{"id":26811,"date":"2003-09-09T00:00:00","date_gmt":"2003-09-09T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=26811"},"modified":"2023-11-08T06:07:23","modified_gmt":"2023-11-08T11:07:23","slug":"gestionar_la_diversidad_en_la_empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2003\/09\/09\/gestionar_la_diversidad_en_la_empresa\/","title":{"rendered":"Gestionar la diversidad en la empresa"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26811\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Un concepto racionalista peyorativamente, ingenieril de las organizaciones nos ha producido la creencia de que la empresa se mueve principalmente entre cosas: materiales, maquinarias e instrumentos. Pero este irrefutable hecho no debe oscurecer que debajo de todo lo que en la empresa se hace, como motor indudable suyo, se encuentra la persona, con su individualidad peculiar, su mentalidad propia, sus h\u00e1bitos de conducta, su capacidad de operaci\u00f3n y sus habilidades activas.<br>\nLa empresa de nuestro tiempo exige a su director dos cualidades: la ingenieril, aunque no en sentido peyorativo, y la humanista. No cabe entender ya la cultura y la econom\u00eda como realidades antag\u00f3nicas, sino como dimensiones de procesos compatibles. Ello quiere decir que el empresario debe manejar cuatro tipos de capital: 1) capital monetario; 2) capital intelectual; 3) capital social y 4) capital caracterol\u00f3gico.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>1. El capital monetario sustituido<\/strong><\/p>\n<p>El viejo y falso axioma \u00abBusiness is business\u00bb no se puede sostener ya en el nuevo \u00e1mbito de la empresa globalizada. Si esto no fue verdadero antes, menos a\u00fan ahora, dado que la empresa no podr\u00e1 subsistir si prevalecen en ella los elementos que disgregan. Que el dinero es un elemento disgregador se evidencia no s\u00f3lo por el hecho de que para que yo tenga un d\u00f3lar, no lo debes tener t\u00fa, sino porque el capital monetario es un aspecto cada vez m\u00e1s ajeno a la empresa.<br>\nLos nexos en la empresa no consisten, como se cre\u00eda antes, en el modo y manera de incrementar el capital monetario. A nuestro parecer, lo m\u00e1s importante del sistema cultural en que se mueve, que promueve y es afectado a su vez por la empresa, no es el capital monetario, sino otras especies de capital m\u00e1s importantes que han venido a sustituirlo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>2. Capital intelectual: activos intangibles<\/strong><\/p>\n<p>Jugando con la etimolog\u00eda de la palabra \u00abcapital\u00bb, derivada de caput cabeza en lat\u00edn, Michael Novak nos dice que ahora el capital es m\u00e1s \u00fatil que antes, pero no en el sentido monetario, sino en el sentido de cabeza inteligente. No es que el conocimiento pueda ser convertido en valor (como lo dijeron en el European Management Journal, Lif Edwinson y Pat Sullivan), sino que el conocimiento es ya valor por s\u00ed mismo; es, precisamente, lo m\u00e1s valioso que le puede acaecer al hombre. Los conocimientos constituyen hoy en la empresa lo que llamamos activos intangibles y tienen la cualidad de que no pueden ser pose\u00eddos por la organizaci\u00f3n sino que s\u00f3lo se encuentran incorporados en el individuo. Los conocimientos, en realidad y de verdad, no se encuentran en posesi\u00f3n de la empresa, sino en posesi\u00f3n de las personas individuales, y las personas individuales no son susceptibles de ser pose\u00eddas, ni siquiera en sociedades en donde a\u00fan se diese la esclavitud.<br>\nLa marginaci\u00f3n de los elementos intangibles o s\u00edndrome de Esa\u00fa, que vendi\u00f3 su primogenitura por un plato de lentejas, nos recuerda la lapidaria sentencia de Antonio Machado: \u00abs\u00f3lo el necio confunde valor con precio\u00bb. Habr\u00eda que buscar otros modos de estimaci\u00f3n y valoraci\u00f3n de las empresas sin necesidad de reducirlos a valores estrictamente econ\u00f3micos. De cualquier manera, lo m\u00e1s importante para Microsoft, por ejemplo, no ha de ser c\u00f3mo medir los activos intangibles, sino que los trabajadores regresen a la empresa cada ma\u00f1ana. Ese problema no lo ten\u00eda U.S. Steele, pues a un obrero le resulta muy dif\u00edcil llevarse un horno a su casa, a pesar de su necesidad en el fr\u00edo invernal.<br>\nPor ello, en la nueva era de los conocimientos, resulta m\u00e1s importante incrementar la inclusi\u00f3n en la empresa sobre el rango.<br>\nA fin de lograr la inclusi\u00f3n de los trabajadores en las empresas, las relaciones entre capital y trabajo deber\u00edan transformarse en contratos de sociedad para sustituir en todo o en parte a los estrictos contratos de trabajo. Esta recomendaci\u00f3n, hecha hace cien a\u00f1os por Le\u00f3n XIII (1891), se presenta ahora por vericuetos que fueron del todo inadvertidos para el Pont\u00edfice. Las causas de esta exigencia vienen precisamente de otro lado: el \u00e9xito obtenido por las organizaciones japonesas en donde hay una vinculaci\u00f3n solidaria entre los capitalistas y los trabajadores que resultaba insospechada en Occidente.<br>\nNo obstante, si bien este paso del contrato de trabajo al contrato de sociedad no beneficia econ\u00f3micamente de manera necesaria al empleado, beneficiar\u00eda de manera plausible a la empresa, pues recibir\u00eda las aportaciones enriquecedoras de un socio cuando antes era destinatario s\u00f3lo de la proveedur\u00eda de un trabajador asalariado. Y, entonces s\u00ed, el empleado encontrar\u00e1 a partir de ah\u00ed su beneficio, no en su calidad de empleado, sino en su calidad de socio. El primer provecho ser\u00eda el de permanecer en el empleo, porque su empresa se ha vuelto ya competitiva. Esta participaci\u00f3n creadora produce adem\u00e1s un efecto importante: la motivaci\u00f3n para actuar y asumir la responsabilidad por los logros y fallas de la comunidad de trabajo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>3. Un asunto de confianza: capital social<\/strong><\/p>\n<p>Francis Fukuyama nos sorprendi\u00f3 con su difundido libro Trust, donde dice que lo verdaderamente importante no es el capital monetario con que cuentan los pa\u00edses (y las empresas), sino lo que James Coleman denomina capital social, consistente en el \u00edndice de confianza trust que se da entre los ciudadanos para asociarse en empresas comunes. Esto no es inventar nada nuevo, pero s\u00ed revivir algo olvidado. Los antrop\u00f3logos cl\u00e1sicos y cada persona con sentido com\u00fan lo admite han dejado dicho que la confianza es la condici\u00f3n imprescindible para que haya sociedad. Por eso por falta de confianza hay ahora tantas empresas que parecen nidos de avispas.<br>\nLa organizaci\u00f3n puede enumerar entre sus activos los conocimientos de sus integrantes s\u00f3lo en el grado en que cuente con la confianza de las personas que la componen, con su lealtad y fidelidad consectarias. Deducimos de aqu\u00ed, tautol\u00f3gicamente, que la confianza es el capital m\u00e1s confiable. La vinculaci\u00f3n con el trabajo no es un simple dato m\u00e1s a tener en cuenta en la organizaci\u00f3n. Es el dato. El capital intelectual del que hemos hablado y el capital caracterol\u00f3gico del que hablaremos con los que cuenta la empresa gracias a los individuos que la integran, s\u00f3lo pueden considerarse un verdadero activo de la empresa como lo fuera el capital monetario en el grado en que al mismo tiempo se d\u00e9 el capital social, es decir, la confianza mutua entre la empresa y sus integrantes, y viceversa.<br>\nEl talante de quienes hacen la empresa: capital caracterol\u00f3gico Finalmente, al capital monetario, intelectual y social hemos de a\u00f1adir el m\u00e1s importante, aquel que tiene su borbot\u00f3n precisamente en el mundo del ethos vital, Lebenswelt o vida corriente: el capital caracterol\u00f3gico constituido no ya s\u00f3lo por el dinero que los individuos poseen, los conocimientos con que cuentan o la confianza que exista entre ellos, sino por su modo de ser, su personalidad, su car\u00e1cter.<br>\nLas empresas no son el producto de una objetiva y racional aplicaci\u00f3n de procedimientos, t\u00e9cnicas, controles y estudios estad\u00edsticos; no son siquiera la consecuencia de una inteligente y bien elaborada reingenier\u00eda. Toda empresa es algo que arranca, antes que nada, de la persona de sus directivos, del talante \u00e9tico de quienes la conducen, del car\u00e1cter b\u00e1sico de los que apechugan con su responsabilidad. La empresa es el resultado del esp\u00edritu, empuje y \u00e1nimo de sus directivos, que responde al meollo existencial de sus hombres; es una expresi\u00f3n, un florecimiento de los individuos; no depende de un modo de hacer elaborado por consultores con notorios nombres sajones; es el fruto del modo de ser de quienes tienen en sus manos en su alma las riendas de la organizaci\u00f3n.<br>\nEn el Congreso Expomanagement 2003 realizado en M\u00e9xico, Ben Shapiro, legendario especialista de ventas de la Harvard Business School, nos dice que, para algo tan pragm\u00e1tico como fijar el precio de un producto, se necesitan siete requisitos indispensables. Pues bien, los dos \u00faltimos se refieren a la \u00e9tica y al car\u00e1cter de la persona: cumplir las promesas y tener coraje (en el sentido de valor o entrega, decimos nosotros, como derivado etimol\u00f3gicamente del \u00abcoraz\u00f3n\u00bb, cor latino, origen del courage franc\u00e9s, del coraccio italiano, del coraje).<br>\nPor ello, la quintaesencia del acto de dirigir ser\u00eda la de formar una organizaci\u00f3n en cuyo ambiente los que la integran sean estimulados a hacerse a s\u00ed mismos como personas. La direcci\u00f3n de hombres podr\u00eda, pues, quintaesenciarse con estas palabras: procuraci\u00f3n de que los dirigidos sean creadores de s\u00ed mismos. El director de empresa ha de tener, para ello, lo que denominamos car\u00e1cter en doble potencia: car\u00e1cter para hacer el car\u00e1cter.<br>\nLa exaltaci\u00f3n del individualismo en la direcci\u00f3n general puede calificarse (parafraseando a Leonardo Polo) como el ejercicio neur\u00f3tico del poder. Hay que afirmar enf\u00e1ticamente, otra vez con Polo, que \u00abel liderazgo no es el l\u00edder, sino aquel sistema de organizaci\u00f3n con que todos los miembros de la empresa act\u00faan mejor que con cualquier otro\u2026 El liderazgo es un sistema de colaboraci\u00f3n\u00bb. [1]<br>\nPor ello es menester dise\u00f1ar m\u00e9todos de organizaci\u00f3n donde los subordinados interact\u00faen m\u00e1s entre s\u00ed, y no s\u00f3lo con la direcci\u00f3n general.<br>\nPensamos que el capital caracterol\u00f3gico y el social se visualizan seg\u00fan el organigrama de bisagras dise\u00f1ado por Rensis Likert [2] , en el que el jefe de cada secci\u00f3n o departamento tiene una ambivalencia laboral. El hecho de ser el jefe de esa secci\u00f3n o departamento lo sit\u00faa, ipso facto, como miembro o parte del grupo que dirige, en un nivel jer\u00e1rquico superior, formando un equipo no s\u00f3lo en esa secci\u00f3n o departamento, sino en otros paralelos o de naturaleza an\u00e1loga.<br>\nLa organizaci\u00f3n de bisagras es, en resumen, la imagen gr\u00e1fica del capital social y caracterol\u00f3gico. El \u00f3rgano de mando m\u00e1ximo no est\u00e1 constituido por una persona que ejerce su autoridad vertical sobre subordinados que trabajan en aislamiento. Tales subordinados se re\u00fanen ahora con el jefe, formando parte integrante del equipo de gobierno.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>NO S\u00d3LO EXPERTOS<\/strong><\/p>\n<p>Llegamos as\u00ed a la estructura de equipo que proviene del entrecruzamiento de las \u00e1reas de trabajo en la empresa y los caracteres requeridos de sus trabajadores. La importancia que guarda la composici\u00f3n de esta estructura deriva del capital caracterol\u00f3gico. No s\u00f3lo se requieren expertos en las distintas \u00e1reas laborales de la organizaci\u00f3n. Por ejemplo: estrategia de la empresa, an\u00e1lisis del entorno econ\u00f3mico y atenci\u00f3n a las finanzas de la compa\u00f1\u00eda. No basta ser un h\u00e1bil estratega, un profundo economista o un perito financiero.<br>\nCon cada una de tales destrezas no se conforma un equipo. \u00bfDe qu\u00e9 me sirve un hombre h\u00e1bil en finanzas que sea excesivamente conservador o introvertido?; \u00bfno lo preferimos menos sabio en cuestiones financieras, pero m\u00e1s simp\u00e1tico en las negociaciones bancarias?; \u00bfno prefiero sobre todo un estratega que defina la pol\u00edtica de la empresa y que sea al mismo tiempo lo bastante abierto como para que los dem\u00e1s entendamos a d\u00f3nde pretende conducirnos? Evidentemente es dif\u00edcil encontrar todas estas caracter\u00edsticas en un solo individuo. Pero las insuficiencias personales bien pueden ser suplidas y superadas por el trabajo en equipo.<br>\nEl equipo est\u00e1 compuesto por personas, y estas no son lo que son por lo que saben, sino por las cualidades de su personalidad que las configuran. Por ello pensamos que es m\u00e1s id\u00f3nea la organizaci\u00f3n de la empresa por el sistema de bisagras. Utilizaremos para su explicaci\u00f3n dos casos reales que se dieron en una organizaci\u00f3n: a) el caso de un experto en ventas que fue requerido en el departamento de finanzas; y b) el caso de un t\u00e9cnico de finanzas que result\u00f3 necesario en el departamento de ventas.<br>\n<strong>a) Un experto de ventas requerido en el departamento de finanzas<\/strong><br>\nEl jefe de la secci\u00f3n financiera hab\u00eda llegado a ese puesto debido en especial a su extraordinaria capacidad anal\u00edtica, que le hac\u00eda sumamente valioso en sus previsiones de tesorer\u00eda y su conocimiento de las inversiones, en donde se podr\u00eda equilibrar la seguridad de lo invertido con el inter\u00e9s de la inversi\u00f3n. Por ejemplaridad, esa misma \u00f3ptica anal\u00edtica se hab\u00eda desarrollado en todo el departamento.<br>\nLas circunstancias del negocio cambiaron, y el departamento de finanzas no requer\u00eda de manera particular la destreza anal\u00edtica en la que destacaba, encabezado por su jefe. En efecto, se vio que las finanzas de la empresa requer\u00edan durante cierto tiempo de un importante cr\u00e9dito que, conseguido en condiciones favorables, pero asequibles, podr\u00eda ser cubierto con seguridad, despu\u00e9s de haber ampliado la capacidad financiera de la empresa.<br>\nLos analistas financieros carec\u00edan de las m\u00ednimas condiciones caracterol\u00f3gicas de negociaci\u00f3n (cercan\u00eda humana, simpat\u00eda, flexibilidad, asimilaci\u00f3n del punto de vista del otro, imaginaci\u00f3n para desencadenar argumentos persuasivos, etc\u00e9tera). En cambio, en el departamento de ventas destacaba una persona que era caracter\u00edstica por su gran capacidad negociadora, de la cual carec\u00edan, precisamente, los financieros.<br>\nSe le pidi\u00f3 a esa persona su colaboraci\u00f3n para arrancar las negociaciones requeridas\u2026 pero no para la venta de un producto, como \u00e9l sab\u00eda hacerlo, sino para la obtenci\u00f3n del cr\u00e9dito, lo cual no hab\u00eda llevado a cabo nunca. Se ve\u00eda con claridad que la clave del punto no era el oficio de vendedor, sino la capacidad negociadora, capacidad gen\u00e9rica que podr\u00eda ser ejercitada en circunstancias de naturaleza muy diversa.<br>\nSiendo integrantes del mismo equipo de direcci\u00f3n general, el director financiero y el director del departamento de ventas, se lleg\u00f3 al acuerdo de poner de momento la bisagra.<br>\nLa persona con extraordinarias capacidades de negociaci\u00f3n, perteneciente al departamento de ventas, fue destinado al departamento de finanzas con vistas a la negociaci\u00f3n del cr\u00e9dito que era necesario, seg\u00fan se describe en la figura 3. Llev\u00f3 a cabo una negociaci\u00f3n de car\u00e1cter excepcional. No se requer\u00eda ah\u00ed el oficio de financiero, sino la capacidad de negociaci\u00f3n.<br>\n<strong>b) Un t\u00e9cnico financiero para el departamento de ventas <\/strong><br>\nVarios meses despu\u00e9s, y sin conexi\u00f3n alguna con el suceso anterior, el departamento de ventas se encontr\u00f3 con el problema inverso, consistente en determinar cu\u00e1les de los muchos productos interesaba vender de manera especial, de acuerdo con cerca de 20 variables del mercado. La complejidad de la cuesti\u00f3n superaba la cabeza de vendedores de batalla, que eran nulos para estudiar anal\u00edticamente ese problema con mediana profundidad.<br>\nDespu\u00e9s de d\u00edas de meter los sesos en el asunto, los involucrados se percataron de que el problema no se resolver\u00eda con el olfato de ventas sino con la \u00f3ptica anal\u00edtica de finanzas. Por ello se encarg\u00f3 al departamento de finanzas colaborar en el asunto con algunos de sus mejores elementos.<br>\nEste juego de bisagras puede dar cabida a m\u00faltiples combinaciones en las cuales suele transgredirse el hasta ahora intocable principio de la autoridad unitaria. Con ello quiere se\u00f1alarse que el directivo, quien debe estructurar un equipo, no s\u00f3lo ha de tener en cuenta los proyectos a emprender, las profesiones de los que los emprenden, las habilidades operativas tendenciales, y las dimensiones t\u00e9cnicas y human\u00edsticas de los asuntos, sino tambi\u00e9n, y de manera principal\u00edsima, el car\u00e1cter de los hombres que componen el equipo.<br>\nEl directivo debe tener imaginaci\u00f3n para no formar ni conjuntos uniformes ni conjuntos deformes; y debe, especialmente, estar atento al resultado de la combinatoria, tanto en lo que se refiere al trabajo del \u00e1rea ventas, entorno econ\u00f3mico y finanzas como al perfeccionamiento del hombre. Tal vez al simp\u00e1tico le convenga cierta medida de introversi\u00f3n, al optimista cierto grado de conservadurismo, etc\u00e9tera.<br>\nPrecisamente, hablando de caracteres, mi colega del IPADE, Ernesto Bolio, despu\u00e9s de discutir con m\u00e1s de 15 mil directores generales de empresa mexicanos, afirma que sus caracter\u00edsticas peculiares y destacadas son:<br>\nla flexibilidad y la improvisaci\u00f3n, con todo lo que ello tenga de positivo y negativo. No puedo detenerme ahora en esto, m\u00e1s que afirmando que, seg\u00fan mi juicio personal, la caracter\u00edstica m\u00e1s importante en la que debe perfeccionarse nuestro director de empresa mexicano es la persistencia.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>DIVERSIDAD CULTURAL<\/strong><\/p>\n<p>La diversidad caracterol\u00f3gica se relaciona estrechamente con la diversidad cultural: el punto principal de toda cultura es el car\u00e1cter del ciudadano, cuyo punto crucial es el de su comportamiento \u00e9tico.<br>\nLa universalidad de los valores sostenida durante siglos puede afirmarse todav\u00eda, sin que temamos una oposici\u00f3n generalizada. Porque, en el fondo, la axiolog\u00eda universal es un hecho: los \u00e1rabes veraces se entienden con los americanos veraces; y dos norteamericanos hip\u00f3critas no se entender\u00e1n nunca entre s\u00ed. Esta afirmaci\u00f3n podr\u00eda tomarse como una heterodoxia pol\u00edtica, pero es una profunda verdad antropol\u00f3gica.<br>\nNo cabe duda de que se nos pueden presentar circunstancias que me permitir\u00edan obrar con injusticia o mentir, o bien no respetar la propiedad ajena, esto es, circunstancias en las que me ser\u00eda factible adoptar una posici\u00f3n \u00e9tica relativista en aquello que me beneficia. Pero nadie aceptar\u00e1 el relativismo de tales valores cuando es v\u00edctima de una injusticia, destinatario de una mentira o sustra\u00eddo de una propiedad.<br>\nLa validez universal de los conceptos de justicia, verdad y propiedad personal no se nos patentizan cuando hacemos una estad\u00edstica acerca de cu\u00e1ntas personas viven de acuerdo con estos principios. Pero, en cambio, a nadie y menos al agraviado se le ocurrir\u00eda pensar que son relativos y que, por lo tanto, las personas pueden ser tratadas sin la dignidad que les es propia, mentirles o privarles de una propiedad personal.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>AMPLIAR LAS DESTREZAS DE GESTI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>Hemos expuesto brevemente algunos puntos sobre la gesti\u00f3n de la diversidad en la empresa. La diversidad m\u00e1s preocupante en el momento actual es la de que, quienes \u00e9ramos h\u00e1biles en gestionar el capital financiero, debemos ampliar ahora nuestras destrezas de gesti\u00f3n no s\u00f3lo al capital monetario, sino al conjunto de conocimientos que dan valor a nuestra empresa, y para mantener o estirar el capital de confianza entre nosotros.<br>\nSobre todo, incrementar o hacer crecer lo que hemos llamado capital caracterol\u00f3gico, es decir, lograr que las personas componentes de nuestra organizaci\u00f3n, en medio de su ineludible diversidad, sean cada vez, paso a paso, m\u00e1s personas ellas mismas. Otra diferencia que debemos gestionar es la que se da entre los distintos valores culturales que concurren en nuestra empresa, provenientes de las m\u00e1s dispares geograf\u00edas, o que, en sentido contrario, parten de nuestra empresa a los m\u00e1s distintos puntos del globo.<\/p>\n<p class=\"textogris\">_______________<\/p>\n<p class=\"textogris\">[1] Leonardo Polo. \u00abHacia un mundo m\u00e1s humano\u00bb en Mercurio Peruano n. 511. Piura-Per\u00fa, 1998. pp. 87 y 88.<\/p>\n<p>[2] Rensis Likert. New Patterns of management. McGraw Hill. Nueva York, 1966. Cap. 8 passim.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26811\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La empresa es una colectividad donde afortunadamente conviven diversos modos de pensar. Llano recuerda de nuevo que no podemos sesgar lo humano de la organizaci&oacute;n. No cabe entender ya, se&ntilde;ala, la cultura y la econom&iacute;a como realidades antag&oacute;nicas. El empresario est&aacute; obligado a comprender tambi&eacute;n el car&aacute;cter y la diversidad de los miembros de su empresa.<\/p>\n","protected":false},"author":16,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[90],"class_list":["post-26811","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_268"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Gestionar la diversidad en la empresa - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2003\/09\/09\/gestionar_la_diversidad_en_la_empresa\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Gestionar la diversidad en la empresa\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"La empresa es una colectividad donde afortunadamente conviven diversos modos de pensar. 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