{"id":2659029,"date":"2022-09-30T18:18:16","date_gmt":"2022-09-30T18:18:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.istmo.mx\/?p=2659029"},"modified":"2022-09-30T18:18:16","modified_gmt":"2022-09-30T18:18:16","slug":"como-adaptarse-a-todo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2022\/09\/30\/como-adaptarse-a-todo\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo adaptarse a todo?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2659029\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p>\n<h3>S\u00ed, puede ser un mundo m\u00e1s incierto, pero muchas de las crisis pueden predecirse, estudiarse y prevenirse dicen los autores de <em>Strategy <\/em><br>\n<em>as Leadership.<\/em><\/h3>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>La imprevisibilidad est\u00e1 sobrevalorada, sostienen en su reciente libro Natalia Weisz y Roberto Vassolo, profesores titulares de la IAE Business School, de la Universidad Austral en Argentina. Strategy as Leadership: Facing Adaptative Challenges in Organizations, fue editado por Stanford University Press en 2022, y una de sus propuestas m\u00e1s relevantes es que las empresas est\u00e1n fallando en detectar precisamente los cambios previsibles provocados por la propia puesta en marcha de sus estrategias. La conocida resistencia al cambio queda escondida bajo la idea de que toda nueva estrategia es para bien, y no deber\u00eda provocar \u00abdolor\u00bb alguno en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>En entrevista con Germ\u00e1n C\u00e9spedes, del IPADE, los autores remarcan que fijar prioridades para la organizaci\u00f3n \u2013el principal resultado de la tarea estrat\u00e9gica\u2013 implica al mismo tiempo definir los desaf\u00edos de cambio que se enfrentar\u00e1n. Donde hay una prioridad habr\u00e1 dolor, y son dos caras de la misma moneda. Por eso, entender hacia d\u00f3nde va la organizaci\u00f3n, es entender d\u00f3nde estar\u00e1 el desaf\u00edo de cambio.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h4><strong>Te Recomendamos este video\u00a0<\/strong><strong>del FORO ISTMO 2021, con el tema<\/strong><strong>:\u00a0\u00ab<\/strong>REcover-REstart \u2013 REimagine\u00bb<\/h4>\n<p><iframe title=\"FORO ISTMO 2021. Re-Cover, Re-Start, Re-Imagine.\" width=\"800\" height=\"450\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/CJIfIbu8R4E?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>SIEMPRE HA EXISTIDO EL CAMBIO<\/strong><br>\n\u00abEstamos en una etapa del mundo en la que pareciera que la dimensi\u00f3n, rapidez e importancia de los cambios es in\u00e9dita. Sin embargo, el cambio es algo que nos viene acompa\u00f1ando desde siempre\u00bb, establece Natalia Weisz, profesora de Comportamiento Organizacional en la IAE Business School y consultora en Liderazgo Adaptativo.<br>\nEn tiempos recientes han proliferado una gran cantidad de libros, art\u00edculos y clases sobre un mundo que parece tan vol\u00e1til, tan incierto, tan complejo, tan ambiguo, describe la tambi\u00e9n doctora en Gesti\u00f3n Estrat\u00e9gica por la Universidad de Purdue. \u00abPareciera que la pandemia coron\u00f3 la idea de un mundo impredecible. Nosotros no negamos en absoluto la imprevisibilidad. De hecho hemos dedicado gran parte de nuestra vida acad\u00e9mica a estudiarla\u00bb.<\/p>\n<p>Sin embargo, la ciencia en Econom\u00eda Evolutiva ha avanzado mucho, se\u00f1ala, y es posible ver c\u00f3mo muchas organizaciones fracasan en cambios que son predecibles. Hay ciclos, patrones que se repiten, y por ende se puede hacer ciencia y predecir. \u00abLo que hacemos en el libro es identificar patrones en el contexto competitivo en el cual est\u00e1n inmersas las organizaciones, y decimos que hay algunas transiciones que son muy importantes, suficientemente dr\u00e1sticas como para que muchos queden fuera del juego, pero que se pueden predecir, nombrar y abordar, que es lo m\u00e1s relevante\u00bb.<\/p>\n<p>Los autores buscan ayudar a los equipos de direcci\u00f3n a no caer en una respuesta simplificadora: que estamos en un mundo tan impredecible que no hay posibilidad de hacer algo. \u00abS\u00ed, hay cosas impredecibles, pero si abordamos muy bien lo predecible, que es a trav\u00e9s de lo cual podemos quedar fuera del juego, entonces lo imprevisto se puede manejar mejor, porque a su vez lo impredecible exacerba los cambios predecibles\u00bb, explica Weisz.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #99cc00;\">pareciera que la pandemia<br>\ncoron\u00f3 la idea de un mundo<br>\nimpredecible. Nosotros no<br>\nnegamos en absoluto<br>\nla imprevisibilidad.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Por otro lado, los autores buscan dar marcos de referencia, donde el equipo de direcci\u00f3n pueda identificar a tiempo las se\u00f1ales de estas transiciones, y gracias a ello tener un mejor diagn\u00f3stico. \u00abSe dice que un problema bien diagnosticado es un problema que ya tiene la mitad resuelta. Me gusta pensar tambi\u00e9n que uno diagnosticado a tiempo tiene muchas m\u00e1s oportunidades de ser solucionado sin tanto costo o dolor. Ayudamos a los equipos a que identifiquen las se\u00f1ales de esas transiciones que inevitablemente van a suceder y que puedan auxiliar a su organizaci\u00f3n, moviliz\u00e1ndola de una forma adaptativa a prepararse para lo que requerir\u00e1 muchos cambios internos. Desde ah\u00ed es que decimos que la imprevisibilidad est\u00e1 sobrevaluada\u00bb.<\/p>\n<p>La autora describe un caso que se est\u00e1 volviendo cl\u00e1sico. En marzo de 2021, Herbert Diess, el CEO global de Volkswagen cautiv\u00f3 a sus inversionistas durante la conferencia de resultados anuales, al proclamar que la empresa ser\u00eda l\u00edder mundial en veh\u00edculos el\u00e9ctricos. Afirm\u00f3 que al finalizar ese a\u00f1o VW tendr\u00eda seis f\u00e1bricas con capacidad para entregar m\u00e1s de un mill\u00f3n de veh\u00edculos h\u00edbridos y el\u00e9ctricos.<\/p>\n<p>\u00abEstuvo totalmente coherente con las tendencias y la acci\u00f3n subi\u00f3 29% en un solo d\u00eda. \u00bfQui\u00e9n pod\u00eda estar en desacuerdo con estas iniciativas estrat\u00e9gicas para una empresa automotora? \u00c9l se enter\u00f3 cuando volvi\u00f3 a Alemania. Mucha resistencia en la empresa hacia algo que parece obvio y necesario para sostenerse competitivos por parte de sindicatos, empleados, representantes de ciudades que perder\u00edan f\u00e1bricas de motores a combusti\u00f3n interna. Lo cierto es que la implementaci\u00f3n de esa estrategia requiere de la gente que est\u00e1 dentro de la organizaci\u00f3n, y anticipar y abordar correctamente cu\u00e1les ser\u00e1n las resistencias a esas prioridades\u00bb.<\/p>\n<p>Apenas en julio pasado se supo que Diess dejar\u00e1 el cargo en septiembre, luego de apenas cuatro a\u00f1os en el cargo. Su sucesor, Oliver Blume asegur\u00f3 que el objetivo en veh\u00edculos el\u00e9ctricos continuar\u00e1, pero algo parece haber sucedido en Volkswagen.<\/p>\n<figure id=\"attachment_2659018\" aria-describedby=\"caption-attachment-2659018\" style=\"width: 292px\" class=\"wp-caption alignnone\"><a href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_natalia\/\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2659018\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_natalia.jpg?resize=292%2C438&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"292\" height=\"438\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_natalia.jpg?w=1200&amp;ssl=1 1200w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_natalia.jpg?resize=200%2C300&amp;ssl=1 200w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_natalia.jpg?resize=683%2C1024&amp;ssl=1 683w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_natalia.jpg?resize=768%2C1152&amp;ssl=1 768w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_natalia.jpg?resize=1024%2C1536&amp;ssl=1 1024w\" sizes=\"auto, (max-width: 292px) 100vw, 292px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-2659018\" class=\"wp-caption-text\">Natalia Weisz, profesora de la IAE Business School, de la Universidad Austral en Argentina.<\/figcaption><\/figure>\n<figure id=\"attachment_2659019\" aria-describedby=\"caption-attachment-2659019\" style=\"width: 361px\" class=\"wp-caption alignnone\"><a href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_roberto\/\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\" wp-image-2659019\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_roberto.jpg?resize=361%2C542&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"361\" height=\"542\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_roberto.jpg?w=1200&amp;ssl=1 1200w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_roberto.jpg?resize=200%2C300&amp;ssl=1 200w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_roberto.jpg?resize=683%2C1024&amp;ssl=1 683w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_roberto.jpg?resize=768%2C1152&amp;ssl=1 768w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_roberto.jpg?resize=1024%2C1536&amp;ssl=1 1024w\" sizes=\"auto, (max-width: 361px) 100vw, 361px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-2659019\" class=\"wp-caption-text\">Roberto Vassolo, profesor de la IAE Business School, de la Universidad Austral en Argentina.<\/figcaption><\/figure>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Hay una fuerte correlaci\u00f3n entre el fracaso de las iniciativas estrat\u00e9gicas y lo que llamamos la \u00abP espejada\u00bb, por prioridades y p\u00e9rdidas, comenta Weisz. Avanzar en nuevas prioridades inevitablemente genera p\u00e9rdidas: algunas partes de la organizaci\u00f3n, algunas personas, ciertas funciones, e incluso valores y tradiciones ser\u00e1n relegados o incluso abandonados en nombre del progreso. Las empresas que intentan implementar iniciativas estrat\u00e9gicas suelen \u00abvender\u00bb los beneficios de la nueva estrategia e ignorar estas p\u00e9rdidas, considerando la implementaci\u00f3n como un desaf\u00edo t\u00e9cnico y sin dolor. Esta mirada del cambio estrat\u00e9gico da la ilusi\u00f3n de un ganar-ganar: nadie sale lastimado y nada queda atr\u00e1s. Pero esta es una ilusi\u00f3n arriesgada, incluso peligrosa, dado que no permite tener un diagn\u00f3stico adecuado del desaf\u00edo.<\/p>\n<p>Para que cualquier estrategia tenga \u00e9xito, los ejecutivos deben identificar, comprender y asignar tiempo, atenci\u00f3n, energ\u00eda y dinero a las p\u00e9rdidas que enfrentar\u00e1 la organizaci\u00f3n en pos de sus nuevas prioridades. De esta manera, la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica puede verse como lo que Ron Heifetz y Marty Linsky han llamado una\u00a0desaf\u00edo adaptativo, ayudar a la organizaci\u00f3n a aceptar nuevas realidades y a elaborar las p\u00e9rdidas que se deber\u00e1n incurrir, cita la autora<\/p>\n<p>\u00abLas nuevas prioridades estrat\u00e9gicas requieren cambios organizacionales. Todos aceptamos el cambio cuando creemos que va a ser bueno para nosotros. A lo que nos resistimos es a la p\u00e9rdida. Por lo tanto, en cualquier proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, es fundamental comprender la relaci\u00f3n entre las nuevas prioridades que exige el contexto y las p\u00e9rdidas a las que se enfrentar\u00e1n los diferentes grupos de la organizaci\u00f3n al abordar estas prioridades\u00bb.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/news.google.com\/publications\/CAAqBwgKMK20mgswx76yAw?oc=3&amp;ceid=MX:es-419\"><strong><span style=\"color: #ff6600;\">S\u00edguenos en Google \u00bfNoticias y descubre contenidos relevantes?\u00a0para la persona de la Alta Direcci\u00f3n.<\/span><\/strong><\/a><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Algunos tipos de p\u00e9rdidas son m\u00e1s f\u00e1ciles de detectar,agrega Weisz Por ejemplo, las p\u00e9rdidas directas relacionadas con el poder, el dinero, el prestigio, las perspectivas profesionales y la autonom\u00eda. M\u00e1s ocultas est\u00e1n las p\u00e9rdidas de competencias. El miedo a tener que lidiar con nuevas exigencias organizacionales puede provocar una ansiedad significativa. \u00abEl dolor asociado a esta p\u00e9rdida de competencia real o percibida puede igualar o incluso superar al de las p\u00e9rdidas directas. Nadie desea sentirse o reconocerse incompetente. Sin embargo, los desaf\u00edos de adaptaci\u00f3n exigen tanto la experimentaci\u00f3n como el aprendizaje de nuevas competencias. Requieren resistencia a trav\u00e9s de dolorosos per\u00edodos de incertidumbre generados por la falta de conocimientos y habilidades relevantes\u00bb.<\/p>\n<p>Finalmente, hay perdidas de lealtades. \u00abTenemos lealtades a quienes comparten nuestros valores, intereses o historia. A quienes sirven de voz a sus compa\u00f1eros de trabajo o amigos, eso significa que esperan que defienda ciertos valores y perspectivas. Incumplir esas expectativas puede conllevar un alto coste, principalmente en t\u00e9rminos de identidad y sentido de pertenencia. El miedo a erosionar la confianza inhibe las conversaciones abiertas sobre el verdadero trabajo que hay que hacer y socava el progreso en las prioridades estrat\u00e9gicas\u00bb.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #99cc00;\">se dice que un problema<br>\nbien diagnosticado es<br>\nun problema que ya tiene<br>\nla mitad resuelta. Me gusta<br>\npensar tambi\u00e9n que uno<br>\ndiagnosticado a tiempo<br>\ntiene muchas m\u00e1s<br>\noportunidades de ser<br>\nsolucionado sin tanto<br>\ncosto o dolor.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>MODELOS EVOLUTIVOS DE CONTEXTO<\/strong><br>\nLa ciencia permite predecir cu\u00e1les ser\u00e1n las prioridades de las organizaciones, y un enfoque evolutivo tambi\u00e9n favorece prefigurar la resistencia que vendr\u00e1 en la empresa, o incluso en la industria, como es el caso de las empresas del sector automotor, se\u00f1ala Roberto Vassolo, profesor de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica del IAE Business School. Si la vocaci\u00f3n hacia los veh\u00edculos el\u00e9ctricos es la m\u00e1s plausible, corresponder\u00e1 a cada empresa proponer una respuesta estrat\u00e9gica particular de acuerdo con su posicionamiento, a partir de la cual tendr\u00e1 que elaborar o resignificar un conjunto de valores internos, se\u00f1ala.<\/p>\n<p>En el libro se desgranan tres modelos evolutivos de contexto, describe Vassolo, tambi\u00e9n director del programa de Doctorado y del Programa Abierto en Liderazgo Estrat\u00e9gico en el IAE. El primer modelo es muy conocido: el ciclo de vida de una industria t\u00edpica \u00abbajo la condici\u00f3n de que su producto sea diferenciable, y esto no es trivial\u00bb. En este modelo, identifican esencialmente dos instancias cr\u00edticas de cambio \u00abque se pueden anticipar con una enorme exactitud; sobre todo la primera, que es el momento en que la industria pasa de un crecimiento acelerado en la instancia de desarrollo, a su etapa de madurez. En ingl\u00e9s es conocido como \u2039the developmental challenge\u203a y consiste en realinear la organizaci\u00f3n desde un enfoque de growth, a uno de profit\u00bb.<\/p>\n<p>A grandes rasgos, se espera que cerca de la mitad de las empresas puedan fracasar en una industria que pasa del desarrollo a la madurez. Un ejemplo interesante, se\u00f1ala el acad\u00e9mico, es la industria de sistemas operativos para smartphones, donde exist\u00edan cuatro competidores: Apple, Android, Microsoft y Blackberry, quedando dos ganadores.<br>\nEl segundo desaf\u00edo es cuando existe una nueva disrupci\u00f3n, el \u00abdesaf\u00edo creativo\u00bb, como se aprecia en la emergencia del auto el\u00e9ctrico. \u00c9ste suele ser \u00abm\u00e1s dram\u00e1tico o tr\u00e1gico, donde la desaparici\u00f3n de empresas podr\u00eda llegar al 90% de los participantes de la industria\u00bb, refiere.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<figure id=\"attachment_2659032\" aria-describedby=\"caption-attachment-2659032\" style=\"width: 635px\" class=\"wp-caption alignnone\"><a href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/2022\/09\/30\/como-adaptarse-a-todo\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_libro-strategy\/\" rel=\"attachment wp-att-2659032\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\" wp-image-2659032\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_libro-strategy.jpg?resize=635%2C469&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"635\" height=\"469\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_libro-strategy.jpg?w=1500&amp;ssl=1 1500w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_libro-strategy.jpg?resize=300%2C222&amp;ssl=1 300w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_libro-strategy.jpg?resize=1024%2C756&amp;ssl=1 1024w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo_libro-strategy.jpg?resize=768%2C567&amp;ssl=1 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 635px) 100vw, 635px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-2659032\" class=\"wp-caption-text\">Strategy as Leadership<br>Roberto S. Vassolo y Natalia Weisz<\/figcaption><\/figure>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>El segundo modelo que analizan en el libro trata sobre el ciclo de vida de las materias primas o productos b\u00e1sicos. \u00abSon industria donde su producto principal es un commodity y lo seguir\u00e1 siendo. Lo que define su valor se relaciona con las propiedades intr\u00ednsecas del producto y no con la empresa que lo produce. Es decir, si tengo oro, ser\u00e1n los quilates y no la minera que lo extraiga; si tengo soya, ser\u00e1 la cantidad de prote\u00edna y no el granjero que lo produzca; si tengo petr\u00f3leo, ser\u00e1 la pureza del barril y no la empresa que lo extraiga. En estas industrias lo que sucede son ciclos de aumento y descenso de precios producto de diferentes desequilibrios temporales entre oferta y demanda. Las industrias se acostumbran a vivir en esta oscilaci\u00f3n, pero muchos de estos desequilibrios se pueden anticipar. En estas industrias nos enfocamos en los desaf\u00edos de liderazgo cuando los precios van a la baja\u00bb.<\/p>\n<p>Actualmente se vive una euforia en el mercado de commodities. \u00abCualquier competidor est\u00e1 experimentando esta combinaci\u00f3n de COVID-19 con el drama de la guerra Rusia-Ucrania y los precios est\u00e1n y\u00e9ndose a las nubes. Todos en la industria saben que esto va a terminar y los precios van a bajar (muchos ya han empezado a hacerlo). Ese es el momento que tomamos para nuestro an\u00e1lisis\u00bb, apunta Vassolo.<\/p>\n<p>El tercer modelo que analizan es el que llaman \u00abdesaf\u00edo macroecon\u00f3mico\u00bb, cuando una econom\u00eda entra en recesi\u00f3n. \u00abAqu\u00ed podemos mencionar un tema que refuerza cuestiones anteriores, y es que las recesiones son eventos mucho m\u00e1s predecibles de lo que creemos\u00bb, afirma. Los autores describen los detalles y din\u00e1micas que suceden en la mayor parte de las recesiones, y c\u00f3mo influyen en las organizaciones, as\u00ed como la manera de que \u00e9stas salgan incluso en mejores condiciones de una recesi\u00f3n.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h4><strong>Te recomendamos leer: <\/strong><span style=\"color: #ff6600;\"><a style=\"color: #ff6600;\" href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/2020\/08\/07\/como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad\/\">C\u00f3mo adaptarse a cualquier nueva normalidad<\/a><\/span><\/h4>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Por ejemplo, usando estos tres modelos el empresario debe ubicar exactamente d\u00f3nde est\u00e1 su empresa: si su producto es diferenciable, si est\u00e1 en una etapa de desarrollo o de madurez, en qu\u00e9 momento del ciclo macroecon\u00f3mico est\u00e1, cu\u00e1l es la distancia a la siguiente recesi\u00f3n. O bien, en caso de estar en commodities, en qu\u00e9 etapa de precios se encuentra. La necesidad de ubicarse es para anticipar, prepararse para el cambio e incluso ponerle un plazo a ese cambio.<\/p>\n<p>\u00abTambi\u00e9n sirve, y mucho, para los casos en que no nos preparamos para la recesi\u00f3n y ya estamos en ella. Es como un incendio, todo te pega: los vendedores desesperadamente te piden que les des mejor precio, m\u00e1s plazo para la venta; el financiero est\u00e1 pidi\u00e9ndote todo lo contrario; la gente est\u00e1 sufriendo y quiz\u00e1 est\u00e9s disminuyendo la cantidad de empleados. En ese momento en que todo cruje, conocer los mecanismos t\u00edpicos de una recesi\u00f3n da much\u00edsima calma, para que la respuesta estrat\u00e9gica sea m\u00e1s informada y ordenada, cuidando la posici\u00f3n competitiva de la empresa en el largo plazo\u00bb, dice Vassolo.<\/p>\n<p><strong>HAY QUE SUBIR AL BALC\u00d3N<\/strong><br>\nPara liderar es importante tener un buen diagn\u00f3stico. Y para eso hay que saber tomar perspectiva. Heifetz y Linsky usan la met\u00e1fora de subir al balc\u00f3n. Distanciarse del problema para observar el sistema y las din\u00e1micas que sostienen el statu quo.<br>\nNosotros nos hemos apropiado de esa recomendaci\u00f3n, e invitamos a la alta direcci\u00f3n a subirse a balcones de distintas alturas, que le permiten diagnosticar mejor.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Al balc\u00f3n del contexto competitivo.<\/strong> Dado que los contextos competitivos evolucionan seg\u00fan patrones regulares identificamos aquellos cambios competitivos que son a la vez dr\u00e1sticos y predecibles. Escanear se\u00f1ales de estos cambios en el entorno proporciona una perspectiva que sirve de br\u00fajula para no perderse en el ruido distractor del sinf\u00edn de problemas que llegan a la mesa directiva.<\/li>\n<li><strong>Al balc\u00f3n de las tensiones organizacionales.<\/strong> Identificar si esas se\u00f1ales se espejan en incipientes conflictos organizacionales ayuda a comprender sus causas, y a dar sentido a las verdaderas prioridades que hay que encauzar. Conociendo lo que sigue en el patr\u00f3n de regularidades, ayuda a identificar qu\u00e9 adaptaciones en las rutinas, habilidades y capacidades organizativas hay que actualizar antes de que sea demasiado tarde para responder.<\/li>\n<li><strong>Al balc\u00f3n del equipo directivo.<\/strong> Los equipos de alta direcci\u00f3n son los responsables de establecer las prioridades y, como dec\u00edamos antes, de identificar las p\u00e9rdidas que esas prioridades generaran para poder movilizar a la organizaci\u00f3n de forma efectiva. El equipo directivo es espejo y tambi\u00e9n reflejo de la organizaci\u00f3n. Por lo tanto, si miramos con perspectiva descubriremos que es una caja de resonancia, d\u00f3nde las resistencias son m\u00e1s r\u00e1pidamente identificables, como tambi\u00e9n las formas de destrabarlas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #99cc00;\">las nuevas prioridades<br>\nestrat\u00e9gicas requieren<br>\ncambios organizacionales.<br>\nTodos aceptamos el cambio<br>\ncuando creemos que va<br>\n<\/span><span style=\"color: #99cc00;\">a ser bueno para nosotros.<br>\nA lo que nos resistimos<br>\nes a la p\u00e9rdida.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>En la medida que se vaya dando un di\u00e1logo realmente constructivo, con una escucha profunda en el equipo de direcci\u00f3n, eso va a ir permeando en la organizaci\u00f3n, \u00abporque nos vamos a entender mejor y nos vamos a apoyar desde un lugar distinto\u00bb, sostiene la acad\u00e9mica. Ello favorece establecer mejores intervenciones movilizadoras, que apunten al aprendizaje del sistema organizacional.<\/p>\n<p>Acota Roberto Vassolo que uno de los mayores venenos en el diagn\u00f3stico es la personalizaci\u00f3n. Este modelo de tres balcones tambi\u00e9n busca sostener el debate alrededor del problema, y no personalizarlo, no buscar culpables. Si se trata de un cambio de contexto, de poco sirve culpar a otro departamento o persona.<\/p>\n<p>El m\u00e9todo de empezar por el contexto, hasta analizar lo particular previene que la empresa empiece actuar equivocadamente, a menudo complicando la situaci\u00f3n inicial. \u00bfQu\u00e9 sucede si no se encuentra un cambio de contexto? Entonces s\u00ed se puede pensar que existan fallas en las capacidades organizacionales \u00abpara hacer bien lo que tenemos que hacer bien\u00bb, explica Weisz.<\/p>\n<p>Un error cl\u00e1sico de no evaluar el contexto y la industria primero se observa mucho en las empresas familiares, explica la acad\u00e9mica, en donde se piensa que el problema principal de la organizaci\u00f3n radica en las fricciones intergeneracionales y no se vislumbra que las tensiones provienen principalmente del cambio de contexto. Aunque todos fueran de la misma generaci\u00f3n, las tensiones ser\u00edan similares.<\/p>\n<p>Cada vez que se da un redireccionamiento estrat\u00e9gico, se trata esencialmente de un problema de aprendizaje, y este siempre tiene m\u00faltiples niveles, siempre debe comenzar con el aprendizaje de la mesa directiva, a\u00f1ade Vassolo.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Conecta con nosotros, ahora en\u00a0<strong>TELEGRAM:\u00a0<\/strong><a href=\"https:\/\/t.me\/ISTMOconnection\"><strong><span style=\"color: #3366ff;\">https:\/\/t.me\/ISTMOconnection<\/span><\/strong><\/a><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>LA CRISIS QUE VIENE<\/strong><br>\nA pregunta expresa sobre qu\u00e9 aconsejar\u00edan a los latinoamericanos sobre la forma de aprovechar una crisis, los autores de Strategy as Leadership hablan de una muy pr\u00f3xima: la recesi\u00f3n global, o por lo menos extendida entre los pa\u00edses de Occidente, que podr\u00eda darse en los pr\u00f3ximos meses, o en 2023 a m\u00e1s tardar. As\u00ed han coincidido analistas econ\u00f3micos y los propios empresarios y directivos en las encuestas especializadas.<\/p>\n<p>\u00abEn esta crisis particular, el desaf\u00edo \u2013y vuelvo a lo que dijo Natalia\u2013 es sostener la mirada de largo plazo. Sabemos que esta crisis particular, la recesi\u00f3n, ser\u00e1 un evento transitorio. Es un poco dif\u00edcil anticipar cu\u00e1n brutal va a ser, y eso tambi\u00e9n depende de las respuestas de pol\u00edtica econ\u00f3mica, pero probablemente pase lo que en toda crisis: que se contraiga la demanda, el cr\u00e9dito, que los consumidores sustituyan productos de mayor calidad por otros, que aumenten las quiebras, o que aumente la cantidad de empresas que se ponen a la venta\u00bb, responde Vassolo.<\/p>\n<p>En este contexto, resalta como ejemplo el caso de Hyundai en su trayectoria en mercado de Estados Unidos. Los grandes saltos de la empresa han sucedido durante las crisis o recesi\u00f3n. \u00abPas\u00f3 en la recesi\u00f3n de 2000-2001, la de las \u201c.com\u201d, y sucedi\u00f3 de nuevo en la subprime de 2007-2009. Lo interesante es que, en ambos casos, Hyundai no solo crece en la recesi\u00f3n, sino que sostiene su crecimiento en los a\u00f1os que siguen. Se trata de sostener el debate organizacional, para que mis respuestas de corto plazo siempre est\u00e9n iluminadas por eso que estoy tratando de conseguir\u00bb.<\/p>\n<p>\u00abYo dir\u00eda a los empresarios y empresarias mexicanos, como dijo Churchill: \u2039nunca desaproveches una buena crisis\u203a \u2014opina Weisz\u2014. \u00bfQu\u00e9 hay siempre detr\u00e1s de una crisis? Una gran oportunidad de aprendizaje, pero \u00e9ste se va a dar solo si el equipo directivo se mantiene unido para dar sentido a lo que est\u00e1 pasando. Una crisis puede terminar en aprendizaje o en tragedia. \u00bfC\u00f3mo evitar lo \u00faltimo? Justamente en esos momentos tenemos que mantenernos en di\u00e1logo constante, para dar sentido y distintas perspectivas a lo que ocurre. Tratar de contar la historia de lo que est\u00e1 pasando, mientras est\u00e1 pasando, estar abiertos al aprendizaje. Esa respuesta, que es adaptativa, no va a pasar durante la crisis si no la has estado practicando en cosas que s\u00ed son predecibles\u00bb.<\/p>\n<p>\u00abMe quedo con que M\u00e9xico tiene hoy tres temas muy fuertes para a elaborar organizacionalmente. Habr\u00e1 un redireccionamiento muy fuerte del comercio de Estados Unidos hacia M\u00e9xico, de modo que se abre una enorme oportunidad para la manufactura mexicana. Los otros dos lados m\u00e1s oscuros son el boom de commodities del cual est\u00e1n gozando junto con todo mundo, parte de las industrias de M\u00e9xico. Este boom va a tener un quiebre, y hay que ver c\u00f3mo prepararse. Por \u00faltimo, est\u00e1 la recesi\u00f3n. Me parece que son tres temas de contexto que hay que pasar por el tamiz, y ojal\u00e1 el libro ayude al empresariado mexicano a ponerlos en perspectiva\u00bb, concluye Vassolo.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2659029\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Leer despu\u00e9s 0S\u00ed, puede ser un mundo m\u00e1s incierto, pero muchas de las crisis pueden predecirse, estudiarse y prevenirse dicen los autores de Strategy as Leadership. \u00a0 La imprevisibilidad est\u00e1 sobrevalorada, sostienen en su reciente libro Natalia Weisz y Roberto Vassolo, profesores titulares de la IAE Business School, de la Universidad Austral en Argentina. Strategy as Leadership: Facing Adaptative Challenges in Organizations, fue editado por Stanford University Press en 2022, y una de sus propuestas m\u00e1s relevantes es que las empresas est\u00e1n fallando en detectar precisamente los cambios previsibles provocados por la propia puesta en marcha de sus estrategias. La conocida resistencia al cambio queda escondida bajo la idea de que toda nueva estrategia es para bien, y no deber\u00eda provocar \u00abdolor\u00bb alguno en la organizaci\u00f3n. En entrevista con Germ\u00e1n C\u00e9spedes, del IPADE, los autores remarcan que fijar prioridades para la organizaci\u00f3n \u2013el principal resultado de la tarea estrat\u00e9gica\u2013 implica al mismo tiempo definir los desaf\u00edos de cambio que se enfrentar\u00e1n. Donde hay una prioridad habr\u00e1 dolor, y son dos caras de la misma moneda. Por eso, entender hacia d\u00f3nde va la organizaci\u00f3n, es entender d\u00f3nde estar\u00e1 el desaf\u00edo de cambio. \u00a0 Te Recomendamos este video\u00a0del FORO ISTMO 2021, con el tema:\u00a0\u00abREcover-REstart \u2013 REimagine\u00bb \u00a0 SIEMPRE HA EXISTIDO EL CAMBIO \u00abEstamos en una etapa del mundo en la que pareciera que la dimensi\u00f3n, rapidez e importancia de los cambios es in\u00e9dita. Sin embargo, el cambio es algo que nos viene acompa\u00f1ando desde siempre\u00bb, establece Natalia Weisz, profesora de Comportamiento Organizacional en la IAE Business School y consultora en Liderazgo Adaptativo. En tiempos recientes han proliferado una gran cantidad de libros, art\u00edculos y clases sobre un mundo que parece tan vol\u00e1til, tan incierto, tan complejo, tan ambiguo, describe la tambi\u00e9n doctora en Gesti\u00f3n Estrat\u00e9gica por la Universidad de Purdue. \u00abPareciera que la pandemia coron\u00f3 la idea de un mundo impredecible. Nosotros no negamos en absoluto la imprevisibilidad. De hecho hemos dedicado gran parte de nuestra vida acad\u00e9mica a estudiarla\u00bb. Sin embargo, la ciencia en Econom\u00eda Evolutiva ha avanzado mucho, se\u00f1ala, y es posible ver c\u00f3mo muchas organizaciones fracasan en cambios que son predecibles. Hay ciclos, patrones que se repiten, y por ende se puede hacer ciencia y predecir. \u00abLo que hacemos en el libro es identificar patrones en el contexto competitivo en el cual est\u00e1n inmersas las organizaciones, y decimos que hay algunas transiciones que son muy importantes, suficientemente dr\u00e1sticas como para que muchos queden fuera del juego, pero que se pueden predecir, nombrar y abordar, que es lo m\u00e1s relevante\u00bb. Los autores buscan ayudar a los equipos de direcci\u00f3n a no caer en una respuesta simplificadora: que estamos en un mundo tan impredecible que no hay posibilidad de hacer algo. \u00abS\u00ed, hay cosas impredecibles, pero si abordamos muy bien lo predecible, que es a trav\u00e9s de lo cual podemos quedar fuera del juego, entonces lo imprevisto se puede manejar mejor, porque a su vez lo impredecible exacerba los cambios predecibles\u00bb, explica Weisz. \u00a0 pareciera que la pandemia coron\u00f3 la idea de un mundo impredecible. Nosotros no negamos en absoluto la imprevisibilidad. \u00a0 Por otro lado, los autores buscan dar marcos de referencia, donde el equipo de direcci\u00f3n pueda identificar a tiempo las se\u00f1ales de estas transiciones, y gracias a ello tener un mejor diagn\u00f3stico. \u00abSe dice que un problema bien diagnosticado es un problema que ya tiene la mitad resuelta. Me gusta pensar tambi\u00e9n que uno diagnosticado a tiempo tiene muchas m\u00e1s oportunidades de ser solucionado sin tanto costo o dolor. Ayudamos a los equipos a que identifiquen las se\u00f1ales de esas transiciones que inevitablemente van a suceder y que puedan auxiliar a su organizaci\u00f3n, moviliz\u00e1ndola de una forma adaptativa a prepararse para lo que requerir\u00e1 muchos cambios internos. Desde ah\u00ed es que decimos que la imprevisibilidad est\u00e1 sobrevaluada\u00bb. La autora describe un caso que se est\u00e1 volviendo cl\u00e1sico. En marzo de 2021, Herbert Diess, el CEO global de Volkswagen cautiv\u00f3 a sus inversionistas durante la conferencia de resultados anuales, al proclamar que la empresa ser\u00eda l\u00edder mundial en veh\u00edculos el\u00e9ctricos. Afirm\u00f3 que al finalizar ese a\u00f1o VW tendr\u00eda seis f\u00e1bricas con capacidad para entregar m\u00e1s de un mill\u00f3n de veh\u00edculos h\u00edbridos y el\u00e9ctricos. \u00abEstuvo totalmente coherente con las tendencias y la acci\u00f3n subi\u00f3 29% en un solo d\u00eda. \u00bfQui\u00e9n pod\u00eda estar en desacuerdo con estas iniciativas estrat\u00e9gicas para una empresa automotora? \u00c9l se enter\u00f3 cuando volvi\u00f3 a Alemania. Mucha resistencia en la empresa hacia algo que parece obvio y necesario para sostenerse competitivos por parte de sindicatos, empleados, representantes de ciudades que perder\u00edan f\u00e1bricas de motores a combusti\u00f3n interna. Lo cierto es que la implementaci\u00f3n de esa estrategia requiere de la gente que est\u00e1 dentro de la organizaci\u00f3n, y anticipar y abordar correctamente cu\u00e1les ser\u00e1n las resistencias a esas prioridades\u00bb. Apenas en julio pasado se supo que Diess dejar\u00e1 el cargo en septiembre, luego de apenas cuatro a\u00f1os en el cargo. Su sucesor, Oliver Blume asegur\u00f3 que el objetivo en veh\u00edculos el\u00e9ctricos continuar\u00e1, pero algo parece haber sucedido en Volkswagen. \u00a0 \u00a0 Hay una fuerte correlaci\u00f3n entre el fracaso de las iniciativas estrat\u00e9gicas y lo que llamamos la \u00abP espejada\u00bb, por prioridades y p\u00e9rdidas, comenta Weisz. Avanzar en nuevas prioridades inevitablemente genera p\u00e9rdidas: algunas partes de la organizaci\u00f3n, algunas personas, ciertas funciones, e incluso valores y tradiciones ser\u00e1n relegados o incluso abandonados en nombre del progreso. Las empresas que intentan implementar iniciativas estrat\u00e9gicas suelen \u00abvender\u00bb los beneficios de la nueva estrategia e ignorar estas p\u00e9rdidas, considerando la implementaci\u00f3n como un desaf\u00edo t\u00e9cnico y sin dolor. Esta mirada del cambio estrat\u00e9gico da la ilusi\u00f3n de un ganar-ganar: nadie sale lastimado y nada queda atr\u00e1s. Pero esta es una ilusi\u00f3n arriesgada, incluso peligrosa, dado que no permite tener un diagn\u00f3stico adecuado del desaf\u00edo. Para que cualquier estrategia tenga \u00e9xito, los ejecutivos deben identificar, comprender y asignar tiempo, atenci\u00f3n, energ\u00eda y dinero a las p\u00e9rdidas que enfrentar\u00e1 la organizaci\u00f3n en pos de sus nuevas prioridades. De esta manera, la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica puede verse como lo que Ron Heifetz y Marty Linsky<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2659017,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1499,1502],"tags":[2115,364,2116,2117,110,2118,2119,2120,2121],"class_list":["post-2659029","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-arte-de-dirigir","category-featured","tag-2115","tag-crisis","tag-diagnosticado","tag-imprevisibilidad","tag-istmo","tag-leadership","tag-modelos-evolutivos","tag-revista-istmo-381","tag-strategy-as-leadership"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>\u00bfC\u00f3mo adaptarse a todo? - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Autores del libro: Strategy as Leadership mencionan que las empresas est\u00e1n fallando en detectar los cambios previsibles.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2022\/09\/30\/como-adaptarse-a-todo\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"\u00bfC\u00f3mo adaptarse a todo?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Autores del libro: Strategy as Leadership mencionan que las empresas est\u00e1n fallando en detectar los cambios previsibles.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2022\/09\/30\/como-adaptarse-a-todo\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2022-09-30T18:18:16+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/revistaistmo_381_-arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1280\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"702\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Escrito por\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Tiempo de lectura\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"18 minutos\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2022\\\/09\\\/30\\\/como-adaptarse-a-todo\\\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2022\\\/09\\\/30\\\/como-adaptarse-a-todo\\\/\"},\"author\":{\"name\":\"Revista ISTMO\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/4bb4e04f79b564f5bc9b544cc9b69c60\"},\"headline\":\"\u00bfC\u00f3mo adaptarse a todo?\",\"datePublished\":\"2022-09-30T18:18:16+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2022\\\/09\\\/30\\\/como-adaptarse-a-todo\\\/\"},\"wordCount\":3564,\"commentCount\":0,\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2022\\\/09\\\/30\\\/como-adaptarse-a-todo\\\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\\\/\\\/i0.wp.com\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/wp-content\\\/uploads\\\/2022\\\/09\\\/revistaistmo_381_-arte-de-dirigir-como-adaptarse-a-todo.jpg?fit=1280%2C702&ssl=1\",\"keywords\":[\"381\",\"crisis\",\"diagnosticado\",\"imprevisibilidad\",\"istmo\",\"Leadership\",\"modelos evolutivos\",\"revista istmo 381\",\"Strategy as Leadership\"],\"articleSection\":[\"Arte de dirigir\",\"Featured\"],\"inLanguage\":\"es\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"CommentAction\",\"name\":\"Comment\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2022\\\/09\\\/30\\\/como-adaptarse-a-todo\\\/#respond\"]}]},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2022\\\/09\\\/30\\\/como-adaptarse-a-todo\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/2022\\\/09\\\/30\\\/como-adaptarse-a-todo\\\/\",\"name\":\"\u00bfC\u00f3mo adaptarse a todo? 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