{"id":26612,"date":"2003-05-21T00:00:00","date_gmt":"2003-05-21T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=26612"},"modified":"2003-05-21T00:00:00","modified_gmt":"2003-05-21T00:00:00","slug":"las_fuentes_de_la_iniciativa_emprendedora","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2003\/05\/21\/las_fuentes_de_la_iniciativa_emprendedora\/","title":{"rendered":"Las fuentes de la iniciativa emprendedora"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26612\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p class=\"subtit\"><strong>TENSI\u00d3N DIRECTIVA<\/strong><\/p>\n<p>\u00abManda aunque no tengas nada que mandar\u00bb. Es una expresi\u00f3n que repito mucho en mis clases a los masters y altos ejecutivos de empresas. Porque una organizaci\u00f3n ha de sentir la cuerda tensa, como la brida del caballo; si no, se desconcentra.<br>\nPara ilustrar esta idea suelo aludir a mis observaciones sobre lo que en el ej\u00e9rcito llaman \u00abinstrucci\u00f3n en orden cerrado\u00bb. El buen instructor siempre da \u00f3rdenes cortas y seguidas: \u00ab\u00a1De frente! \u00a1Derecha! \u00a1Izquierda! \u00a1Media vuelta, izquierda, derecha!\u00bb. El malo alarga los tiempos: \u00ab\u00a1De frente!\u00bb y cuando los soldados est\u00e1n all\u00e1, lejos, \u00ab\u00a1media vuelta!\u00bb. Unos se siguen, otros van a la izquierda y otros qui\u00e9n sabe. Y no es que la voz no alcance, se han desconcentrado.<br>\nLo que en el \u00e1mbito de la pura acci\u00f3n impone esta tensi\u00f3n, en el campo del pensamiento directivo de la pol\u00edtica de empresa se traduce en otra apelaci\u00f3n del mismo tenor: en la empresa han de \u00abpasar cosas\u00bb, porque cada empresa es un universo vivo, cambiante. Es grave que no pasen cosas con los productos, los mercados, la incorporaci\u00f3n o eliminaci\u00f3n de personas, los mecanismos de fondeo, la forma de organizarse Este es, por ejemplo, el esp\u00edritu que viv\u00ed al participar en la reestructuraci\u00f3n de la empresa mexicana de autobuses ADO. Se acometi\u00f3 un cambio espectacular: de estar organizada en compa\u00f1\u00edas por \u00abestratos\u00bb, que cubr\u00edan toda la geograf\u00eda para cada nivel de transporte lujo, semilujo, normal, se fragment\u00f3 la empresa en doce unidades regionales; en cada una se decidir\u00eda qu\u00e9 niveles conven\u00eda atender.<br>\nEl proyecto era realmente tit\u00e1nico, si se piensa en la complejidad de la fragmentaci\u00f3n tanto desde el punto de vista societario como del sindical, del organizativo, de la perspectiva de los viejos \u00abpermisionarios\u00bb de las l\u00edneas, etc\u00e9tera.<br>\nAl comentar este programa de descentralizaci\u00f3n regional, el director general del grupo explicaba a sus ejecutivos: \u00abLo hacemos, seguros de que esto dar\u00e1 su fruto, que esto es lo que conviene hoy. Y si dentro de unos a\u00f1os conviene lo contrario, tambi\u00e9n lo haremos con la misma decisi\u00f3n\u00bb.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL MUNDO DE LA INICIATIVA<\/strong><\/p>\n<p>El papel de la iniciativa en el mundo empresarial se capta mejor si partimos de la gran responsabilidad del pol\u00edtico de empresa: la obtenci\u00f3n sostenida de beneficios; es decir, la rentabilidad y pervivencia del negocio en forma inseparable.<br>\nEn ocasiones el desempe\u00f1o puede ser m\u00e1s o menos positivo, o incluso brillante; pero a veces, m\u00e1s tarde, la empresa cae en declive o a un despe\u00f1adero; pues lo que gener\u00f3 aquella etapa de bien hacer no asegur\u00f3 su pervivencia. Si esto sucede, no sirve buscar excusas externas que si la coyuntura, que si el encarecimiento del dinero; quien fracas\u00f3 fue el director.<br>\nLa pervivencia o permanencia de la empresa depende de tres factores fundamentales, tres juegos: el del poder y su equilibrio en la organizaci\u00f3n, el del dinero en el sentido de composici\u00f3n accionaria, y en el de la estructura de activos y los flujos generales del negocio y el de las iniciativas. La alteraci\u00f3n de cualquiera de estos tres elementos afecta sustancialmente, positiva o negativamente, el pron\u00f3stico sobre la pervivencia de la empresa.<br>\nAl margen de los juegos del poder y el dinero, el estudio de las iniciativas nos devuelve al planteamiento inicial: en ocasiones, una empresa empieza a deteriorarse sin una causa formal aparente, que no aparece en los manuales descapitalizaci\u00f3n, competencia nueva o nueva regulaci\u00f3n gubernamental; simplemente, ya no hay tensi\u00f3n: han dejado de pasar cosas Tal vez porque se fue aquel socio, que ni siquiera ocupaba una posici\u00f3n definida en la estructura, pero que empujaba una y otra vez a cambiar las cosas; o porque se formaliz\u00f3 tanto la elecci\u00f3n estrat\u00e9gica que la burocracia lo bloque\u00f3 todo, o porque\u00a1ya no pasan cosas!<br>\nPara comprender mejor lo que significa este \u00abpasar cosas\u00bb y situar lo que esto supone en el trabajo del directivo, conviene acudir a un esquema del profesor Antonio Valero. Al estudiar el campo de decisiones que se dan en la empresa, Valero distingu\u00eda las que afectan inmediatamente al presente (poner un vendedor m\u00e1s) de aquellas que se toman para configurar el futuro (iniciar una empresa de distribuci\u00f3n en Estados Unidos).<br>\nAsimismo, catalogaba las decisiones en normales o de ruptura:<br>\nes \u00abnormal\u00bb poner un vendedor m\u00e1s en mi organizaci\u00f3n cuando eso, los vendedores propios, es su manera de operar; pero es \u00abruptural\u00bb desaparecer de mi organizaci\u00f3n a los vendedores propios y entregar a un tercero la distribuci\u00f3n.<br>\nTambi\u00e9n hay decisiones que afectan directamente al negocio (integrarse para incrementar m\u00e1rgenes, cambiar la manera de comprar o venderle a un segmento nuevo) y otras que afectan a la estructura o al soporte (comprar nuevos equipos de c\u00f3mputo).<br>\nEste esquema le permiti\u00f3 a Valero distinguir entre \u00abhombre de negocios\u00bb ocupado esencialmente en las decisiones de negocio propiamente dichas, de futuro y ruptura y \u00abjefe de la organizaci\u00f3n\u00bb, encargado del presente, el soporte, la estructura y lo normal. Y aunque ambas figuras pueden darse en forma pura as\u00ed las hemos conocido en ocasiones, es m\u00e1s com\u00fan hablar de \u00abgrados\u00bb en el modo de ser de un directivo.<br>\nEl esquema nos permite sentar que la iniciativa se refiere espec\u00edficamente al hacer del hombre de negocios, apuntando al futuro y a la ruptura en busca del negocio.<br>\n<strong>IDEAS CON PATAS<\/strong><br>\nEn esta misma l\u00ednea de pensamiento [1] , Jos\u00e9 Luis Lucas Tom\u00e1s distingue entre la acci\u00f3n dentro del campo organizativo habitual y la que se vive fuera del mismo, con una deliciosa referencia a un ejecutivo que pierde su trabajo y se plantea iniciar un negocio propio. El ejecutivo descubre, ya fuera de su empresa, que aunque siempre hab\u00eda tomado decisiones, no ten\u00eda ideas que llevar adelante; sus ideas anteriores no eran suyas, sino de la empresa.<br>\nLucas Tom\u00e1s ofrece tres definiciones graduales de iniciativa.<br>\nPrimero: iniciativa es tener ideas y llevarlas a la pr\u00e1ctica. Un poco m\u00e1s adelante va de las ideas a los proyectos, como algo mucho m\u00e1s operativo. Adem\u00e1s, pone un interesante tinte de compromiso personal: es atreverse dice a tener proyectos y llevarlos adelante. Y a\u00f1ade que no se trata de administrar y optimizar, eso vendr\u00e1 despu\u00e9s. As\u00ed, la iniciativa es el sue\u00f1o puesto en marcha.<br>\nEn definitiva, a las ideas hay que ponerles patas; si no, \u00a1no caminan! Debemos identificar la iniciativa con el acto de emprender, con la ventaja de evitar esta \u00faltima palabra, que induce una cierta imprecisi\u00f3n debido al uso com\u00fan para referirse espec\u00edficamente al que dirige: \u00abemprendedor, empresario\u00bb, seg\u00fan esta acepci\u00f3n, s\u00f3lo hay uno En cambio, para nosotros, iniciativas las pueden tener y las tienen muchos de los miembros en la organizaci\u00f3n.<br>\nEste uso com\u00fan del t\u00e9rmino \u00abempresario\u00bb impide la extensi\u00f3n del concepto \u00abemprender\u00bb a otras personas. Por \u00abesp\u00edritu emprendedor\u00bb entendemos una capacidad m\u00e1s gen\u00e9rica, menos circunscrita al puesto: tener \u00abesp\u00edritu emprendedor\u00bb es sin\u00f3nimo de tener iniciativas. Y la iniciativa no es m\u00e1s que \u00abla capacidad de ver cosas deseables, contar con el impulso para acometerlas y la tenacidad para llevarlas a t\u00e9rmino\u00bb.<br>\nHay que insistir en los tres componentes ver, acometer y llevar a t\u00e9rmino para destacar el sentido de la acci\u00f3n que ha de presidir siempre el pensamiento empresarial, si no queremos caer en el mundo est\u00e9ril de tantos proyectos iniciados que no finalizan consumidores de dinero, recursos t\u00e9cnicos y esfuerzos. La iniciativa emprendedora puede ser exitosa o no, pero ha de iniciarse y llevarse a cabo.<br>\n<strong>\u00bfQU\u00c9 VE EL EMPRENDEDOR?<\/strong><br>\nEl \u00abver\u00bb la visi\u00f3n del emprendedor no es algo pasivo o contemplativo; es un ver \u00abcayendo en la cuenta\u00bb. Tampoco es un acontecimiento instant\u00e1neo como pretenden los te\u00f3ricos de la idea feliz, de la inspiraci\u00f3n. No surge por generaci\u00f3n espont\u00e1nea, como un hecho aislado, fruto de cualquier tipo de antecedentes. Es un \u00abver\u00bb con historia, en un contexto y en el marco de un \u00aboficio\u00bb. Aunque hay clic, no es algo tan inesperado. Es m\u00e1s bien el resultado de un cuestionamiento sobre el propio oficio.<br>\nEsta referencia al oficio es imprescindible para salir al paso de tantos libros y cursos sobre Direcci\u00f3n de Empresas que suponen que unos modelos acad\u00e9micos, m\u00e1s o menos elaborados sobre an\u00e1lisis del entorno, preparan para dirigir. Conocer el negocio, a veces tras a\u00f1os y a\u00f1os de sedimento, no es fruto de estar en las aulas: ese conocimiento y los \u00abreflejos\u00bb de su vivencia constituyen \u00abel oficio\u00bb.<br>\nAl plantearnos la promoci\u00f3n del esp\u00edritu emprendedor, es decir, la formaci\u00f3n de las iniciativas, hemos de tener muy claro que no se trata de fomentar esas mejoras m\u00e1s o menos \u00abnormales\u00bb entre los ejecutivos de la organizaci\u00f3n. El hombre aludido por el profesor Lucas Tom\u00e1s ya sab\u00eda hacer esto; tomaba decisiones, pero eran de la empresa, eran \u00abnormales\u00bb. Nuestra iniciativa tampoco se puede confundir con los programas de \u00abmejora continua\u00bb, por interesantes que sean.<br>\nEn la genuina iniciativa hay siempre algo de ruptural. Es el caso de Casta\u00f1er [2] empresa catalana fabricante de alpargatas, sumergida en una crisis de desaparici\u00f3n, castigada por un incendio y el terrible accidente de su propietario, que supo reiniciar el vuelo a la prosperidad a fuerza de rupturas: hubo ruptura al plantearse la alpargata de colores, al ir a la Feria de Par\u00eds como un peque\u00f1o alpargatero de Olot, al empezar a fabricar la alpargata con tac\u00f3n cuya tecnolog\u00eda tuvieron que iniciar, al atreverse a vender alpargatas en Estados Unidos, Italia y Alemania, y al introducir su producto en la colecci\u00f3n de Yves Saint-Laurent.<br>\nFarggi [3] peque\u00f1a empresa de helados tambi\u00e9n experiment\u00f3 rupturas, que le permitieron enfrentarse con \u00e9xito al gigante H\u00e4agen-Dazs en Catalu\u00f1a, con ansias claras de m\u00e1s espacios: rompi\u00f3 con sus pol\u00edticas de producto y distributivas, y con el juego de sus marcas.<br>\nEn ambos casos, las cosas que se \u00abven\u00bb implican un gran contenido de negocio y una irreductible proyecci\u00f3n a futuro, y est\u00e1n muy lejos de la preocupaci\u00f3n por las proyecciones del \u00abejercicio com\u00fan y corriente\u00bb.<br>\n<strong>INTUICI\u00d3N CREATIVA<\/strong><br>\nSe entiende ahora que esta \u00abvisi\u00f3n\u00bb, nacida del cuestionamiento sobre el propio oficio, puede partir de diferentes focos de atenci\u00f3n; el focus puede contemplar cosas conocidas del propio oficio, pero descubriendo tiempos, ocasiones o relaciones nuevas que crean la oportunidad: el producto barato en tiempos de crisis la venta de boletos fuera de las taquillas en d\u00eda de mercado o el lanzamiento del coche \u00abcompacto\u00bb por American Motors en los cincuenta; el focus tambi\u00e9n puede visualizar cosas en s\u00ed mismas \u00abnuevas\u00bb como los \u00abwindows\u00bb de Microsoft.<br>\nAlgunos autores denominan creatividad a este \u00abver\u00bb cosas innovadoras o al hecho de descubrir ocasiones, relaciones o tiempos nuevos en realidades ya conocidas. Y despachan la cuesti\u00f3n adjudicando la creatividad a esa capacidad humana llamada intuici\u00f3n, que generalmente oponen a la racionalidad: las cosas nuevas piensan se ven, se intuyen, m\u00e1s all\u00e1 de lo que pueda decirnos un razonamiento.<br>\nAunque esta aproximaci\u00f3n al tema es correcta, si se detiene ah\u00ed nos deja tantas cosas por explicar que se convierte en una tautolog\u00eda in\u00fatil para mejorar el esp\u00edritu emprendedor. \u00bfC\u00f3mo desarrollar la creatividad? \u00bfC\u00f3mo mejorar la intuici\u00f3n?<br>\nLa intuici\u00f3n es una modalidad de pensamiento distinta al razonamiento l\u00f3gico (el silogismo), pero no desapegada de la realidad: proyecta a modo de precipitado un juicio apoyado en la acumulaci\u00f3n de muchos \u00abdetalles de vida\u00bb. Por eso, quien es intuitivo suele ser un gran detallista.<br>\nEn el caso que nos ocupa, la intuici\u00f3n creativa se apoya necesariamente en el oficio. Ver cosas nuevas de negocio, futuro y ruptura a partir del cuestionamiento sobre el propio oficio del que se conocen detalles y detalles.<br>\nPara efectos pr\u00e1cticos debemos insistir en que esta creatividad no difiere en su producto cuando ve cosas nuevas o contempla cosas conocidas y descubre en ello lo novedoso. En ambos casos, el punto de llegada es in\u00e9dito.<br>\nEn definitiva, el proceso creativo es tributario, en uno y otro caso, de un peculiar modo de ver relacionado con lo que Edward de Bono llam\u00f3 el \u00abpensamiento lateral\u00bb. El fomento de la creatividad pasa, por esto, junto al desarrollo del esp\u00edritu cr\u00edtico sobre nuestro oficio.<br>\nEl siguiente cuadro resume los puntos fundamentales que constituyen el mundo de las iniciativas:<br>\n<strong>EL AF\u00c1N DE LOGRO<\/strong><br>\nPara completar este an\u00e1lisis sobre la creatividad como primer componente del esp\u00edritu de iniciativa, abordaremos la cuesti\u00f3n del impulso para iniciarlas.<br>\nLa figura de John F. Kennedy y su decisi\u00f3n de lanzar a su pa\u00eds a la conquista de la Luna es un buen ejemplo para introducir al tema. \u00ab\u00bfQue por qu\u00e9 queremos ir? se preguntaba Kennedy en un memorable discurso Simplemente, porque est\u00e1 ah\u00ed\u00bb.<br>\nEl emprendedor puede actuar por muchas razones: af\u00e1n de riqueza, de poder, de reconocimiento pero lo genuino, lo imprescindible, es la necesidad interna de lograr cosas, el af\u00e1n de logro. S\u00f3lo saliendo de s\u00ed, consiguiendo resultados externos, el emprendedor se siente realizado.<br>\nEl reto del hombre con iniciativas se proyecta hacia fuera; ah\u00ed, en lo concreto, que hoy es y antes no era, encuentra su paz psicol\u00f3gica: \u00abllegamos a la Luna\u00bb (Kennedy;\u00abhe socializado el autom\u00f3vil\u00bb (Ford;\u00abacabamos con las carrozas victorianas\u00bb (George Romney, de American Motors al lanzar el coche compacto).<br>\nEn efecto, el af\u00e1n de logro es innato, pero el ejercicio sistem\u00e1tico en tareas arduas (pero alcanzables) crea la adicci\u00f3n al \u00e9xito. Sin embargo, en ese impulso para emprender hay tambi\u00e9n una dimensi\u00f3n puramente intelectual, m\u00e1s all\u00e1 de la acci\u00f3n misma: en cierto sentido, el af\u00e1n de logro se alimenta de un af\u00e1n por lo nuevo, de un esp\u00edritu de curiosidad.<br>\nObservemos que la curiosidad seg\u00fan dicen los del ramo est\u00e1 en la misma base del pensamiento filos\u00f3fico. Por ah\u00ed anda, probablemente, la intenci\u00f3n con que Antonio Valero aludi\u00f3 en ocasiones al director general de la empresa como a \u00abun fil\u00f3sofo en acci\u00f3n\u00bb.<br>\nHay otro factor que catapulta el af\u00e1n de logro: es algo as\u00ed como una presi\u00f3n vital. Los mayores impulsos para iniciar algo surgen, con frecuencia, cuando nos asedia la amenaza y nos vemos \u00abrotos en tierra y rotos en los mares\u00bb, como dec\u00eda el poeta. La voluntad de supervivencia es en el hombre un raudal de energ\u00eda, un detonador del af\u00e1n de logro.<br>\nFinalmente, la empresa supone siempre acci\u00f3n ardua. Y esto obliga a prepararnos para resistir hasta el \u00faltimo asalto, con voluntad de coronar la acci\u00f3n siempre. Lo cual implica educar la virtud de la fortaleza. Fortaleza para resistir hasta el \u00faltimo aliento.<br>\n<strong>CLAVES PARA DESARROLLAR LA INICIATIVA<\/strong><br>\nPresentamos algunos puntos que pueden ayudar a fomentar la iniciativa en el terreno personal:<\/p>\n<ol>\n<li>Cuestionar los dogmas<\/li>\n<li>Prohibirse las palabras de escape<\/li>\n<li>Buscar el cambio de perspectiva<\/li>\n<li>Vivir el \u00ab\u00bfpor qu\u00e9 no?\u00bb<\/li>\n<li>No aferrarse al \u00abp\u00e1jaro en mano\u00bb<\/li>\n<li>Ensuciarse las manos<\/li>\n<li>Ejercitar el af\u00e1n de logro<\/li>\n<li>Leer cr\u00edticamente ayuda a crear h\u00e1bitos mentales de ruptura<\/li>\n<li>Romper, romper<\/li>\n<li>Tratar de escribir es un gran ejercicio de tenacidad<\/li>\n<li>Pensar 10 minutos al d\u00eda (Ortega y Gasset)<\/li>\n<li>Estudiar otra carrera (Drucker)<\/li>\n<\/ol>\n<p>Los cinco primeros puntos se dirigen al desarrollo del sentido\u00a0cr\u00edtico que aplicaremos al propio oficio. Se trata de cuestionarse lo habitual, aquello que los colegas dan por sentado y a veces hasta protegen de cualquier sorpresa ruptural con palabras de escape, por ejemplo, la invocaci\u00f3n al \u00abtrabajo en equipo\u00bb, para que as\u00ed, mientras surgen \u00abconsensos\u00bb, se evite el lenguaje directo (o candor, como lo llama Welch), porque cuando el lenguaje directo se reviste de pensamiento pr\u00e1ctico, se transforma en pensamientos comprometidos hacia la acci\u00f3n.<br>\nHay que rechazar esta actitud c\u00f3moda, a pesar de que a veces sintamos que es mejor quedarse con los habituales modos de hacer que, adem\u00e1s, \u00abfuncionan\u00bb bien: vale m\u00e1s decimos p\u00e1jaro en mano Los dos puntos siguientes nos hablan de la necesidad de meternos en la cancha y tratar de \u00abconseguir cosas\u00bb. Ah\u00ed se curte la ambici\u00f3n de hacer y se aprende a convertir el \u00e9xito en impulso, en entusiasmo por alcanzar. Y es en la l\u00ednea de fuego donde esto sucede.<br>\nYa en el orden m\u00e1s general de todo un proyecto de vida, resulta inapreciable la decisi\u00f3n de esforzarse a pensar un rato cada d\u00eda. Esto, y tratar de escribir, es una tarea ardua para muchos y se puede coronar con el proyecto de Drucker, que es un gran ejercicio de tenacidad.<br>\nPodemos a\u00f1adir otros puntos que completan este fomento del esp\u00edritu emprendedor en la empresa e indican d\u00f3nde se puede propiciar su desarrollo.<br>\nClaves para el desarrollo empresarial de la iniciativa:<\/p>\n<ol>\n<li>Que \u00ablos de arriba\u00bb quieran la iniciativa<\/li>\n<li>Poner recursos<\/li>\n<li>Reconocer al personal<\/li>\n<li>Estructuras flexibles<\/li>\n<li>Gran comunicaci\u00f3n informal<\/li>\n<li>Ojo a los \u00abequipos\u00bb pac\u00edficos<\/li>\n<li>Guerra al \u00abya lo dije\u00bb<\/li>\n<li>Que la gente \u00abse moje\u00bb<\/li>\n<li>Fomentar el \u00abcandor\u00bb (Welch)<\/li>\n<li>Actividad \u00abbase cero\u00bb en el hacer<\/li>\n<li>Enfoque al problema; no a la venganza<\/li>\n<\/ol>\n<p>Los primeros tres hablan de la voluntad real que debe tener la empresa para apoyar iniciativas. Si no se ponen recursos al prop\u00f3sito, ni se reconocen los avances, resulta dif\u00edcil creer que se desea verdaderamente promover el pensamiento creativo e independiente.<br>\nLos dos siguientes se\u00f1alan, adem\u00e1s, la necesidad de que las estructuras y la fluidez de comunicaci\u00f3n faciliten los movimientos laterales de los ejecutivos y, por supuesto, que no los bloqueen.<br>\nDel seis al nueve apuntan unos criterios claros con que la alta direcci\u00f3n debe manejar el elemento humano. Un esp\u00edritu de equipo mal entendido ha acabado por privilegiar la paz y \u00ablo establecido\u00bb, frente a la incomodidad que supone una persona que rompe equipos y que manifiesta opiniones propias, que resultan discordantes. Por eso se extiende una cultura del advertir, pero no del hacer, de las expresiones para cubrirse y no del lenguaje directo que quiso Welch imponer.<br>\nLos puntos 10 y 11 representan la disposici\u00f3n constante de la direcci\u00f3n a romper con paradigmas anteriores y a escapar de lo que se ha llamado el \u00abs\u00edndrome del hombre picado por un alacr\u00e1n\u00bb, cuyo primer movimiento es buscar al bicho para aplastarlo, en lugar de correr por el ant\u00eddoto.<br>\n<strong>EJERCITAR EL ESP\u00cdRITU EMPRENDEDOR<\/strong><br>\nDe lo visto hasta aqu\u00ed, es f\u00e1cil desprender que hay tres frentes donde trabajar para inducir y desarrollar el esp\u00edritu de iniciativa. Por un lado, el fomento de la creatividad, asentado a su vez sobre el desarrollo del \u00abpensamiento lateral\u00bb y el ejercicio cr\u00edtico sobre el propio oficio.<br>\nSegundo, el af\u00e1n de logro, que se alimenta del esp\u00edritu de curiosidad y se activa por la presi\u00f3n vital. Y tercero, la educaci\u00f3n de la tenacidad, imprescindible para evitar que las iniciativas se evaporen en un ambiente de fuegos de artificio.<br>\nAdem\u00e1s, hay algo que jam\u00e1s debemos olvidar: este cambio a ser m\u00e1s emprendedor, a mejorar nuestro esp\u00edritu de iniciativa, no nace del \u00abdescubrimiento\u00bb de qu\u00e9 cosa sea la iniciativa; pertenece al campo de los h\u00e1bitos y por tanto exige tiempo y ejercicio: no basta haber descubierto estas ideas, hay que ejercitarnos en ellas. Ejercitarnos en el pensamiento lateral y en el sentido cr\u00edtico sobre el propio oficio. Ejercitar la curiosidad hasta que configuremos una actitud en tal sentido. Y, tambi\u00e9n, desarrollar la virtud del entusiasmo para que perseveremos tenazmente sin rehuir nunca la presi\u00f3n vital.<\/p>\n<p class=\"textogris\">[1] Sobre el esp\u00edritu de iniciativa. Caso DCNT-017. Universidad Antonio de Nebrija. Madrid, noviembre de 1998.<\/p>\n<p>[2] Cfr. M.A. Gallo, J.L. Nueno y J.A. Segarra. Casta\u00f1er, S.A. Caso M-677 del IESE. Barcelona, 1986.<br>\n[3] Cfr. L.I. Renart y F. Par\u00e9s. Farggi. Caso M-994 del IESE. Barcelona, 1995.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26612\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Las iniciativas son uno de los factores que determinan el &eacute;xito y pervivencia de una empresa. Pueden surgir desde cualquier parte de la organizaci&oacute;n, pero su fomento y manejo son tarea de la direcci&oacute;n. 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