{"id":2659418,"date":"2023-06-09T16:53:10","date_gmt":"2023-06-09T16:53:10","guid":{"rendered":"https:\/\/www.istmo.mx\/?p=2659418"},"modified":"2023-11-08T06:06:58","modified_gmt":"2023-11-08T11:06:58","slug":"ejecutar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2023\/06\/09\/ejecutar\/","title":{"rendered":"Ejecutar ejecutando. Piedra angular de la direcci\u00f3n 2.0"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2659418\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p>\n<h3>Una revisi\u00f3n de las virtudes que se deben cultivar y los errores por evitar alrededor del tema de la ejecuci\u00f3n en las empresas, con un enfoque especial en la formaci\u00f3n de equipos eficaces y din\u00e1micos que hagan las cosas realidad.<\/h3>\n<h3>\u00ab20 a\u00f1os no es nada \u2026\u00bb<\/h3>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Hace ya casi 20 a\u00f1os, en 20041, escribimos en colaboraci\u00f3n acerca de la ejecuci\u00f3n en las empresas y su importancia para el buen desempe\u00f1o de las organizaciones. Ahora nos unimos de nuevo para ofrecer no una continuaci\u00f3n de esas ideas, sino una reflexi\u00f3n sobre lo que ha sucedido en estos 20 a\u00f1os, incorporando la valiosa experiencia acumulada de un practitioner (Alejandro Basterra) y la de un acad\u00e9mico (Carlos Ruiz). Iremos presentando las ideas acad\u00e9micas, incorporando a lo largo del texto las reflexiones de Alejandro Basterra.<\/p>\n<p>En 2004 enfocamos nuestras ideas alrededor de un magn\u00edfico libro: Execution, de Ram Charan y Larry Bosidy2. En aquel entonces no hab\u00eda mucho escrito acerca del tema de ejecuci\u00f3n en las empresas. Un libro que ya se hab\u00eda escrito en aquella \u00e9poca era In Search of Excellence3, de Tom Peters, publicado en 1982. Esta vez le haremos el honor a este libro legendario, un verdadero cl\u00e1sico del management, que a 40 a\u00f1os de publicaci\u00f3n no ha perdido actualidad; ser\u00e1 una de nuestras bases de ideas para este art\u00edculo.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h4><strong>Te Recomendamos este video\u00a0\u00a0\u00a0<\/strong><strong>del FORO ISTMO 2021, con el tema<\/strong><strong>:\u00a0<\/strong>\u00abDisrupci\u00f3n tecnol\u00f3gica\u00bb Germ\u00e1n Santana, Global Partnerships en Google NYC<\/h4>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>SIETE COMPORTAMIENTOS ESENCIALES<\/strong><br>\nDe inicio y como contexto expondremos las ideas m\u00e1s importantes de Execution: The Discipline of Getting Things Done (El arte de la ejecuci\u00f3n en los negocios), as\u00ed como las conclusiones de nuestro primer art\u00edculo.<\/p>\n<p>En Execution, Charan y Bosidy proponen siete comportamientos esenciales que los l\u00edderes de negocio deben aplicar para ejecutar adecuadamente los planes o las acciones definidas:<\/p>\n<p>1) Conocer a su gente y su negocio, 2) insistir en la realidad, 3) definir objetivos claros y prioridades, 4) dar seguimiento, 5) premiar a los que ejecutan y logran, 6) expandir las capacidades de su gente mediante el coacheo, 7) conocerse a s\u00ed mismo (y para conocerse, saber escuchar).<\/p>\n<p>En ese primer art\u00edculo mencionamos varios casos interesantes de empresas exitosas en la ejecuci\u00f3n, como Domino\u00b4s Pizza y General Electric. Concluimos con algunas ideas interesantes: la ejecuci\u00f3n es la medida de la eficacia de un l\u00edder, quien ejecutando ejerce su capacidad de transformar la realidad, de crear riqueza y de incidir en la sociedad. Finalmente se\u00f1alamos que al ejecutar, un l\u00edder afirma, reafirma y fortalece sus capacidades.<\/p>\n<h1><\/h1>\n<h1><\/h1>\n<h1>Peters afirma que<br>\nno hay rasgo m\u00e1s<br>\nimportante entre<br>\nlas empresas<br>\nexcelentes que una<br>\norientaci\u00f3n a la acci\u00f3n,<br>\napuntalada con la ayuda<br>\nde experimentos r\u00e1pidos,<br>\ngrupos de trabajo peque\u00f1os<br>\ny estructuras temporales.<\/h1>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>A lo largo de estos \u00faltimos a\u00f1os se ha escrito mucho m\u00e1s acerca del tema de ejecuci\u00f3n, en comparaci\u00f3n con lo que hab\u00eda disponible a inicios del milenio. As\u00ed que complementaremos ideas de In Search of Excellence con ideas nuevas, para corroborar que este importante libro sigue siendo un referente en el tema.<\/p>\n<p>Tom Peters inicia In Search of Excellence mencionando el ejemplo de una empresa que contrat\u00f3 a un grupo de planeadores de General Electric (GE) y luego les pidi\u00f3 implementar los planes desarrollados. Despu\u00e9s de despedir a la mayor\u00eda de ellos, el CEO de GE se\u00f1al\u00f3: \u00abLos chicos eran brillantes, pero no eran el tipo de personas que pod\u00edan implementar los planes\u00bb. Peters contin\u00faa escribiendo que no hay rasgo m\u00e1s importante entre las empresas excelentes que una orientaci\u00f3n a la acci\u00f3n, apuntalada con la ayuda de experimentos r\u00e1pidos, grupos de trabajo peque\u00f1os y estructuras temporales. Las empresas excelentes no se enfocan en largos informes, ni instalan matrices formales. Peters muestra muchos ejemplos de compa\u00f1\u00edas prestigiosas de los a\u00f1os 80, como Hewlett Packard, Texas Instruments y 3M, entre otras.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-2659419\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-01.jpg?resize=383%2C349&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"383\" height=\"349\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-01.jpg?w=1200&amp;ssl=1 1200w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-01.jpg?resize=300%2C273&amp;ssl=1 300w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-01.jpg?resize=1024%2C933&amp;ssl=1 1024w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-01.jpg?resize=768%2C700&amp;ssl=1 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 383px) 100vw, 383px\" \/><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>LAS CUATRO DISCIPLINAS DE LA EJECUCI\u00d3N<\/strong><br>\nFranklin Covey, empresa cofundada por el prestigioso Stephen Covey, public\u00f3 un libro en abril del 2021 basado en uno de sus cursos m\u00e1s importantes, titulado: The 4 Disciplines of Execution4. Los autores sostienen que las cuatro disciplinas para poder ejecutar son:<\/p>\n<p>1.Enfocarse en lo realmente importante: dos o tres objetivos realmente relevantes y claros para todos.<\/p>\n<p>2. Actuar sobre las mediciones predictivas, teniendo indicadores de desempe\u00f1o bien definidos que impacten el resultado del objetivo final deseado.<\/p>\n<p>3. Generar un tablero de control en el que se muestre la informaci\u00f3n de los KPI (indicadores clave de desempe\u00f1o) en tiempo real, para que el equipo pueda ver los avances hacia el cumplimiento de los objetivos.<\/p>\n<p>4. Crear una cadencia de responsabilidad mediante reuniones peri\u00f3dicas, en las que se platiquen tanto las mediciones como las \u00e1reas de oportunidad, y mejoras para lograr los objetivos. Esta cadencia debe incluir retroalimentaci\u00f3n, ya sea del mismo sistema y\/o de los miembros del equipo.<\/p>\n<p>Estas cuatro disciplinas se complementan muy bien con los siete comportamientos esenciales propuestos por Charan y Bosidy en Execution, y desde nuestro punto de vista son imprescindibles para un l\u00edder que busca dar resultados.<\/p>\n<h1><\/h1>\n<h1><\/h1>\n<h1>para impedir la falta<br>\nde responsabilidad,<br>\nes imprescindible tener<br>\nun buen enfoque en<br>\ncompromisos y resultados<br>\nmedibles individuales<br>\ny colectivos.<\/h1>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00abHow to Move from Strategy to Execution\u00bb5 es el t\u00edtulo de un interesante e importante art\u00edculo de Harvard Business Review. Los autores mencionan tres pilares para ejecutar un plan exitosamente:<\/p>\n<p>1.Claridad estrat\u00e9gica. Claridad de lo que se quiere lograr, identificando las capacidades esenciales para lograr el objetivo (entendiendo lo que se requiere para ejecutar el plan).<\/p>\n<p>2.Claridad organizacional. Analizando qu\u00e9 individuos, grupos o equipos estar\u00e1n a cargo de las actividades para lograr el objetivo, asegurando que las interacciones entre estos miembros sean las adecuadas.<\/p>\n<p>3.Sistema efectivo de gesti\u00f3n y control. La implementaci\u00f3n del plan se har\u00e1 a lo largo de muchos d\u00edas de decisiones y acciones concretas. Tiene que haber mucha claridad en lo que la organizaci\u00f3n requiere de cada miembro del equipo para lograr el objetivo planteado. Adicionalmente, los colaboradores requieren suficiente espacio para actuar con libertad y lograr ese objetivo. Un buen sistema de gesti\u00f3n y control asegura que haya compromiso y flexibilidad suficiente, generando mucho empoderamiento.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/news.google.com\/publications\/CAAqBwgKMK20mgswx76yAw?oc=3&amp;ceid=MX:es-419\"><strong>S\u00edguenos en Google \u00bfNoticias y descubre contenidos relevantes?\u00a0para la persona de la Alta Direcci\u00f3n.<\/strong><\/a><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Los autores mencionan como ejemplo a la hotelera Ritz-Carlton, con su famosa regla de los 2,000 d\u00f3lares, que indica que cualquier colaborador puede gastar hasta este l\u00edmite sin pedir aprobaci\u00f3n, para hacer feliz a un cliente. La importancia del valor de la inteligencia colectiva, la retroalimentaci\u00f3n del cliente y de los colaboradores implican la necesidad de crear un sistema de retroalimentaci\u00f3n que le permita a los ejecutivos entender r\u00e1pidamente cualquier situaci\u00f3n y poder reaccionar ante cualquier desarrollo. Los ejecutivos deben entender lo que funciona y lo que no, de la manera m\u00e1s r\u00e1pida y clara posible, y deben estar en tesitura de compartir mejores pr\u00e1cticas r\u00e1pidamente.<\/p>\n<p>Al respecto, Alejandro Basterra comenta: \u00abEn la empresa donde trabajo uno de nuestros valores es el empoderamiento, que precisamente busca brindarle a los colaboradores la facultad de tomar decisiones y asumir las consecuencias, sin miedo a fracasar y a ser juzgados posteriormente. Este empoderamiento se trabaja, se madura, se va demostrando en el d\u00eda a d\u00eda. Uno de los pilares del empoderamiento es aceptar los errores como parte del camino al \u00e9xito. Si empoderamos a las personas, aceptando errores para aprender y ser mejores, la ejecuci\u00f3n de las tareas y logros de resultados se ver\u00e1n mejorados considerablemente\u00bb. Como afirmaba David Packard fundador de HP: \u00abDebes evitar tener una organizaci\u00f3n demasiado r\u00edgida\u2026\u00bb<\/p>\n<p><strong>LAS 5 DISFUNCIONES DE LOS EQUIPOS<\/strong><br>\nPatrick Lencioni (\u00abUn Gur\u00fa a conocer\u00bb, seg\u00fan CNN Money) public\u00f3 el libro Las 5 disfunciones de los equipos6, en el que plantea desde una perspectiva humana, las dificultades que tienen los seres humanos cuando intentan colaborar para lograr un objetivo com\u00fan. Estas disfunciones son:<\/p>\n<p>1.Ausencia de confianza. Crear confianza requiere vulnerabilidad por parte de los miembros del equipo, particularmente de los l\u00edderes. Vulnerabilidad significa aceptar errores p\u00fablicamente y admitir que no se sabe todo.<\/p>\n<p>2.Miedo al conflicto. Se requiere un debate c\u00e1ndido y confianza al hablar, sin miedo a ser juzgado, generando as\u00ed un conflicto sano.<\/p>\n<p>3.Falta de compromiso. El compromiso se fomenta con escucha activa, desacuerdos, acuerdos, decisiones y al final una sola voz de todo el equipo. Podemos no estar de acuerdo todos, pero al final acordamos un curso de acci\u00f3n que logre los objetivos planteados. \u00abDiversidad en la decisi\u00f3n, unidad en el mando\u00bb, como afirmaba Ciro el Grande.<\/p>\n<p>4.Falta de responsabilidad (y evitar la rendici\u00f3n de cuentas). Sin rendici\u00f3n de cuentas, al equipo no le importar\u00e1 mucho si llega o no a los resultados.<\/p>\n<p>5.Desatenci\u00f3n a los resultados. Para impedir la falta de responsabilidad, es imprescindible tener un buen enfoque en compromisos y resultados medibles individuales y colectivos. Finalmente, Lencioni propone generar un buen sistema de retroalimentaci\u00f3n que asegure la atenci\u00f3n colectiva en los resultados.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-2659421 alignleft\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-01.jpg?resize=800%2C832&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"800\" height=\"832\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-01.jpg?w=1200&amp;ssl=1 1200w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-01.jpg?resize=288%2C300&amp;ssl=1 288w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-01.jpg?resize=985%2C1024&amp;ssl=1 985w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-01.jpg?resize=768%2C799&amp;ssl=1 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 800px) 100vw, 800px\" \/><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Edward L. Deci, director del programa de motivaci\u00f3n humana (University of Rochester) ha encontrado en diversas investigaciones que la gente debe estar plenamente convencida de que una tarea realmente vale la pena para comprometerse con ella.<br>\nAlejandro Basterra a\u00f1ade lo siguiente: \u00abSiempre he pensado en el tema de generaci\u00f3n de confianza desde dos \u00e1ngulos, con las siguientes preguntas y h\u00e1bitos:<\/p>\n<p>1.Confianza personal. \u00bfQui\u00e9n eres como persona? \u00bfC\u00f3mo eres y c\u00f3mo te muestras ante los dem\u00e1s? \u00bfGeneras suficiente confianza? Es importante siempre ayudar a los dem\u00e1s y generar empat\u00eda. Tus compa\u00f1eros de trabajo te deben valorar primero como persona.<\/p>\n<p>2.Confianza profesional. Dar resultados, haciendo lo que se te pide en tiempo y forma, incluso dando m\u00e1s, mostrando y demostrando capacidades, habilidades y resultados. Ayudar a los dem\u00e1s, teniendo sentido de urgencia para resolver problemas, manteniendo una excelente comunicaci\u00f3n con los involucrados y dando un seguimiento impecable a pendientes\u00bb.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h1>\u00abel alineamiento es<br>\nel proceso que ayuda<br>\na que los miembros de<br>\nun equipo trabajen<br>\nde manera coordinada.<br>\nLa coordinaci\u00f3n debe<br>\nentenderse como el<br>\nfuncionamiento armonioso<br>\nde las partes.<br>\nEste proceso de<br>\nalineamiento se da<br>\nmediante la comunicaci\u00f3n\u00bb.<\/h1>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Haciendo hincapi\u00e9 en la disfunci\u00f3n de Lencioni que habla de la confianza, Alex Osterwalder y Stefano Mastrogiacomo en su libro High Impact Tools for Teams7 describen atinadamente que para generar confianza tiene que haber claridad en las actividades de un equipo. Ellos hacen menci\u00f3n del concepto de \u00abterritorio com\u00fan\u00bb (lo que una persona sabe que la otra tambi\u00e9n sabe). As\u00ed no se asumen cosas, y todos los miembros del equipo tienen claro que los dem\u00e1s tambi\u00e9n saben la misma informaci\u00f3n, o lo que se tiene que hacer.<\/p>\n<p>Como se\u00f1ala Tom Peters: \u00abLas empresas excelentes son una vasta red de comunicaciones informales y abiertas que estimulan que las personas adecuadas entren en contacto entre s\u00ed regularmente, donde las propiedades ca\u00f3ticas del sistema informal se mantienen bajo control, simplemente debido a la regularidad del contacto. La comunicaci\u00f3n intencionalmente informal conduce a m\u00e1s acci\u00f3n, m\u00e1s experimentos, m\u00e1s aprendizaje y, al mismo tiempo, a la capacidad de mantenerse mejor en contacto, y al tanto de las cosas\u00bb.<\/p>\n<p>Seg\u00fan Osterwalder y Mastrogiacomo, el otro gran pilar para generar confianza es el alineamiento del trabajo en equipo. \u00abEl alineamiento es el proceso que ayuda a que los miembros de un equipo trabajen de manera coordinada. La coordinaci\u00f3n debe entenderse como el funcionamiento armonioso de las partes. Este proceso de alineamiento se da mediante la comunicaci\u00f3n. Para que un equipo est\u00e9 bien alineado se tienen que considerar los siguientes cuatro pilares: objetivos comunes, compromisos comunes, recursos compartidos y riesgos compartidos\u00bb.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-2659422\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-02.jpg?resize=371%2C299&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"371\" height=\"299\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-02.jpg?w=1200&amp;ssl=1 1200w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-02.jpg?resize=300%2C242&amp;ssl=1 300w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-02.jpg?resize=1024%2C826&amp;ssl=1 1024w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_imagen-02.jpg?resize=768%2C620&amp;ssl=1 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 371px) 100vw, 371px\" \/><\/p>\n<p>Ya lo plasmaba Peters en In Search of Excellence: \u00abLas grandes empresas insisten en que los equipos y las divisiones establezcan sus propios objetivos. Pr\u00e1cticamente todas las empresas excelentes est\u00e1n impulsadas por solo unos pocos objetivos o valores clave y luego dan mucho espacio a los empleados para tomar iniciativas en apoyo de esos objetivos o valores, encontrando sus propios caminos y, por lo tanto, haciendo suya la tarea y el resultado\u00bb.<\/p>\n<p>Seg\u00fan Peters, \u00ablos grupos peque\u00f1os son los pilares organizacionales b\u00e1sicos de las empresas excelentes. El verdadero poder del peque\u00f1o grupo radica en su flexibilidad. En 3M los equipos de nuevos productos se forman en cualquier lugar y nadie se preocupa mucho por si encajan o no exactamente en los l\u00edmites de las divisiones o \u00e1reas organizacionales. Los equipos eficientes en las empresas excelentes generalmente oscilan entre cinco y diez personas de tama\u00f1o. La evidencia acad\u00e9mica es clara al respecto: el tama\u00f1o \u00f3ptimo del grupo, en la mayor\u00eda de los estudios, es de aproximadamente siete. Los equipos eficientes que tienen voluntarios, una duraci\u00f3n limitada y establecen sus propios objetivos, generalmente resultan ser mucho m\u00e1s productivos que aquellos con los rasgos opuestos\u00bb.<\/p>\n<p>Con respecto de la segunda disfunci\u00f3n de Lencioni, que habla acerca de conflicto, Basterra apunta que \u00abdurante mucho tiempo me ha apasionado el tema de conflicto y conversaciones dif\u00edciles\u00bb.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h4><strong>Te recomendamos leer:\u00a0<\/strong><a href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/2019\/09\/19\/gastronomia-sostenible\/\">Gastronom\u00eda sostenible<\/a><\/h4>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00abLas organizaciones de alto desempe\u00f1o siempre crecen, y con ese crecimiento se genera fricci\u00f3n de alg\u00fan tipo entre \u00e1reas, procesos y personas. Esta fricci\u00f3n genera conflicto necesariamente. Por eso en todas las organizaciones que crecen hay conflictos. Las personas dentro de las organizaciones tienen que aprender a lidiar con \u00e9stos, que pueden ser de procesos, personas, clientes, proveedores y por supuesto, entre jefes y subordinados. Es important\u00edsimo tener madurez suficiente para identificar y lidiar con las conversaciones dif\u00edciles con el fin de identificar, reconocer y resolver conflictos. El problema es que nadie nos ense\u00f1a a lidiar con esos conflictos. Vamos aprendiendo sobre la marcha, con experiencias personales. Esta es una habilidad blanda (soft skill) o humana que debe ser reconocida y desarrollada\u00bb.<\/p>\n<p>\u00abMe ha pasado muchas veces cuando surge un conflicto, que una persona cree que las dem\u00e1s saben muchas cosas que ella sabe. Pero resulta que es todo lo contrario. Debemos asegurarnos de que los dem\u00e1s sepan lo mismo. Muchos de los conflictos entre personas con los que me ha tocado lidiar a lo largo de mi carrera son porque las personas no se comparten informaci\u00f3n y creen que sus propias actividades son m\u00e1s importantes que las de sus compa\u00f1eros, perdiendo de vista los objetivos comunes\u00bb.<br>\n\u00abPor eso es importante asegurarnos de que los dem\u00e1s involucrados tambi\u00e9n sepan lo que yo se: este es el concepto de territorio com\u00fan. En base al territorio com\u00fan se establecen objetivos y planes para alcanzarlos. Si \u00e9ste es m\u00e1s desconocido que conocido, los miembros del equipo partir\u00e1n al destino con diferente informaci\u00f3n y nunca lograr\u00e1n coordinarse ni comunicarse adecuadamente\u00bb.<\/p>\n<p>\u00abPor otra parte, es muy dif\u00edcil transmitir a los colaboradores el tema de compromiso compartido. Esto es: yo me tengo que hacer responsable tambi\u00e9n por el desempe\u00f1o y resultados de mis compa\u00f1eros. Es un concepto dif\u00edcil, complicado, pero muy importante para que los equipos salgan adelante. Que yo pueda pedirle resultados a mis compa\u00f1eros, un mejor desempe\u00f1o, es una tarea dif\u00edcil que requiere mucha confianza y una b\u00fasqueda conjunta del mismo resultado. En el documental The Last Dance8 del m\u00edtico jugador de basquetbol Michael Jordan, queda muy claro que \u00e9l se hace responsable de los resultados de sus compa\u00f1eros, y al mismo tiempo les exige esos resultados. Pero esto no lo puede hacer, si \u00e9l primero no da resultados y si no genera confianza\u00bb.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h1>el liderazgo despierta<br>\nconfianza en los seguidores.<br>\nLos seguidores se sienten<br>\nm\u00e1s capaces de lograr<br>\ncualquier objetivo. Las<br>\nempresas exitosas dan<br>\nel control de sus destinos<br>\na los colaboradores.<\/h1>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>COACH Y L\u00cdDER<\/strong><br>\nAl tratar con personas en los equipos de trabajo, la ejecuci\u00f3n se torna mucho m\u00e1s compleja que simplemente dise\u00f1ar objetivos, planes y mediciones. Lencioni se enfoca m\u00e1s en el aspecto humano de la ejecuci\u00f3n, mientras que Covey lo hace en la parte met\u00f3dica. Desde el punto de vista de liderazgo, ambas son sumamente importantes. Es importante tener una metodolog\u00eda clara para hacer las cosas, pero integrando siempre el aspecto humano, diferentes preferencias, puntos de vista, experiencias, etc. Esta consideraci\u00f3n humana complica un poco la b\u00fasqueda de una buena ejecuci\u00f3n. Por eso es importante hablar de liderazgo, para integrar a los colaboradores al m\u00e9todo o proceso que estamos proponiendo. Debemos desarrollar la capacidad de influir en las personas, para que vean nuestros puntos de vista y quieran comprometerse con las decisiones que los peque\u00f1os equipos vayan tomando. Por eso el trabajo en equipo requiere de uno o varios l\u00edderes que velen por el equipo y sus objetivos, para sacar lo mejor de cada individuo y del equipo en general.<\/p>\n<p>Tom Ziglar, expositor internacional y autor de varios libros, describe en 10 Leadership Virtues For Disruptive Times9 10 virtudes esenciales que debe tener un l\u00edder y que desde nuestro punto de vista encajan adecuadamente con lo expuesto a lo largo de este art\u00edculo. Estas son: amabilidad, siempre buscar lo mejor, desinter\u00e9s de uno mismo, ser la luz del camino, practicar el auto control, ser firme, mostrar respeto, ser humilde, ser positivo, nunca darse por vencido.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-2659423\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-03.jpg?resize=800%2C480&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"800\" height=\"480\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-03.jpg?w=1200&amp;ssl=1 1200w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-03.jpg?resize=300%2C180&amp;ssl=1 300w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-03.jpg?resize=1024%2C614&amp;ssl=1 1024w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/revistaistmo_385_ejecutar-ejecutando_grafica-03.jpg?resize=768%2C461&amp;ssl=1 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 800px) 100vw, 800px\" \/><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Se trata de 10 valores que sin duda ayudar\u00e1n a cualquier colaborador de un equipo a desarrollar relaciones personales exitosas y seguramente un excelente trabajo en equipos de alto desempe\u00f1o. Estos 10 valores, aunados a los cuatro principios de Covey para ejecutar y a la pir\u00e1mide de Lencioni de los equipos disfuncionales forman una base s\u00f3lida para cualquier persona que busque lograr algo en equipo.<\/p>\n<p>En palabras de Tom Peters: \u00abEl liderazgo es muchas cosas; es paciente, es generalmente, una aburrida construcci\u00f3n de coaliciones. Altera las agendas para que las nuevas prioridades reciban suficiente atenci\u00f3n. Liderazgo es ser visible cuando las cosas van mal e invisible cuando est\u00e1n funcionando bien. Es construir un equipo leal en la cima que hable con una sola voz. Es escuchar atentamente la mayor parte del tiempo, hablar con aliento y reforzar las palabras con acciones cre\u00edbles. El liderazgo despierta confianza en los seguidores. Los seguidores se sienten m\u00e1s capaces de lograr cualquier objetivo. Las empresas exitosas dan el control de sus destinos a los colaboradores\u2026 Los logros de una organizaci\u00f3n son el resultado de los esfuerzos combinados de cada individuo\u00bb.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h1>las empresas excelentes<br>\nson organizaciones que<br>\naprenden, mantienen<br>\nlas cosas peque\u00f1as<br>\ny sencillas, interact\u00faan<br>\ncon los clientes y<br>\nmantienen un rico<br>\nambiente informal,<br>\ncargado de informaci\u00f3n.<\/h1>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>CONCLUSIONES<\/strong><\/p>\n<p>\u2022 Hay diferentes perspectivas para analizar la ejecuci\u00f3n. Por un lado, la perspectiva met\u00f3dica, como se expone en los libros Execution y Las 4 disciplinas para la ejecuci\u00f3n. Por otro, una perspectiva humana expuesta en Las 5 disfunciones de un equipo de Lencioni y en Las 10 virtudes del liderazgo, de Ziglar.<\/p>\n<p>\u2022 Evitemos la par\u00e1lisis por an\u00e1lisis. Los equipos de las empresas extraordinarias, seg\u00fan Tom Peters, se enfocan en interactuar unos con otros de manera informal y, frecuentemente prueban nuevas maneras de hacer las cosas. Intentan, fallan, aprenden, se adaptan y modifican. Peters menciona a las torres de marfil anal\u00edticas. \u00abLa raz\u00f3n detr\u00e1s de la ausencia de enfoque en el producto o las personas en tantas empresas, al parecer, es la simple presencia de un enfoque en la dependencia excesiva del an\u00e1lisis de las torres de marfil corporativas y la dependencia excesiva de la prestidigitaci\u00f3n financiera, las herramientas que parecer\u00edan eliminar el riesgo pero tambi\u00e9n, desafortunadamente, eliminan la acci\u00f3n. Pero el problema no es que las empresas no deban planificar. El problema es que la planificaci\u00f3n se convierte en un fin en s\u00ed mismo\u00bb.<\/p>\n<p>\u2022 Arma un equipo peque\u00f1o que sepa con claridad el objetivo que se est\u00e1 buscando y que pueda actuar libremente, empoderado, sin tantas restricciones. Este equipo ser\u00e1 clave para iniciar y mantener el \u00abritmo\u00bb de la ejecuci\u00f3n10.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Conecta con nosotros, ahora en\u00a0<strong>TELEGRAM:\u00a0<\/strong><a href=\"https:\/\/t.me\/ISTMOconnection\"><strong>https:\/\/t.me\/ISTMOconnection<\/strong><\/a><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u2022 Fomentemos comunicaci\u00f3n informal, como nos sugiere Tom Peters, ya que esta manera de interactuar tiene muchos beneficios para los equipos de alto desempe\u00f1o, entre otros, el no asumir. Hagamos preguntas y asegur\u00e9monos de que lo que yo s\u00e9, lo saben los dem\u00e1s y, que lo que los dem\u00e1s saben, lo s\u00e9 yo tambi\u00e9n.<\/p>\n<p>\u2022 Generemos confianza en el equipo manteniendo claridad, teniendo bien definidos roles y expectativas. Enf\u00f3cate en ti primero como persona y luego como profesional, siendo primero t\u00fa mismo, y luego dando m\u00e1s de lo que se te pide, dando resultados y ayudando a tus compa\u00f1eros.<\/p>\n<p>\u2022 Desarrollemos equipos \u00e1giles, enfocados en el resultado y que busquen por s\u00ed mismos maneras de alcanzar esos objetivos planteados con un buen sistema de retroalimentaci\u00f3n que sea transparente, incluyente y que busque la mejora continua.<\/p>\n<p>\u2022 Las empresas excelentes son organizaciones que aprenden, mantienen las cosas peque\u00f1as y sencillas, interact\u00faan con los clientes y mantienen un rico ambiente informal, cargado de informaci\u00f3n, lo que estimula la difusi\u00f3n de ideas. Las empresas excelentes obtienen una acci\u00f3n r\u00e1pida porque sus organizaciones son fluidas.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h6>Fuentes<\/h6>\n<ol>\n<li>El art\u00edculo se intitula \u00abEjecutar ejecutando\u2026, piedra angular de la direcci\u00f3n\u00bb y apareci\u00f3 en la revista istmo, el 1\u00ba de julio de 2004- Puede consultarse en: https:\/\/www.istmo.mx\/2004\/07\/01\/ejecutar_ejecutando_piedra_angular_de_la_direccion\/<\/li>\n<li>Execution: The Discipline of Getting Things Done, Larry Bossidy, Ram Charan, Ed. Currency, EUA, 2002<\/li>\n<li>In Search of Excellence: Lessons from America\u2019s Best-Run Companies, Tom Peters, Bob Waterman, Harper &amp; Tow, EUA, 1982<\/li>\n<li>The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals, Chris McChesney, Sean Covey, Jim Hulingis, Free Press, EUA, 2012<\/li>\n<li>\u00abHow to Move from Strategy to Execution\u00bb, Tom\u00e1s Chamorro-Premuzic, Darko Lovric, Harvard Business Review, EUA, 20 de junio de 2022<\/li>\n<li>The Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni, Ed. Aha, EUA, 2000<\/li>\n<li>High-Impact Tools for Teams: 5 Tools to Align Team Members, Build Trust, and Get Results Fast, Stefano Mastrogiacomo, Wiley, EUA, 2021<\/li>\n<li>El \u00faltimo baile (The Last Dance) es una serie documental de \u00e1mbito deportivo, centrada en la emporada 1997-1998 de los Chicago Bulls, de la NBA (National Basketball Association), producida por Netflix)<\/li>\n<li>10 Leadership Virtues for Disruptive Times: Coaching Your Team Through Immense Change and Challenge, Tom Ziglar, Ed. Thomas Nelson, EUA, 2021.<\/li>\n<li>Respecto de equipos, ver la excelente nota de Joseph Kotter \u00abLeading Change: Why Transformation Efforts Fail\u00bb, en HBR, mayo-junio, 1995<\/li>\n<\/ol>\n<p><\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2659418\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Leer despu\u00e9s 0Una revisi\u00f3n de las virtudes que se deben cultivar y los errores por evitar alrededor del tema de la ejecuci\u00f3n en las empresas, con un enfoque especial en la formaci\u00f3n de equipos eficaces y din\u00e1micos que hagan las cosas realidad. \u00ab20 a\u00f1os no es nada \u2026\u00bb \u00a0 Hace ya casi 20 a\u00f1os, en 20041, escribimos en colaboraci\u00f3n acerca de la ejecuci\u00f3n en las empresas y su importancia para el buen desempe\u00f1o de las organizaciones. Ahora nos unimos de nuevo para ofrecer no una continuaci\u00f3n de esas ideas, sino una reflexi\u00f3n sobre lo que ha sucedido en estos 20 a\u00f1os, incorporando la valiosa experiencia acumulada de un practitioner (Alejandro Basterra) y la de un acad\u00e9mico (Carlos Ruiz). Iremos presentando las ideas acad\u00e9micas, incorporando a lo largo del texto las reflexiones de Alejandro Basterra. En 2004 enfocamos nuestras ideas alrededor de un magn\u00edfico libro: Execution, de Ram Charan y Larry Bosidy2. En aquel entonces no hab\u00eda mucho escrito acerca del tema de ejecuci\u00f3n en las empresas. Un libro que ya se hab\u00eda escrito en aquella \u00e9poca era In Search of Excellence3, de Tom Peters, publicado en 1982. Esta vez le haremos el honor a este libro legendario, un verdadero cl\u00e1sico del management, que a 40 a\u00f1os de publicaci\u00f3n no ha perdido actualidad; ser\u00e1 una de nuestras bases de ideas para este art\u00edculo. \u00a0 Te Recomendamos este video\u00a0\u00a0\u00a0del FORO ISTMO 2021, con el tema:\u00a0\u00abDisrupci\u00f3n tecnol\u00f3gica\u00bb Germ\u00e1n Santana, Global Partnerships en Google NYC \u00a0 SIETE COMPORTAMIENTOS ESENCIALES De inicio y como contexto expondremos las ideas m\u00e1s importantes de Execution: The Discipline of Getting Things Done (El arte de la ejecuci\u00f3n en los negocios), as\u00ed como las conclusiones de nuestro primer art\u00edculo. En Execution, Charan y Bosidy proponen siete comportamientos esenciales que los l\u00edderes de negocio deben aplicar para ejecutar adecuadamente los planes o las acciones definidas: 1) Conocer a su gente y su negocio, 2) insistir en la realidad, 3) definir objetivos claros y prioridades, 4) dar seguimiento, 5) premiar a los que ejecutan y logran, 6) expandir las capacidades de su gente mediante el coacheo, 7) conocerse a s\u00ed mismo (y para conocerse, saber escuchar). En ese primer art\u00edculo mencionamos varios casos interesantes de empresas exitosas en la ejecuci\u00f3n, como Domino\u00b4s Pizza y General Electric. Concluimos con algunas ideas interesantes: la ejecuci\u00f3n es la medida de la eficacia de un l\u00edder, quien ejecutando ejerce su capacidad de transformar la realidad, de crear riqueza y de incidir en la sociedad. Finalmente se\u00f1alamos que al ejecutar, un l\u00edder afirma, reafirma y fortalece sus capacidades. Peters afirma que no hay rasgo m\u00e1s importante entre las empresas excelentes que una orientaci\u00f3n a la acci\u00f3n, apuntalada con la ayuda de experimentos r\u00e1pidos, grupos de trabajo peque\u00f1os y estructuras temporales. \u00a0 A lo largo de estos \u00faltimos a\u00f1os se ha escrito mucho m\u00e1s acerca del tema de ejecuci\u00f3n, en comparaci\u00f3n con lo que hab\u00eda disponible a inicios del milenio. As\u00ed que complementaremos ideas de In Search of Excellence con ideas nuevas, para corroborar que este importante libro sigue siendo un referente en el tema. Tom Peters inicia In Search of Excellence mencionando el ejemplo de una empresa que contrat\u00f3 a un grupo de planeadores de General Electric (GE) y luego les pidi\u00f3 implementar los planes desarrollados. Despu\u00e9s de despedir a la mayor\u00eda de ellos, el CEO de GE se\u00f1al\u00f3: \u00abLos chicos eran brillantes, pero no eran el tipo de personas que pod\u00edan implementar los planes\u00bb. Peters contin\u00faa escribiendo que no hay rasgo m\u00e1s importante entre las empresas excelentes que una orientaci\u00f3n a la acci\u00f3n, apuntalada con la ayuda de experimentos r\u00e1pidos, grupos de trabajo peque\u00f1os y estructuras temporales. Las empresas excelentes no se enfocan en largos informes, ni instalan matrices formales. Peters muestra muchos ejemplos de compa\u00f1\u00edas prestigiosas de los a\u00f1os 80, como Hewlett Packard, Texas Instruments y 3M, entre otras. \u00a0 \u00a0 LAS CUATRO DISCIPLINAS DE LA EJECUCI\u00d3N Franklin Covey, empresa cofundada por el prestigioso Stephen Covey, public\u00f3 un libro en abril del 2021 basado en uno de sus cursos m\u00e1s importantes, titulado: The 4 Disciplines of Execution4. Los autores sostienen que las cuatro disciplinas para poder ejecutar son: 1.Enfocarse en lo realmente importante: dos o tres objetivos realmente relevantes y claros para todos. 2. Actuar sobre las mediciones predictivas, teniendo indicadores de desempe\u00f1o bien definidos que impacten el resultado del objetivo final deseado. 3. Generar un tablero de control en el que se muestre la informaci\u00f3n de los KPI (indicadores clave de desempe\u00f1o) en tiempo real, para que el equipo pueda ver los avances hacia el cumplimiento de los objetivos. 4. Crear una cadencia de responsabilidad mediante reuniones peri\u00f3dicas, en las que se platiquen tanto las mediciones como las \u00e1reas de oportunidad, y mejoras para lograr los objetivos. Esta cadencia debe incluir retroalimentaci\u00f3n, ya sea del mismo sistema y\/o de los miembros del equipo. Estas cuatro disciplinas se complementan muy bien con los siete comportamientos esenciales propuestos por Charan y Bosidy en Execution, y desde nuestro punto de vista son imprescindibles para un l\u00edder que busca dar resultados. para impedir la falta de responsabilidad, es imprescindible tener un buen enfoque en compromisos y resultados medibles individuales y colectivos. \u00a0 \u00abHow to Move from Strategy to Execution\u00bb5 es el t\u00edtulo de un interesante e importante art\u00edculo de Harvard Business Review. Los autores mencionan tres pilares para ejecutar un plan exitosamente: 1.Claridad estrat\u00e9gica. Claridad de lo que se quiere lograr, identificando las capacidades esenciales para lograr el objetivo (entendiendo lo que se requiere para ejecutar el plan). 2.Claridad organizacional. Analizando qu\u00e9 individuos, grupos o equipos estar\u00e1n a cargo de las actividades para lograr el objetivo, asegurando que las interacciones entre estos miembros sean las adecuadas. 3.Sistema efectivo de gesti\u00f3n y control. La implementaci\u00f3n del plan se har\u00e1 a lo largo de muchos d\u00edas de decisiones y acciones concretas. Tiene que haber mucha claridad en lo que la organizaci\u00f3n requiere de cada miembro del equipo para lograr el objetivo planteado. Adicionalmente, los colaboradores requieren suficiente espacio para actuar con libertad y lograr ese objetivo. Un buen sistema<\/p>\n","protected":false},"author":300,"featured_media":2659424,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1843,1502],"tags":[2141,1621,109,2142,2143,582,198,1507],"class_list":["post-2659418","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-analisis","category-featured","tag-2141","tag-direccion","tag-empresa","tag-equipos-eficaces","tag-istmo-185","tag-lider","tag-liderazgo","tag-revista-istmo"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Ejecutar ejecutando. 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