp 45-57.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"27011\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&iquest;Hay algo especial en la mente de un estratega? &iquest;Imaginar y esculpir el futuro surge de un tipo determinado de pensamiento, o es algo intuitivo, o quiz&aacute; instintivo? 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