{"id":2656852,"date":"2020-08-07T14:43:33","date_gmt":"2020-08-07T14:43:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.istmo.mx\/?p=2656852"},"modified":"2023-11-04T12:58:54","modified_gmt":"2023-11-04T17:58:54","slug":"como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2020\/08\/07\/como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo adaptarse a  cualquier nueva normalidad"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2656852\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p>\n<h3>Un m\u00e9todo para llevar a la empresa a sobrevivir y desarrollarse tras una crisis severa.<\/h3>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>La actual crisis sanitaria provocada por la irrupci\u00f3n de la COVID-19 y su gran impacto social y econ\u00f3mico est\u00e1 sometiendo a los negocios de todos los sectores a escenarios con altos niveles de incertidumbre. El cese total de la actividad productiva, la carencia de suministros, la dependencia de industrias paralizadas o localizadas a larga distancia, la contracci\u00f3n de la demanda o la falta de capacidad para atenderla son algunas de las causas de esta situaci\u00f3n. Adem\u00e1s, el cambio dr\u00e1stico en el estilo de vida de los usuarios y clientes hace que surjan nuevas necesidades que no est\u00e1n siendo atendidas y que otras desaparezcan.<\/p>\n<p>La falta de entrenamiento en el ecosistema digital y el cambio precipitado hacia el teletrabajo generalizado han supuesto un reto para los equipos y los l\u00edderes de las organizaciones, que deben lograr que los negocios permanezcan a flote en un entorno de trabajo diferente, poco explorado y lleno de inc\u00f3gnitas.<\/p>\n<p>No estamos frente a una \u00e9poca de muchos cambios, sino a un cambio de \u00e9poca. Si podemos extraer una buena noticia de esta situaci\u00f3n, es que todo cambio de paradigma trae consigo nuevas oportunidades y la posibilidad no solo de reactivar el negocio, sino de hacerlo crecer. La clave est\u00e1 en reaccionar lo antes posible para contener los riesgos generados y aprovechar este tiempo de crisis para fortalecer el negocio y prepararlo para la nueva normalidad. Las empresas que tendr\u00e1n \u00e9xito en el largo plazo no ser\u00e1n las que gestionen mejor la crisis, sino las que sepan adaptarse mejor a la nueva normalidad.<br>\nPara alcanzar este objetivo se requiere de un liderazgo fuerte y preparado para una toma de decisiones r\u00e1pida y contundente, as\u00ed como de un prop\u00f3sito corporativo bien definido y abrazado por toda la organizaci\u00f3n. Este prop\u00f3sito debe servir de pilar para la reactivaci\u00f3n y como faro ante la incertidumbre.<\/p>\n<h4><strong>Te recomendamos leer: <\/strong><span style=\"color: #ff6600\"><a style=\"color: #ff6600\" href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/2017\/07\/04\/guia-para-la-transformacion-digital-un-tema-de-estrategia-no-de-tecnologia\/\">Gu\u00eda para la transformaci\u00f3n digital. Un tema de estrategia, no de tecnolog\u00eda<\/a><\/span><\/h4>\n<p><strong>CUATRO EJES Y SU RELACI\u00d3N CON EL LIDERAZGO<\/strong><br>\nLos posibles eventos que pueden poner en riesgo el negocio son de muy diversa naturaleza, como el estallido de un conflicto b\u00e9lico, una cat\u00e1strofe natural o la p\u00e9rdida de un recurso clave, impactando de diferentes maneras a lo largo de la situaci\u00f3n que perturba al negocio.<\/p>\n<p>Estos momentos deben ser analizados con detenimiento para hacer una correcta gesti\u00f3n de los riesgos, identificando focos de actuaci\u00f3n con el objetivo de preparar el negocio para ser reactivado con base en la nueva normalidad, generada por la aparici\u00f3n del evento y sus consecuencias. En Opinno hemos identificado cinco ejes de actuaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda tras el suceso:<\/p>\n<p><strong>1. Negocio<\/strong><br>\nMantener el negocio activo debe ser el principal objetivo de toda organizaci\u00f3n empresarial: es esencial identificar y contener los riesgos que puedan alcanzarlo y da\u00f1arlo. Para ello, disponemos de herramientas que permiten su desagregaci\u00f3n en diferentes dimensiones. Estas herramientas, cuyo principal exponente es el Business Model Canvas, pueden ayudar a identificar los riesgos provocados por un incidente en las diferentes dimensiones del modelo de negocio.<\/p>\n<p>Los clientes constituyen la dimensi\u00f3n m\u00e1s importante de cara al mantenimiento de la actividad y el correcto funcionamiento del modelo de negocio. Sin ellos, la propuesta de valor no genera ingresos y el modelo deja de funcionar. Por tanto, los clientes conforman el principal foco de riesgo en este eje (entendido como la ausencia de demanda), por lo que se debe prestar especial atenci\u00f3n al cambio en sus comportamientos, necesidades y h\u00e1bitos.<\/p>\n<p>Un buen ejemplo que nos deja la historia empresarial es el caso de IBM tras el crack de 1929. En 1932, la compa\u00f1\u00eda anunci\u00f3 que invertir\u00eda un mill\u00f3n de d\u00f3lares para construir un laboratorio independiente de I+D en el estado de Nueva Jersey, en un momento en que todas las empresas estaban reduciendo la inversi\u00f3n.<\/p>\n<p>Fue en este laboratorio donde se crearon las m\u00e1quinas que tabulan tarjetas perforadas. Esta novedosa tecnolog\u00eda ayudaba a resumir la informaci\u00f3n que conten\u00edan estas l\u00e1minas a trav\u00e9s de perforaciones seg\u00fan el c\u00f3digo binario. Se trata de una innovaci\u00f3n que aprovech\u00f3 las oportunidades que ofrec\u00eda el nuevo paradigma.<\/p>\n<p>Unos a\u00f1os m\u00e1s tarde, este recurso tomar\u00eda una relevancia clave para la compa\u00f1\u00eda que, gracias a la Ley de Seguridad Social del presidente Roosevelt en 1939, encontrar\u00eda un mercado enorme de procesamiento de datos donde estas tarjetas perforadas fueron clave.<br>\nEl negocio de las m\u00e1quinas perforadoras de tarjetas y el procesamiento de datos propici\u00f3 la aparici\u00f3n de los primeros ordenadores electr\u00f3nicos. Fue entonces cuando IBM aprovech\u00f3 su ventaja competitiva y pas\u00f3 de crear aparatos electromec\u00e1nicos a crear aparatos electr\u00f3nicos y a convertirse en el l\u00edder indiscutible en su sector en la nueva normalidad.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h4><strong>Te recomendamos este webina<\/strong><strong>r<\/strong><strong>\u00a0con el tema:<\/strong><br>\n<span style=\"color: #ff6600\">\u201cLa nueva estrategia din\u00e1mica\u201d<\/span><\/h4>\n<p><iframe title=\"ISTMOtalk - La nueva estrategia din\u00e1mica-Rosamar\u00eda Becerra - Revista ISTMO\" width=\"800\" height=\"600\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/B_awWDjaCjc?start=40&amp;feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>2. Organizaci\u00f3n<\/strong><br>\nEs el contenedor en donde el negocio desenvuelve toda su operatividad, con el apoyo de las \u00e1reas transversales que gestionan la tecnolog\u00eda, el capital humano, la comunicaci\u00f3n, las finanzas y el compliance de la compa\u00f1\u00eda. Es por ello que en un contexto de crisis la organizaci\u00f3n debe, m\u00e1s que nunca, evolucionar y adaptarse para asegurar la supervivencia del negocio.<\/p>\n<p>Dentro de este eje, el prop\u00f3sito corporativo se erige como faro que debe guiar la adaptaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n hacia el nuevo paradigma. La cultura de la organizaci\u00f3n, sintetizada en los valores corporativos, debe ser la base sobre la que construir esta adaptaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Las formas de trabajo deben evolucionar hacia marcos m\u00e1s flexibles que permitan una mejor adaptaci\u00f3n a los cambios que ha provocado el incidente. La dotaci\u00f3n de recursos en este \u00e1mbito, junto con la creaci\u00f3n de un entorno de trabajo seguro, es clave para garantizar que los empleados puedan desplegar toda su capacidad de innovaci\u00f3n con el fin de mantener vivo el negocio.<\/p>\n<p>Un buen caso de adaptaci\u00f3n es el de Netflix en la implementaci\u00f3n de su metodolog\u00eda de Chaos Monkey junto a su proveedor Amazon Web Services. Gracias a ella utilizan diversas herramientas para identificar cu\u00e1l ser\u00eda la experiencia del usuario en caso de que alguno de los elementos m\u00e1s importantes de su sistema se cayera. De esta manera, la compa\u00f1\u00eda posibilita un testeo continuado con modelos reales escalables y consigue identificar riesgos ante posibles incidentes que pudieran poner en jaque a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #008000\">la falta de entrenamiento<br>\nen el ecosistema digital<br>\ny el cambio precipitado<br>\nhacia el teletrabajo<br>\ngeneralizado han<br>\nsupuesto un reto para<br>\nlos equipos y los l\u00edderes<br>\nde las organizaciones<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>3. Personas<\/strong><br>\nNing\u00fan modelo de negocio es capaz de ponerse en marcha sin la intervenci\u00f3n de las personas. En cualquier organizaci\u00f3n, los colaboradores son los encargados de la generaci\u00f3n de valor en combinaci\u00f3n con los diferentes recursos empresariales.<\/p>\n<p>La salvaguarda y cuidado de los colaboradores, as\u00ed como el desarrollo y despliegue de sus capacidades deben ser una prioridad para toda organizaci\u00f3n, ya que un evento que impacte de lleno en este colectivo podr\u00eda comprometer seriamente la actividad del negocio.<\/p>\n<p>Los colaboradores son una pieza de especial valor, ya que tienen la capacidad de aprender, extraer conclusiones y ser creativos. Estas cualidades les permiten tomar decisiones que mitiguen los riesgos en las diferentes dimensiones del modelo de negocio, asegurando su supervivencia.<\/p>\n<p>Adem\u00e1s, los colaboradores pueden ser excelentes embajadores de la marca, generando un impacto positivo en la dimensi\u00f3n de clientes, vital para el funcionamiento de cualquier modelo de negocio.<\/p>\n<p>Para asegurar su implicaci\u00f3n es necesario dotar a estos equipos de las herramientas necesarias para acometer el trabajo, habilitar los espacios de reuni\u00f3n y hacer una clara identificaci\u00f3n de roles para asegurar su correcto funcionamiento.<\/p>\n<p>Un ejemplo de buena gesti\u00f3n de personal tras un evento dram\u00e1tico es el realizado por Cantor Fitzgerald International. En 2001, esta empresa fue golpeada duramente por los atentados del 11-S, siendo la que mayor n\u00famero de empleados perdi\u00f3 en el ataque.<br>\nSu r\u00e1pida respuesta en la redistribuci\u00f3n de tareas entre equipos hizo que la gesti\u00f3n de la oficina de deuda p\u00fablica estadounidense se redirigiera a Londres, consiguiendo que 80% de los clientes pudieran operar desde Europa en el momento de apertura de la bolsa el 13 de septiembre.<\/p>\n<p>El fuerte compromiso de los colaboradores que sustituyeron la desaparecida oficina en Nueva York por hoteles hizo posible la recuperaci\u00f3n de las operaciones en tiempo r\u00e9cord, transmitiendo el mensaje a sus clientes de que, a pesar de que sus oficinas estuvieran reducidas a escombros, la compa\u00f1\u00eda estaba preparada para seguir adelante.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone  wp-image-2656854\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/www.istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/revistaIstmo_368_arte-de-dirigir_como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad-screen-1024x629.jpg?resize=367%2C225&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"367\" height=\"225\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/revistaIstmo_368_arte-de-dirigir_como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad-screen.jpg?resize=1024%2C629&amp;ssl=1 1024w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/revistaIstmo_368_arte-de-dirigir_como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad-screen.jpg?resize=300%2C184&amp;ssl=1 300w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/revistaIstmo_368_arte-de-dirigir_como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad-screen.jpg?resize=768%2C472&amp;ssl=1 768w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/revistaIstmo_368_arte-de-dirigir_como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad-screen.jpg?w=1200&amp;ssl=1 1200w\" sizes=\"auto, (max-width: 367px) 100vw, 367px\" \/><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>4. Ecosistema<\/strong><br>\nAdem\u00e1s de clientes y empleados, el negocio requiere de la colaboraci\u00f3n de otros actores para su habitual funcionamiento. Dentro de este eje, los proveedores son el principal foco de atenci\u00f3n. Asegurar la cadena de suministro es clave para la construcci\u00f3n de la propuesta de valor y su puesta a disposici\u00f3n del cliente. Su importancia m\u00e1xima para el mantenimiento de la actividad productiva, por el riesgo de paralizaci\u00f3n del negocio en caso de desabastecimiento, hace de su aseguramiento una prioridad.<\/p>\n<p>Asimismo, en este eje encontramos multitud de stakeholders con mayor o menor grado de relaci\u00f3n con el negocio, a los que se debe tener en cuenta en momentos de perturbaci\u00f3n del negocio.<\/p>\n<p>Un caso de \u00e9xito y de compromiso empresarial es el de DHL que, combinando distintas fuerzas dentro del ecosistema y en colaboraci\u00f3n con Naciones Unidas, lanz\u00f3 en 2005 la iniciativa GoHelp. A trav\u00e9s de ella, la ONU puede acceder a la red global y competencias log\u00edsticas de DHL para actuar en casos de desastre natural y crisis humanitarias, cubriendo todas las fases de la gesti\u00f3n del desastre (preparaci\u00f3n, respuesta y recuperaci\u00f3n).<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #008000\">las empresas que<br>\ntendr\u00e1n \u00e9xito en<br>\nel largo plazo no<br>\nser\u00e1n las que<br>\ngestionen mejor<br>\nla crisis, sino las<br>\nque sepan adaptarse<br>\nmejor a la<br>\nnueva normalidad.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>5. Liderazgo<\/strong><br>\nSe convierte en catalizador del cambio en todos los ejes del modelo. Ninguno de ellos podr\u00e1 evolucionar de manera favorable sin un modelo de liderazgo claro que marque el camino a seguir.<\/p>\n<p>Independientemente del modelo de liderazgo de la compa\u00f1\u00eda, existe una serie de atributos deseables que se han demostrado \u00f3ptimos para una buena gesti\u00f3n del incidente y sus consecuencias para el negocio. Honestidad, humildad, colaboraci\u00f3n, creatividad y optimismo son rasgos que deben destacar en un l\u00edder.<\/p>\n<p>Un buen ejemplo de liderazgo como catalizador del cambio es el de Steve Jobs en Apple. La potencia impulsora de su liderazgo consigui\u00f3 que la compa\u00f1\u00eda ganara la carrera de la innovaci\u00f3n en un momento de crisis para la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n<p>Los atributos m\u00e1s destacables de su liderazgo fueron la comunicaci\u00f3n veraz, la cercan\u00eda a las personas, la coherencia, la honestidad, la humildad y la creatividad. Las emociones que transmit\u00eda con su discurso consiguieron crear un fuerte sentimiento de equipo, motivando a las personas y contagiando su pasi\u00f3n. Jobs se rode\u00f3 del mejor talento e implic\u00f3 a las personas en el proceso creativo.<\/p>\n<p>\u00abPueden hacerlo mejor\u00bb. Su c\u00e9lebre frase al acabar las reuniones se convirti\u00f3 en una llamada a la acci\u00f3n en forma de reto que alejaba la cr\u00edtica y llenaba de motivaci\u00f3n al equipo para alcanzar sus metas.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/news.google.com\/publications\/CAAqBwgKMK20mgswx76yAw?oc=3&amp;ceid=MX:es-419\"><strong><span style=\"color: #ff6600\">S\u00edguenos en Google Noticias y descubre contenidos relevantes para la persona de la Alta Direcci\u00f3n.<\/span><\/strong><\/a><\/p>\n<p><strong>LAS TRES R<\/strong><br>\nTras haber pasado por los diferentes ejes de actuaci\u00f3n, a continuaci\u00f3n se detallan las etapas o fases de actuaci\u00f3n, en las cuales se deber\u00e1 intervenir en cada uno de los ejes descritos.<\/p>\n<p><em><strong>React<\/strong> <\/em><br>\nEn este momento, un incidente no previsto aparece y empieza a causar da\u00f1os al negocio. Por ejemplo, estalla una burbuja financiera, se declara una guerra o un virus se convierte en pandemia y pone en jaque la salud p\u00fablica.<\/p>\n<p>El plan de contingencia habitual no es capaz de contener los riesgos que est\u00e1 generando el evento perturbador y el costo de no hacer nada crece a cada minuto. Se abre una etapa de emergencia en la que se espera una reacci\u00f3n r\u00e1pida y contundente de los l\u00edderes.<br>\nEl objetivo del l\u00edder en esta etapa es reaccionar para asegurar todas las piezas del modelo de negocio comenzando por las m\u00e1s cr\u00edticas, evitando que se sigan causando da\u00f1os y preservando aquellas dimensiones que a\u00fan no se han visto afectadas.<\/p>\n<p><em><strong>Respond<\/strong> <\/em><br>\nTras la etapa de emergencia, una vez aseguradas las diferentes piezas del negocio, comienza una etapa de crisis. Se trata de un instante de transici\u00f3n entre dos paradigmas: el antiguo, que se desplegaba antes del incidente, y el nuevo, que poco a poco va tomando forma y estableci\u00e9ndose como la nueva realidad.<\/p>\n<p>Es una etapa de alta incertidumbre provocada por el cambio de paradigma y, a la vez, llena de las oportunidades que trae este nuevo modelo: cambios en el comportamiento del consumidor, aparici\u00f3n de necesidades desatendidas, disminuci\u00f3n de la competencia por una ralentizaci\u00f3n de la globalizaci\u00f3n, etc\u00e9tera.<\/p>\n<p>El objetivo del l\u00edder en esta etapa es responder a la situaci\u00f3n de incertidumbre, controlando los riesgos y corrigiendo las perturbaciones ocasionadas. En paralelo, se debe adaptar el negocio para competir en la nueva realidad.<\/p>\n<p>El aprendizaje sobre las decisiones y sus consecuencias durante las etapas de emergencia y crisis ser\u00e1 la palanca que impulse la reactivaci\u00f3n del negocio. Sobre este conocimiento se ha de generar el nuevo plan de contingencia de riesgos para su mitigaci\u00f3n en la nueva normalidad.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone  wp-image-2656853\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/www.istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/revistaIstmo_368_arte-de-dirigir_como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad-mundo-1024x995.jpg?resize=297%2C289&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"297\" height=\"289\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/revistaIstmo_368_arte-de-dirigir_como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad-mundo.jpg?resize=1024%2C995&amp;ssl=1 1024w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/revistaIstmo_368_arte-de-dirigir_como-adaptarse-a-cualquier-nueva-normalidad-mundo.jpg?resize=300%2C292&amp;ssl=1 300w, 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todos los riesgos que son propios del nuevo paradigma.<\/p>\n<p>El objetivo del l\u00edder en esta etapa es reactivar el negocio con la implantaci\u00f3n del plan de Business Continuity creado en la etapa anterior y dirigirlo hacia el crecimiento bajo una renovada ventaja competitiva construida para operar en el nuevo paradigma.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #008000\">se debe abordar la<br>\ndigitalizaci\u00f3n y modelos<br>\nde gesti\u00f3n \u00e1gil para<br>\nadecuarse r\u00e1pidamente<br>\na las restricciones del<br>\nnuevo paradigma y<br>\na los nuevos h\u00e1bitos<br>\ndel cliente.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>CLAVES PARA EL \u00c9XITO DEL MODELO <\/strong><br>\n<strong><em>REACT \u2013 RESPOND \u2013 RESTART<\/em><\/strong><br>\n\u2022Control de riesgos: se debe realizar una identificaci\u00f3n de riesgos continua, con la finalidad de crear planes de contingencia para su mitigaci\u00f3n durante todo el ciclo de vida del incidente.<\/p>\n<p>\u2022Continuidad de las operaciones: en la medida de lo posible, se debe mantener operativo el negocio para asegurar la entrada de ingresos y no desatender la demanda de los clientes, priorizando el dise\u00f1o de un plan de recuperaci\u00f3n de las operaciones.<\/p>\n<p>\u2022Valores y prop\u00f3sito: el prop\u00f3sito, como raz\u00f3n de ser del negocio y de la compa\u00f1\u00eda, debe ser el faro que gu\u00ede la adaptaci\u00f3n, moldeada en virtud de los valores corporativos que necesitar\u00e1n ser revisados y acomodados al nuevo paradigma.<\/p>\n<p>\u2022Adaptaci\u00f3n: se debe abordar con intensidad la transformaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n hacia la digitalizaci\u00f3n y hacia modelos de gesti\u00f3n \u00e1gil para adecuarse r\u00e1pidamente a las restricciones del nuevo paradigma y a los nuevos h\u00e1bitos del cliente.<\/p>\n<p>\u2022Motivaci\u00f3n: adem\u00e1s de atender la recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica, se debe atender la recuperaci\u00f3n moral de toda la organizaci\u00f3n, poniendo especial atenci\u00f3n en fortalecer la confianza y la motivaci\u00f3n del empleado.<\/p>\n<p>\u2022Seguridad: se deben tomar medidas de cara a garantizar la seguridad de todos los actores, en especial aquellas que permitan asegurar el bienestar de los empleados y clientes en su interacci\u00f3n con la empresa.<\/p>\n<p>\u2022Visibilidad hacia el ecosistema: es preciso mantener un contacto continuado y cercano con todos los actores, en especial con el cliente, para demostrar que la organizaci\u00f3n sigue operativa.<\/p>\n<p>\u2022Colaboraci\u00f3n: es conveniente establecer alianzas de apoyo, desde la cooperaci\u00f3n interna con la disoluci\u00f3n de silos, hasta el ofrecimiento de ayuda hacia la comunidad cuando sea posible, posicionando a la organizaci\u00f3n como contribuidora a la recuperaci\u00f3n de todo el ecosistema.<\/p>\n<p>\u2022Liderazgo: se deben infundir las habilidades y valores que permitan encaminar a los equipos hacia el objetivo de supervivencia del negocio, con un modelo de liderazgo honesto, humilde, colaborativo y creativo.<\/p>\n<p>\u2022B\u00fasqueda de oportunidades: el cambio de paradigma trae consigo nuevas oportunidades en todos los ejes y deben ser abordadas desde el prop\u00f3sito corporativo para evitar un oportunismo que pueda generar una percepci\u00f3n negativa de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #008000\">con el modelo<br>\n<em>React \u2013 Respond \u2013 Restart,<\/em><br>\nlos l\u00edderes deben lograr<br>\nla activaci\u00f3n de ciclos<br>\nde retroalimentaci\u00f3n<br>\nque permitan incorporar<br>\nlos aprendizajes obtenidos<br>\ndurante la gesti\u00f3n<br>\ndel incidente.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>UN RESTART PARA CADA ORGANIZACI\u00d3N<\/strong><br>\nCon base en toda la experiencia analizada se puede se\u00f1alar que no existe un momento \u00fanico y generalizado para el restart. Ese momento ser\u00e1 particular para cada organizaci\u00f3n y para cada negocio, seg\u00fan las circunstancias que lo rodean y la habilidad de los l\u00edderes para guiar la adaptaci\u00f3n al nuevo paradigma.<\/p>\n<p>Adem\u00e1s de corregir la perturbaci\u00f3n en el negocio, a trav\u00e9s de la implementaci\u00f3n del modelo React \u2013 Respond \u2013 Restart, los l\u00edderes deben lograr la activaci\u00f3n de ciclos de retroalimentaci\u00f3n que permitan incorporar los aprendizajes obtenidos durante la gesti\u00f3n del incidente.<\/p>\n<p>Estos aprendizajes deben escalar hasta las capas m\u00e1s altas de la organizaci\u00f3n y provocar una reflexi\u00f3n profunda en el seno de los comit\u00e9s de direcci\u00f3n sobre el prop\u00f3sito corporativo, el futuro del negocio y, en definitiva, de la propia organizaci\u00f3n.<br>\nPor tanto, son los participantes en estos foros los que deben adoptar en primer lugar este liderazgo \u00e1gil e innovador que es imprescindible para afrontar el escenario de alta incertidumbre y cambio exponencial. Los l\u00edderes deben crear el entorno propicio para que la organizaci\u00f3n consiga capturar las oportunidades que lleven al \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda en la nueva normalidad.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2656852\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Leer despu\u00e9s 0Un m\u00e9todo para llevar a la empresa a sobrevivir y desarrollarse tras una crisis severa. \u00a0 La actual crisis sanitaria provocada por la irrupci\u00f3n de la COVID-19 y su gran impacto social y econ\u00f3mico est\u00e1 sometiendo a los negocios de todos los sectores a escenarios con altos niveles de incertidumbre. El cese total de la actividad productiva, la carencia de suministros, la dependencia de industrias paralizadas o localizadas a larga distancia, la contracci\u00f3n de la demanda o la falta de capacidad para atenderla son algunas de las causas de esta situaci\u00f3n. Adem\u00e1s, el cambio dr\u00e1stico en el estilo de vida de los usuarios y clientes hace que surjan nuevas necesidades que no est\u00e1n siendo atendidas y que otras desaparezcan. La falta de entrenamiento en el ecosistema digital y el cambio precipitado hacia el teletrabajo generalizado han supuesto un reto para los equipos y los l\u00edderes de las organizaciones, que deben lograr que los negocios permanezcan a flote en un entorno de trabajo diferente, poco explorado y lleno de inc\u00f3gnitas. No estamos frente a una \u00e9poca de muchos cambios, sino a un cambio de \u00e9poca. Si podemos extraer una buena noticia de esta situaci\u00f3n, es que todo cambio de paradigma trae consigo nuevas oportunidades y la posibilidad no solo de reactivar el negocio, sino de hacerlo crecer. La clave est\u00e1 en reaccionar lo antes posible para contener los riesgos generados y aprovechar este tiempo de crisis para fortalecer el negocio y prepararlo para la nueva normalidad. Las empresas que tendr\u00e1n \u00e9xito en el largo plazo no ser\u00e1n las que gestionen mejor la crisis, sino las que sepan adaptarse mejor a la nueva normalidad. Para alcanzar este objetivo se requiere de un liderazgo fuerte y preparado para una toma de decisiones r\u00e1pida y contundente, as\u00ed como de un prop\u00f3sito corporativo bien definido y abrazado por toda la organizaci\u00f3n. Este prop\u00f3sito debe servir de pilar para la reactivaci\u00f3n y como faro ante la incertidumbre. Te recomendamos leer: Gu\u00eda para la transformaci\u00f3n digital. Un tema de estrategia, no de tecnolog\u00eda CUATRO EJES Y SU RELACI\u00d3N CON EL LIDERAZGO Los posibles eventos que pueden poner en riesgo el negocio son de muy diversa naturaleza, como el estallido de un conflicto b\u00e9lico, una cat\u00e1strofe natural o la p\u00e9rdida de un recurso clave, impactando de diferentes maneras a lo largo de la situaci\u00f3n que perturba al negocio. Estos momentos deben ser analizados con detenimiento para hacer una correcta gesti\u00f3n de los riesgos, identificando focos de actuaci\u00f3n con el objetivo de preparar el negocio para ser reactivado con base en la nueva normalidad, generada por la aparici\u00f3n del evento y sus consecuencias. En Opinno hemos identificado cinco ejes de actuaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda tras el suceso: 1. Negocio Mantener el negocio activo debe ser el principal objetivo de toda organizaci\u00f3n empresarial: es esencial identificar y contener los riesgos que puedan alcanzarlo y da\u00f1arlo. Para ello, disponemos de herramientas que permiten su desagregaci\u00f3n en diferentes dimensiones. Estas herramientas, cuyo principal exponente es el Business Model Canvas, pueden ayudar a identificar los riesgos provocados por un incidente en las diferentes dimensiones del modelo de negocio. Los clientes constituyen la dimensi\u00f3n m\u00e1s importante de cara al mantenimiento de la actividad y el correcto funcionamiento del modelo de negocio. Sin ellos, la propuesta de valor no genera ingresos y el modelo deja de funcionar. Por tanto, los clientes conforman el principal foco de riesgo en este eje (entendido como la ausencia de demanda), por lo que se debe prestar especial atenci\u00f3n al cambio en sus comportamientos, necesidades y h\u00e1bitos. Un buen ejemplo que nos deja la historia empresarial es el caso de IBM tras el crack de 1929. En 1932, la compa\u00f1\u00eda anunci\u00f3 que invertir\u00eda un mill\u00f3n de d\u00f3lares para construir un laboratorio independiente de I+D en el estado de Nueva Jersey, en un momento en que todas las empresas estaban reduciendo la inversi\u00f3n. Fue en este laboratorio donde se crearon las m\u00e1quinas que tabulan tarjetas perforadas. Esta novedosa tecnolog\u00eda ayudaba a resumir la informaci\u00f3n que conten\u00edan estas l\u00e1minas a trav\u00e9s de perforaciones seg\u00fan el c\u00f3digo binario. Se trata de una innovaci\u00f3n que aprovech\u00f3 las oportunidades que ofrec\u00eda el nuevo paradigma. Unos a\u00f1os m\u00e1s tarde, este recurso tomar\u00eda una relevancia clave para la compa\u00f1\u00eda que, gracias a la Ley de Seguridad Social del presidente Roosevelt en 1939, encontrar\u00eda un mercado enorme de procesamiento de datos donde estas tarjetas perforadas fueron clave. El negocio de las m\u00e1quinas perforadoras de tarjetas y el procesamiento de datos propici\u00f3 la aparici\u00f3n de los primeros ordenadores electr\u00f3nicos. Fue entonces cuando IBM aprovech\u00f3 su ventaja competitiva y pas\u00f3 de crear aparatos electromec\u00e1nicos a crear aparatos electr\u00f3nicos y a convertirse en el l\u00edder indiscutible en su sector en la nueva normalidad. \u00a0 Te recomendamos este webinar\u00a0con el tema: \u201cLa nueva estrategia din\u00e1mica\u201d \u00a0 2. Organizaci\u00f3n Es el contenedor en donde el negocio desenvuelve toda su operatividad, con el apoyo de las \u00e1reas transversales que gestionan la tecnolog\u00eda, el capital humano, la comunicaci\u00f3n, las finanzas y el compliance de la compa\u00f1\u00eda. Es por ello que en un contexto de crisis la organizaci\u00f3n debe, m\u00e1s que nunca, evolucionar y adaptarse para asegurar la supervivencia del negocio. Dentro de este eje, el prop\u00f3sito corporativo se erige como faro que debe guiar la adaptaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n hacia el nuevo paradigma. La cultura de la organizaci\u00f3n, sintetizada en los valores corporativos, debe ser la base sobre la que construir esta adaptaci\u00f3n. Las formas de trabajo deben evolucionar hacia marcos m\u00e1s flexibles que permitan una mejor adaptaci\u00f3n a los cambios que ha provocado el incidente. La dotaci\u00f3n de recursos en este \u00e1mbito, junto con la creaci\u00f3n de un entorno de trabajo seguro, es clave para garantizar que los empleados puedan desplegar toda su capacidad de innovaci\u00f3n con el fin de mantener vivo el negocio. Un buen caso de adaptaci\u00f3n es el de Netflix en la implementaci\u00f3n de su metodolog\u00eda de Chaos Monkey junto a su proveedor Amazon Web Services. Gracias a ella utilizan diversas herramientas para identificar cu\u00e1l ser\u00eda la experiencia<\/p>\n","protected":false},"author":346,"featured_media":2656855,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1499,1502],"tags":[1795,364,1981,1500,110,1799,198,1967,1982,1983,1984,1507,1985],"class_list":["post-2656852","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-arte-de-dirigir","category-featured","tag-1795","tag-crisis","tag-digitalizacion","tag-empresas","tag-istmo","tag-istmo-368","tag-liderazgo","tag-nueva-normalidad","tag-react","tag-respond","tag-restart","tag-revista-istmo","tag-teletrabajo"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>C\u00f3mo adaptarse a cualquier nueva normalidad - 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