{"id":2657377,"date":"2020-12-02T21:06:01","date_gmt":"2020-12-02T21:06:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.istmo.mx\/?p=2657377"},"modified":"2023-11-08T06:04:44","modified_gmt":"2023-11-08T11:04:44","slug":"dirigir-desde-la-vulnerabilidad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2020\/12\/02\/dirigir-desde-la-vulnerabilidad\/","title":{"rendered":"Dirigir desde la vulnerabilidad"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2657377\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p>\n<h3>Hay crisis que no requieren generales, sino sanadores. En tiempos de COVID-19 es evidente que el l\u00edder es tan vulnerable como el resto de su equipo. Hay que partir de esto para dirigir de forma efectiva.<\/h3>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Seamos francos, la vulnerabilidad no es un tema que atraiga de forma regular la atenci\u00f3n de las mujeres y hombres de empresa. Una parte del imaginario colectivo acerca de la alta direcci\u00f3n empresarial suele considerar \u2013y presentar\u2013 a las y los directores como sujetos continua y constantemente racionales; mujeres y hombres implacables, de gran fortaleza, de decisiones acertadas y capacidades excepcionales. Se ha creado una cultura popular empresarial donde la imagen de los directivos es asociada al poder y la autosuficiencia.<br>\nSin embargo, tras los puestos y abreviaturas (CEO, CFO, COO, etc\u00e9tera) se encuentra el factor humano con todas sus posibilidades, pero tambi\u00e9n con todas sus limitaciones. Pero \u00bfpor qu\u00e9 hablar de vulnerabilidad? O m\u00e1s a\u00fan, \u00bfrealmente tiene algo que aportar a la direcci\u00f3n de empresa?<\/p>\n<p>Responder a las preguntas planteadas requiere primeramente de una reflexi\u00f3n de car\u00e1cter filos\u00f3fico centrada en lo propiamente humano y, por tanto, una reflexi\u00f3n sobre cada uno de nosotros. Ser\u00e1 una reflexi\u00f3n breve, que nos permita responder sobre las aportaciones de la vulnerabilidad al quehacer directivo.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><span style=\"color: #ff6600\"><a style=\"color: #ff6600\" href=\"https:\/\/news.google.com\/publications\/CAAqBwgKMK20mgswx76yAw?oc=3&amp;ceid=MX:es-419\"><strong>S\u00edguenos en Google Noticias y descubre contenidos relevantes para la persona de la Alta Direcci\u00f3n.<\/strong><\/a><\/span><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>UNA CARACTER\u00cdSTICA ESENCIAL<\/strong><br>\nLa tarde del 27 de marzo, en el Atrio de la Bas\u00edlica de San Pedro, frente a una plaza vac\u00eda y cubierta por la lluvia, el Papa Francisco dirig\u00eda un mensaje extraordinario ante la expectaci\u00f3n de millones de personas alrededor del mundo:<\/p>\n<p>La tempestad desenmascara nuestra vulnerabilidad y deja al descubierto esas falsas y superfluas seguridades con las que hab\u00edamos construido nuestras agendas, nuestros proyectos, rutinas y prioridades. Nos muestra c\u00f3mo hab\u00edamos dejado dormido y abandonado lo que alimenta, sostiene y da fuerza a nuestra vida y a nuestra comunidad [\u2026] Con la tempestad, se cay\u00f3 el maquillaje de esos estereotipos con los que disfraz\u00e1bamos nuestros egos siempre pretenciosos de querer aparentar; y dej\u00f3 al descubierto, una vez m\u00e1s, esa (bendita) pertenencia com\u00fan de la que no podemos ni queremos evadirnos; esa pertenencia de hermanos1.<\/p>\n<p>Con estas palabras, Francisco indicaba no una situaci\u00f3n excepcional \u2013la vulnerabilidad ante la pandemia\u2013 sino una condici\u00f3n esencial de los seres humanos que, en la actualidad, nos ha sido recordada por la pandemia. Somos vulnerables no de forma aislada y puntual \u2013de reci\u00e9n nacidos, en la enfermedad o la vejez\u2013 sino de forma continua debido a nuestra naturaleza. Lo \u00fanico que cambia durante las etapas de la vida es el grado \u2013de mayor o menor intensidad\u2013 y la duraci\u00f3n con la que se manifiesta esta vulnerabilidad y dependencia.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h4><strong>Te recomendamos este webina<\/strong><strong>r<\/strong><strong>\u00a0con el tema:<\/strong><br>\n\u201c<em>E-learning<\/em>: \u00bfcreador de traumas o de lecciones?\u201d<\/h4>\n<p><iframe title=\"IPADE by ISTMOtalk: Jorge Llaguno &quot;E-learning \u00bfcreador de traumas o de lecciones?&quot;\" width=\"800\" height=\"450\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/1YHLDgFZezo?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Por otro lado, esta fragilidad no se limita al aspecto f\u00edsico, sino que se extiende a la totalidad de nuestra vida: de lo f\u00edsico a lo emocional, de lo emocional a lo racional, de lo individual a la comunidad. As\u00ed, nuestra fragilidad se pone de manifiesto no solamente en la enfermedad, sino tambi\u00e9n en el temor o en la ansiedad que sentimos en situaciones de adversidad \u2013esfera emocional\u2013 o en el error y la mentira \u2013esfera intelectual\u2013. Detr\u00e1s de estas realidades aparecen nuestros l\u00edmites, m\u00e1s all\u00e1 de cualquier deseo o creencia de omnipotencia.<\/p>\n<p>Sin embargo, la vulnerabilidad humana se presenta de forma parad\u00f3jica, puesto que nuestra fragilidad no solamente muestra nuestros l\u00edmites sino tambi\u00e9n nuestras posibilidades. Tan pronto descubrimos que un virus amenaza nuestro bienestar, comenzamos a desarrollar los medios para hacerle frente, desde el distanciamiento social hasta la creaci\u00f3n de equipos de investigaci\u00f3n internacionales en busca de una vacuna.<br>\nO bien, manifestamos un temor que no solamente nos alerta del mal a evitar, sino que resalta aquellos bienes que valoramos m\u00e1s, invit\u00e1ndonos a hacer frente con audacia o a resistir el peligro inminente o a pedir ayuda, dependiendo del tama\u00f1o del peligro y del nivel de nuestra fuerza. Los l\u00edmites nos permiten tomar consciencia de nuestra consistencia y, casi siempre, nos llevan al encuentro con el otro.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #ff9900\">dirigir desde la<br>\nvulnerabilidad<br>\nes dirigir desde<br>\nel reconocimiento<br>\nde nuestra fragilidad<br>\ny l\u00edmites,<br>\nas\u00ed como desde la<br>\nconsciencia de la<br>\nfragilidad y los<br>\nl\u00edmites de los dem\u00e1s.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>DIRIGIR DESDE LA VULNERABILIDAD<\/strong><br>\nLa Direcci\u00f3n de Empresa parte de las personas y se dirige a las personas. As\u00ed, el quehacer directivo se enriquece no solamente gracias a los conocimientos t\u00e9cnicos o a la experiencia de la direcci\u00f3n, sino que se nutre del conocimiento sobre el ser humano, principio y destino de la acci\u00f3n directiva. Recordaba Carlos Llano con su peculiar agudeza que \u00abEl director es un hombre, como todos los dem\u00e1s, no un monstruo de siete cabezas\u00bb2 y, como humano, se trata de un ser esencialmente vulnerable y dependiente.<\/p>\n<p>Plantear el quehacer directivo desde la vulnerabilidad es hacerlo desde un sentido que busca humanizarlo m\u00e1s, as\u00ed como dotarlo de mayor realismo. No solamente se trata de llegar a los resultados \u2013sin los que no se concibe la acci\u00f3n directiva\u2013, sino tambi\u00e9n de la forma en la que queremos llegar. La pandemia que atravesamos ha subrayado este punto, ya que nos ha mostrado la necesidad de desarrollar un liderazgo m\u00e1s humano.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>Te recomendamos leer:\u00a0<\/strong><a href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/2020\/04\/28\/skills-revolution-vs-back-to-basics\/\"><span style=\"color: #ff6600\">Skills Revolution <em>vs. Back to Basics<\/em><\/span><\/a><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Dirigir desde la vulnerabilidad es dirigir desde el reconocimiento de nuestra fragilidad y l\u00edmites, as\u00ed como desde la consciencia de la fragilidad y los l\u00edmites de los dem\u00e1s. Se trata de dirigir con realismo y humanidad, reconociendo que \u00ablos individuos no funcionan [funcionamos] en aislamiento, sino que forman parte de una red que va tomando forma; decisiones tomadas por una persona en esta pandemia pueden impactar directamente la supervivencia de otra persona. Nuestra coexistencia es dependiente\u00bb3.<\/p>\n<p>En los \u00faltimos seis meses se ha vuelto cada vez m\u00e1s claro que no existe un estado final o un grupo de respuestas sobre c\u00f3mo operar en la era de la COVID-194. Al contrario, aparecen nuevas y grandes interrogantes que requieren respuestas sin precedentes por parte de la alta direcci\u00f3n. Lo anterior deber\u00eda invitar a generar un mayor \u00e9nfasis en la prueba y error, pero sobre todo a estar m\u00e1s cercanos a todos los involucrados, \u00a1escucharlos!<\/p>\n<p>Tener plena consciencia de que la vulnerabilidad es un tema que se debe evaluar de forma unitaria, no solamente se trata del otro vulnerable, del otro que necesita de m\u00ed, sino que en todo momento yo puedo ser \u2013soy, he sido\u2013vulnerable y necesitado. Bien lo dec\u00eda Joan Fontrodona, del IESE: \u00abAnte esta pandemia, la soluci\u00f3n se conjuga en plural\u00bb.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/revistaistmo_370_arte-de-dirgir-dirigir-desde-la-vulnerabilidad-cabeza\/\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-2657373\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/www.istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/revistaIstmo_370_arte-de-dirgir-dirigir-desde-la-vulnerabilidad-cabeza-813x1024.jpg?resize=256%2C322&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"256\" height=\"322\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/revistaIstmo_370_arte-de-dirgir-dirigir-desde-la-vulnerabilidad-cabeza.jpg?resize=813%2C1024&amp;ssl=1 813w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/revistaIstmo_370_arte-de-dirgir-dirigir-desde-la-vulnerabilidad-cabeza.jpg?resize=238%2C300&amp;ssl=1 238w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/revistaIstmo_370_arte-de-dirgir-dirigir-desde-la-vulnerabilidad-cabeza.jpg?resize=768%2C968&amp;ssl=1 768w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/revistaIstmo_370_arte-de-dirgir-dirigir-desde-la-vulnerabilidad-cabeza.jpg?w=1200&amp;ssl=1 1200w\" sizes=\"auto, (max-width: 256px) 100vw, 256px\" \/><\/a><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>NO SE TRATA DE UN DISCURSO EMOCIONAL<\/strong><br>\nJeff Polzer, profesor de Harvard Business School, advierte que las personas suelen pensar en el tema de la vulnerabilidad de una forma sensible, perdiendo de vista sus consecuencias pr\u00e1cticas. Mientras que una proyecci\u00f3n idealizada de los directivos suele separarnos de los dem\u00e1s, cuando compartimos nuestros altos y bajos \u00abde la forma correcta en el contexto correcto, construimos conexiones m\u00e1s profundas. Haciendo esto, podemos romper los roles que cada uno desempe\u00f1amos y conectar los unos con los otros como personas\u00bb5.<\/p>\n<p>Estas conexiones se generan a trav\u00e9s de las se\u00f1ales claras que mandamos a otros sobre nuestra vulnerabilidad, de mostrarles que podemos depender de su apoyo. Si se logra que ese comportamiento se vuelva modelo para los dem\u00e1s, se genera un ambiente de mayor confianza que permite poner las inseguridades de lado y comenzar a trabajar teniendo como base la confianza y el apoyo entre los que conforman nuestro equipo6. A este comportamiento le denomina Polzer lazo o circuito de vulnerabilidad. Un intercambio compartido de apertura, que se transforma en el pilar m\u00e1s b\u00e1sico de cooperaci\u00f3n y confianza.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #ff9900\">la tempestad<br>\ndesenmascara<br>\nnuestra vulnerabilidad<br>\ny deja al descubierto<br>\nesas falsas y<br>\nsuperfluas seguridades<br>\ncon las que<br>\nhab\u00edamos construido<br>\nnuestras agendas.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Otra de las grandes aportaciones de la vulnerabilidad es que nos permite aceptar el error como una parte fundamental de la experiencia rumbo al \u00e9xito7. Ya lo advert\u00eda Bren\u00e9 Brown, \u00abno hay triunfo sin vulnerabilidad\u00bb. Las personas que son capaces de reconocer sus errores suelen ser los miembros m\u00e1s fuertes de los equipos de trabajo, ya que son ellos los que pueden salir de su zona de confort y adquirir nuevas habilidades, as\u00ed como pedir consejo y apoyo cuando lo requieren, en lugar de pretender saberlo o poderlo todo. Sobre este tema afortunadamente se puede encontrar mucho en la literatura del management, por ejemplo The Up Side of Down, as\u00ed como The Gift of Failure.<\/p>\n<p>Una tercera aportaci\u00f3n de la vulnerabilidad al quehacer directivo se encuentra en que nos permite transformar los l\u00edmites en posibilidad. El tener consciencia de nuestra fragilidad nos permite pensar de forma profunda en nuestros puntos ciegos y en nuestras necesidades de desarrollo: \u00bfcu\u00e1les son mis limitaciones? \u00bfcu\u00e1les son mis temores? \u00bfpor qu\u00e9 me cuesta trabajo pedir consejo o apoyo?8<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Conecta con nosotros, ahora en\u00a0<strong>TELEGRAM:<\/strong><a href=\"https:\/\/t.me\/ISTMOconnection\">\u00a0<strong><span style=\"color: #00ccff\">htt<span style=\"color: #00ffff\"><span style=\"color: #00ccff\">ps:\/\/t.me\/ISTMOconnection<\/span><\/span><\/span><\/strong><\/a><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>ENTRE LA GUERRA Y LA PAZ<\/strong><br>\nUn buen ejemplo de la necesidad de contar con un liderazgo m\u00e1s humano y de c\u00f3mo contribuye a esto la direcci\u00f3n desde la vulnerabilidad se puede encontrar haciendo contraste con uno de los mindsets predominantes durante esta crisis sanitaria: el del CEO de guerra,9 que lamentablemente se ha extendido en el lenguaje, literatura y pr\u00e1ctica de la direcci\u00f3n de empresa.<\/p>\n<p>Se trata no solamente de una visi\u00f3n del quehacer directivo, sino de una forma de aproximarse al reto actual y de relacionarse con quienes nos encontramos vivi\u00e9ndolo. Esta forma de concebir la direcci\u00f3n de empresa nos sit\u00faa en medio de un \u00abcampo de batalla\u00bb, bajo la consigna de \u00abmatar o morir\u00bb, del \u00abs\u00e1lvese quien pueda\u00bb o de cualquier otra directriz que se genere en los llamados Cuartos de Guerra \u2013War Rooms\u2013.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<figure id=\"attachment_2657374\" aria-describedby=\"caption-attachment-2657374\" style=\"width: 280px\" class=\"wp-caption alignnone\"><a href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/revistaistmo_370_arte-de-dirgir-dirigir-desde-la-vulnerabilidad-ensen%cc%83anza\/\"><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\" wp-image-2657374\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/www.istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/revistaIstmo_370_arte-de-dirgir-dirigir-desde-la-vulnerabilidad-ensen%CC%83anza.jpg?resize=280%2C411&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"280\" height=\"411\" loading=\"lazy\"><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-2657374\" class=\"wp-caption-text\">La ense\u00f1anza de la direcci\u00f3n y el m\u00e9todo del caso, Carlos Llano Cifuentes. M\u00e9xico, 1996.<\/figcaption><\/figure>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>El director de los tiempos de guerra est\u00e1 llamado, siguiendo el dec\u00e1logo propuesto por Horowitz, a \u00abviolar los protocolos con tal de ganar\u00bb; a dejar que \u00abla guerra defina la cultura de su empresa\u00bb. Es paranoico, insulta, es intolerante, no deja lugar a desacuerdos.<br>\nEl problema con el mindset de guerra es que nos lleva a la acci\u00f3n propia de la guerra, en la que predomina la deshumanizaci\u00f3n tanto del otro \u2013que queda reducido a un enemigo a exterminar\u2013 como de m\u00ed mismo, que debo estar dispuesto a morir en el campo de batalla para ganar. La guerra \u00abnos deshumaniza, oblig\u00e1ndonos a poner de lado nuestras vulnerabilidades y a trabajar en exceso\u00bb.<\/p>\n<p>El llamado a la pelea adem\u00e1s es contraproducente, pues \u00abgenera ansiedad y hace que cuando las cosas vayan a peor, se sienta como una falla personal o una derrota\u00bb10. Se podr\u00eda decir mucho sobre las fallas de este modelo, por ahora solamente me importa se\u00f1alar c\u00f3mo genera una direcci\u00f3n que se plantea como invulnerable, que no acepta disentimientos y que es intolerante.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #ff9900\">Esta crisis no es<br>\n<em>business as usual,<\/em><br>\npor lo que demanda<br>\nde los l\u00edderes mejores<br>\nformas de dirigir,<br>\nmayor cercan\u00eda,<br>\nformas m\u00e1s humanas<br>\nde presentarse a<br>\nsu equipo y de cuidarlo.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>EL CUIDADO TE TRAE DE VUELTA A LA VIDA<\/strong><br>\nFrente a este modelo aparece otro que se basa en la idea central de la vulnerabilidad y en el hecho de que \u00e9sta \u2013al ser una caracter\u00edstica esencial humana\u2013 nada tiene de indigno. As\u00ed, nos recuerda el profesor del INSEAD Gianpiero Petriglieri, el mensaje de guerra adem\u00e1s de deshumanizante resulta exhaustivo y desalentador. Por lo anterior nos propone voltear a ver las acciones y el comportamiento de aquellos que son los verdaderos protagonistas frente a esta crisis: los trabajadores del sector salud \u2013doctores, param\u00e9dicos, enfermeros\u2013, aquellos que hemos aplaudido a nivel global y que hemos celebrado como h\u00e9roes.<\/p>\n<p>Efectivamente, ellos se encuentran en la l\u00ednea frontal de la crisis sanitaria, viendo constantemente de frente a la muerte, pero aun as\u00ed su quehacer no es el del campo de batalla11. Se dedican a cuidar a los dem\u00e1s, a entender su dolor y sus necesidades desde la empat\u00eda y a buscar resolverlo poniendo toda su capacidad y arriesgando su bienestar.<\/p>\n<p>Esta crisis no es business as usual, por lo que demanda de los l\u00edderes mejores formas de dirigir, mayor cercan\u00eda, formas m\u00e1s humanas de presentarse a su equipo y de cuidarlo. En este sentido, Andrew Hill \u2013Management Editor del Financial Times\u2013 afirmaba en una columna reciente12 que \u2013frente al modelo de Wartime CEO\u2013 los l\u00edderes deben colaborar con sus proveedores, reconocer lo que no saben y estar dispuestos a adaptarse, en lugar de obstinarse con un plan preconcebido.<\/p>\n<p>Esto complementa con una declaraci\u00f3n del presidente de Francia, Emmanuel Macron, que resulta por dem\u00e1s oportuna para terminar nuestra reflexi\u00f3n \u00abNo s\u00e9 si estamos al comienzo o en la mitad de esta crisis, nadie lo sabe. Hay mucha incertidumbre y eso deber\u00eda hacer que nos comportemos con mucha humildad\u00bb.<\/p>\n<hr>\n<h6>1 Momento Extraordinario de Oraci\u00f3n en tiempos de pandemia, Atrio de la Bas\u00edlica de San Pedro. Consulta en l\u00ednea al 27 de septiembre de 2020. http:\/\/www.vatican.va\/content\/francesco\/es\/homilies\/2020\/documents\/papa-francesco_20200327_omelia-epidemia.html<br>\n2 Llano, Carlos, La ense\u00f1anza de la direcci\u00f3n y el m\u00e9todo del caso, Biblioteca Carlos Llano, Serie Management, Ciudad de M\u00e9xico, 2018, p. 39.<br>\n3 Hern\u00e1ndez, Morela, Humanity: A leader\u2019s secret weapon, MIT Sloan Management Review, Junio 09, 2020, consulta en l\u00ednea al 27 de septiembre de 2020 https:\/\/sloanreview.mit.edu\/audio\/humanity-a-leaders-secret-weapon\/<br>\n4 Ettps:\/\/sloanreview.mit.edu\/article\/the-pandemics-lessons-for-managing-uncertainty\/?og=Leadership+Infinite<br>\n5 Simmons, Michael, To Create Real Connection, Show Vulnerability, Harvard Business Review, Mayo 9, 2014. Consulta en l\u00ednea al 02 de octubre de 2020, https:\/\/hbr.org\/2014\/05\/to-create-a-real-connection-show-vulnerability<br>\n6 Cfr. Coyle, Daniel, How showing vulnerability helps build a stronger team, Ideas-TED, febrero, 2018. Consulta en l\u00ednea al 02 de octubre de 2020, https:\/\/ideas.ted.com\/how-showing-vulnerability-helps-build-a-stronger-team\/<br>\n7 Cfr., Cohn, Jeffrey, Why CEOs Should Model Vulnerability, Harvard Businees Review, Mayo, 2020. Consulta en l\u00ednea al 02 de octubre de 2020 https:\/\/hbr.org\/2020\/05\/why-ceos-should-model-vulnerability<br>\n8 https:\/\/es-la.facebook.com\/JavierMestaDelgado\/<br>\n9 Horowitz, Ben, Peacetime CEO\/Wartime CEO, consulta en l\u00ednea al 27 de septiembre, https:\/\/a16z.com\/2011\/04\/14\/peacetime-ceowartime-ceo-2\/; o el libro de Grove, Andy, Only the paranoid survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company. Por desgracia no solamente es un pensamiento predominante en la literatura, sino que es un lugar com\u00fan en una parte considerable de las conversaciones de la alta direcci\u00f3n en tiempos de crisis.<br>\n10 https:\/\/sloanreview.mit.edu\/article\/your-people-need-care-not-a-battle-cry\/<br>\n11 Ibid<br>\n12 Hill, Andrew, Wartime CEOs are not the ideal leaders in this crisis, Financial Times, Opinion Leadership, Abril, 2020. Consultado en l\u00ednea al 02 de octubre de 2020 https:\/\/www.ft.com\/content\/7eaa81b0-8556-11ea-b872-8db45d5f6714<\/h6>\n<p><\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2657377\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Leer despu\u00e9s 0Hay crisis que no requieren generales, sino sanadores. En tiempos de COVID-19 es evidente que el l\u00edder es tan vulnerable como el resto de su equipo. Hay que partir de esto para dirigir de forma efectiva. \u00a0 Seamos francos, la vulnerabilidad no es un tema que atraiga de forma regular la atenci\u00f3n de las mujeres y hombres de empresa. Una parte del imaginario colectivo acerca de la alta direcci\u00f3n empresarial suele considerar \u2013y presentar\u2013 a las y los directores como sujetos continua y constantemente racionales; mujeres y hombres implacables, de gran fortaleza, de decisiones acertadas y capacidades excepcionales. Se ha creado una cultura popular empresarial donde la imagen de los directivos es asociada al poder y la autosuficiencia. Sin embargo, tras los puestos y abreviaturas (CEO, CFO, COO, etc\u00e9tera) se encuentra el factor humano con todas sus posibilidades, pero tambi\u00e9n con todas sus limitaciones. Pero \u00bfpor qu\u00e9 hablar de vulnerabilidad? O m\u00e1s a\u00fan, \u00bfrealmente tiene algo que aportar a la direcci\u00f3n de empresa? Responder a las preguntas planteadas requiere primeramente de una reflexi\u00f3n de car\u00e1cter filos\u00f3fico centrada en lo propiamente humano y, por tanto, una reflexi\u00f3n sobre cada uno de nosotros. Ser\u00e1 una reflexi\u00f3n breve, que nos permita responder sobre las aportaciones de la vulnerabilidad al quehacer directivo. \u00a0 S\u00edguenos en Google Noticias y descubre contenidos relevantes para la persona de la Alta Direcci\u00f3n. \u00a0 UNA CARACTER\u00cdSTICA ESENCIAL La tarde del 27 de marzo, en el Atrio de la Bas\u00edlica de San Pedro, frente a una plaza vac\u00eda y cubierta por la lluvia, el Papa Francisco dirig\u00eda un mensaje extraordinario ante la expectaci\u00f3n de millones de personas alrededor del mundo: La tempestad desenmascara nuestra vulnerabilidad y deja al descubierto esas falsas y superfluas seguridades con las que hab\u00edamos construido nuestras agendas, nuestros proyectos, rutinas y prioridades. Nos muestra c\u00f3mo hab\u00edamos dejado dormido y abandonado lo que alimenta, sostiene y da fuerza a nuestra vida y a nuestra comunidad [\u2026] Con la tempestad, se cay\u00f3 el maquillaje de esos estereotipos con los que disfraz\u00e1bamos nuestros egos siempre pretenciosos de querer aparentar; y dej\u00f3 al descubierto, una vez m\u00e1s, esa (bendita) pertenencia com\u00fan de la que no podemos ni queremos evadirnos; esa pertenencia de hermanos1. Con estas palabras, Francisco indicaba no una situaci\u00f3n excepcional \u2013la vulnerabilidad ante la pandemia\u2013 sino una condici\u00f3n esencial de los seres humanos que, en la actualidad, nos ha sido recordada por la pandemia. Somos vulnerables no de forma aislada y puntual \u2013de reci\u00e9n nacidos, en la enfermedad o la vejez\u2013 sino de forma continua debido a nuestra naturaleza. Lo \u00fanico que cambia durante las etapas de la vida es el grado \u2013de mayor o menor intensidad\u2013 y la duraci\u00f3n con la que se manifiesta esta vulnerabilidad y dependencia. \u00a0 Te recomendamos este webinar\u00a0con el tema: \u201cE-learning: \u00bfcreador de traumas o de lecciones?\u201d \u00a0 Por otro lado, esta fragilidad no se limita al aspecto f\u00edsico, sino que se extiende a la totalidad de nuestra vida: de lo f\u00edsico a lo emocional, de lo emocional a lo racional, de lo individual a la comunidad. As\u00ed, nuestra fragilidad se pone de manifiesto no solamente en la enfermedad, sino tambi\u00e9n en el temor o en la ansiedad que sentimos en situaciones de adversidad \u2013esfera emocional\u2013 o en el error y la mentira \u2013esfera intelectual\u2013. Detr\u00e1s de estas realidades aparecen nuestros l\u00edmites, m\u00e1s all\u00e1 de cualquier deseo o creencia de omnipotencia. Sin embargo, la vulnerabilidad humana se presenta de forma parad\u00f3jica, puesto que nuestra fragilidad no solamente muestra nuestros l\u00edmites sino tambi\u00e9n nuestras posibilidades. Tan pronto descubrimos que un virus amenaza nuestro bienestar, comenzamos a desarrollar los medios para hacerle frente, desde el distanciamiento social hasta la creaci\u00f3n de equipos de investigaci\u00f3n internacionales en busca de una vacuna. O bien, manifestamos un temor que no solamente nos alerta del mal a evitar, sino que resalta aquellos bienes que valoramos m\u00e1s, invit\u00e1ndonos a hacer frente con audacia o a resistir el peligro inminente o a pedir ayuda, dependiendo del tama\u00f1o del peligro y del nivel de nuestra fuerza. Los l\u00edmites nos permiten tomar consciencia de nuestra consistencia y, casi siempre, nos llevan al encuentro con el otro. \u00a0 dirigir desde la vulnerabilidad es dirigir desde el reconocimiento de nuestra fragilidad y l\u00edmites, as\u00ed como desde la consciencia de la fragilidad y los l\u00edmites de los dem\u00e1s. \u00a0 \u00a0 DIRIGIR DESDE LA VULNERABILIDAD La Direcci\u00f3n de Empresa parte de las personas y se dirige a las personas. As\u00ed, el quehacer directivo se enriquece no solamente gracias a los conocimientos t\u00e9cnicos o a la experiencia de la direcci\u00f3n, sino que se nutre del conocimiento sobre el ser humano, principio y destino de la acci\u00f3n directiva. Recordaba Carlos Llano con su peculiar agudeza que \u00abEl director es un hombre, como todos los dem\u00e1s, no un monstruo de siete cabezas\u00bb2 y, como humano, se trata de un ser esencialmente vulnerable y dependiente. Plantear el quehacer directivo desde la vulnerabilidad es hacerlo desde un sentido que busca humanizarlo m\u00e1s, as\u00ed como dotarlo de mayor realismo. No solamente se trata de llegar a los resultados \u2013sin los que no se concibe la acci\u00f3n directiva\u2013, sino tambi\u00e9n de la forma en la que queremos llegar. La pandemia que atravesamos ha subrayado este punto, ya que nos ha mostrado la necesidad de desarrollar un liderazgo m\u00e1s humano. \u00a0 Te recomendamos leer:\u00a0Skills Revolution vs. Back to Basics \u00a0 Dirigir desde la vulnerabilidad es dirigir desde el reconocimiento de nuestra fragilidad y l\u00edmites, as\u00ed como desde la consciencia de la fragilidad y los l\u00edmites de los dem\u00e1s. Se trata de dirigir con realismo y humanidad, reconociendo que \u00ablos individuos no funcionan [funcionamos] en aislamiento, sino que forman parte de una red que va tomando forma; decisiones tomadas por una persona en esta pandemia pueden impactar directamente la supervivencia de otra persona. Nuestra coexistencia es dependiente\u00bb3. En los \u00faltimos seis meses se ha vuelto cada vez m\u00e1s claro que no existe un estado final o un grupo de respuestas sobre c\u00f3mo operar en la era de la COVID-194. 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