{"id":2656682,"date":"2020-07-17T21:13:10","date_gmt":"2020-07-17T21:13:10","guid":{"rendered":"https:\/\/www.istmo.mx\/?p=2656682"},"modified":"2020-07-17T21:13:10","modified_gmt":"2020-07-17T21:13:10","slug":"la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2020\/07\/17\/la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar\/","title":{"rendered":"La tarea de redise\u00f1ar la empresa tras la pandemia de COVID-19: \u00bfPor d\u00f3nde empezar?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2656682\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p>\n<h4 style=\"text-align: right;\"><em>Cuando llega una sacudida fuerte, hay que pensar en<br>\nt\u00e9rminos de discontinuidad. Nuestra conducta tiene que<br>\ndirigirse al manejo de la discontinuidad, de lo contrario,<br>\nno se va a tener ning\u00fan efecto. El manejo de crisis<br>\nsiempre ha demostrado que, cuando se desata una<br>\ncrisis de gran magnitud, si nos anticipamos a la discontinuidad<br>\ny la logramos gestionar, no habr\u00e1 problema. Eso es lo<br>\nque se necesita hacer en cualquier esfera<sup>6<\/sup><br>\n<\/em><strong>Jean Pierre Mustier, Director General, UniCredit<\/strong><\/h4>\n<h3><\/h3>\n<h3>Adem\u00e1s de una crisis de escala mundial, la pandemia tambi\u00e9n ha provocado una crisis generalizada.<\/h3>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>LA PANDEMIA DE COVID-19: UN EVENTO PARA RECORDAR QUE VIVIMOS EN UN ENTORNO VUCA<br>\n<\/strong>El mundo est\u00e1 experimentando una profunda transformaci\u00f3n pr\u00e1cticamente en todas las esferas a ra\u00edz del brote de COVID-19 y de las acciones que tanto gobiernos como instituciones est\u00e1n tomando para afrontar la crisis. La tarea de dimensionar el impacto que tendr\u00e1 la pandemia en el mediano y el largo plazo est\u00e1 resultando extraordinariamente compleja. Al margen de los aspectos que se vinculan con el medio ambiente y la salud p\u00fablica, ya es posible identificar efectos tanto positivos como negativos en todo el mundo, en los \u00e1mbitos de la sociedad, la econom\u00eda, la pol\u00edtica, la tecnolog\u00eda, la educaci\u00f3n e incluso la vida privada. En las cifras que public\u00f3 la Organizaci\u00f3n Mundial de la Salud hasta el 13 de mayo de 2020, se reportaron m\u00e1s de cuatro millones de personas infectadas con el virus SARS-CoV-2 y la desafortunada muerte de m\u00e1s de 280 mil personas. La pandemia ha afectado a cuando menos 215 pa\u00edses<sup>3 <\/sup>y, por desgracia, la infecci\u00f3n todav\u00eda est\u00e1 muy lejos de considerarse bajo control en muchas regiones del mundo.<\/p>\n<p>Si comparamos estas cifras con las que se publicaron en el informe de las Naciones Unidas sobre la reducci\u00f3n del riesgo de desastres en 2010, se puede apreciar mejor la magnitud de los da\u00f1os.\u00a0 Considerado uno de los a\u00f1os m\u00e1s devastadores en t\u00e9rminos de n\u00famero de muertes en a\u00f1os recientes, el 2010 afront\u00f3 373 desastres naturales que acabaron con la vida de m\u00e1s de 296.800 personas en todo el mundo.<sup>2<\/sup> Si consideramos el n\u00famero de personas que fallecieron en el contexto de las cat\u00e1strofes de 2010 y el n\u00famero de muertes que la actual pandemia ha ocasionado hasta ahora \u2014considerando que el brote no ha terminado a\u00fan\u2014, es claro que las cifras son equiparables.<\/p>\n<p>Adem\u00e1s de una crisis <strong>a escala mundial<\/strong>, con consecuencias directas o indirectas en todos los pa\u00edses del mundo, la pandemia de COVID-19 tambi\u00e9n ha provocado una crisis <strong>generalizada<\/strong>, ya que ha tenido efectos en pr\u00e1cticamente todas las \u00e1reas de la vida humana: la salud, los h\u00e1bitos, la vida privada y la vida p\u00fablica, y la actividad econ\u00f3mica.<\/p>\n<p>A nivel macroecon\u00f3mico, las repercusiones han sido fuertes y generalizadas. Los pron\u00f3sticos de la OCDE apuntan a que las econom\u00edas avanzadas se contraer\u00e1n entre un 15\u00a0% y un 20 % a ra\u00edz de la pandemia. China, India y Brasil, que en conjunto representan el 40\u00a0% de la poblaci\u00f3n mundial, se enfrentan a la posibilidad de que el PIB se reduzca en cerca de un 20 %, mientras que es probable que tanto las principales econom\u00edas de Europa como la de Estados Unidos se reduzcan en m\u00e1s de un 25%.<\/p>\n<p><span style=\"color: #ff6600;\"><a style=\"color: #ff6600;\" href=\"https:\/\/news.google.com\/publications\/CAAqBwgKMK20mgswx76yAw?oc=3&amp;ceid=MX:es-419\"><strong>S\u00edguenos en Google Noticias y descubre contenidos relevantes\u0003 para la persona de la Alta Direcci\u00f3n.<\/strong><\/a><\/span><\/p>\n<p>Una de las lecciones m\u00e1s relevantes que se pueden extraer de la situaci\u00f3n es que sin duda vivimos en lo que algunos describen como un \u00abmundo VUCA\u00bb y que lo m\u00e1s probable es que este tipo de entorno se extienda durante un per\u00edodo largo. En un mundo VUCA, lo que predomina es la<strong> Volatilidad<\/strong>, con la que se producen de manera inesperada cambios irregulares e impredecibles (como el brote de COVID-19), <strong>la Incertidumbre<\/strong>, que se caracteriza como la imposibilidad de conocer lo que va a suceder y la manera en que las situaciones van a evolucionar, <strong>la Complejidad<\/strong>, en la que todo est\u00e1 interconectado y cada uno de los actores del sistema (los pa\u00edses, los mercados, los clientes, los proveedores\u2026 \u00a1y los virus!) mantiene v\u00ednculos s\u00f3lidos con los dem\u00e1s actores, y <strong>la Ambig\u00fcedad<\/strong>, con la que las relaciones de causa y efecto no son del todo claras ni definidas; por ejemplo, las consecuencias de las restricciones impuestas por el gobierno y de los incentivos al sistema econ\u00f3mico.<\/p>\n<p>Es muy probable que estas caracter\u00edsticas adquieran una mayor intensidad en lo que se ha denominado \u00abla nueva normalidad\u00bb. Durante los \u00faltimos meses, lo que las empresas han tenido que hacer es atender la \u00absituaci\u00f3n de emergencia\u00bb. La mayor\u00eda de las soluciones que se han adoptado se han concebido con el \u00absimple\u00bb objetivo de lidiar con lo que se podr\u00eda denominar como una \u00abfase de triaje\u00bb. Sin embargo, las empresas van a tener ahora que ampliar su visi\u00f3n y adoptar un enfoque m\u00e1s estructurado con respecto a las acciones que tomen en el futuro para hacer frente a la \u00abnueva normalidad\u00bb.\u00a0 Estas acciones tendr\u00e1n que contemplar el mediano plazo \u2014como dijo J. M. Keynes: \u00abEn el largo plazo, todos estaremos muertos\u00bb\u2014 y tendr\u00e1n que centrarse primero en realizar un an\u00e1lisis exhaustivo de las repercusiones que ha tenido la situaci\u00f3n en cada empresa.<\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-large wp-image-2656685\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/www.istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-tabla1-1024x533.jpg?resize=696%2C362&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"696\" height=\"362\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-tabla1.jpg?resize=1024%2C533&amp;ssl=1 1024w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-tabla1.jpg?resize=300%2C156&amp;ssl=1 300w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-tabla1.jpg?resize=768%2C400&amp;ssl=1 768w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-tabla1.jpg?resize=1536%2C800&amp;ssl=1 1536w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-tabla1.jpg?w=1550&amp;ssl=1 1550w\" sizes=\"auto, (max-width: 696px) 100vw, 696px\" \/><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>LAS CONSECUENCIAS DE LA PANDEMIA DE COVID-19 EN LAS EMPRESAS<br>\n<\/strong>Las consecuencias que han sufrido las empresas en todo el mundo han tomado distintas formas. Para algunas, las ventas han disminuido de manera considerable. Sin embargo, para otras que se consideran esenciales, las ventas han aumentado de manera exponencial. Basta con considerar las empresas que operan en los sectores de servicios de salud, servicios de mensajer\u00eda, comercio electr\u00f3nico y productos de consumo, cuya demanda actual de ciertos productos ha incluso excedido la capacidad de respuesta. Tambi\u00e9n hay otras \u2014entre las que se encuentran restaurantes, escuelas e incluso teatros y cines\u2014 que lo que van a tener que hacer es una adaptaci\u00f3n dr\u00e1stica y profunda de su capacidad de producci\u00f3n, o de una gran parte de su infraestructura, para cumplir con las nuevas medidas y requisitos normativos. Resulta parad\u00f3jico que lo que van a tener que hacer estas empresas es ampliar su capacidad de producci\u00f3n para poder atender un porcentaje mucho menor de la demanda de los consumidores, ya que tienen que lograr ofrecer m\u00e1s espacio para una cantidad menor de clientes.<\/p>\n<p>Lamentablemente, previo a la pandemia, la conciencia sobre la vulnerabilidad y los posibles riesgos para las empresas y las organizaciones se encontraba, en el mejor de los casos, en un nivel intuitivo. En varios estudios, se ha observado que entre el 60 % y el 80 % de las PyME no cuentan con un Plan de Continuidad de la Empresa o un Plan de Recuperaci\u00f3n en Casos de Desastre. Por lo tanto, el nivel de vulnerabilidad de este tipo de empresas ante los acontecimientos imprevistos de gran magnitud es mayor.<\/p>\n<p>Un elemento que ha resultado crucial para lograr que las empresas se mantengan a flote es la tecnolog\u00eda, us\u00e1ndola para migrar sus servicios al entorno digital, cuando esto es posible, o para continuar sus operaciones de manera remota. Sin embargo, los cambios en esta dimensi\u00f3n tan fundamental tambi\u00e9n pueden traer consigo otros desaf\u00edos, como pueden ser los posibles riesgos relacionados con la seguridad cibern\u00e9tica, el uso de registros confidenciales o sensibles, y la posibilidad de p\u00e9rdida de informaci\u00f3n.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #008000;\">el entorno VUCA va a<br>\nvolverse a\u00fan m\u00e1s radical<br>\ny va a constituir una<br>\ncaracter\u00edstica definitoria<br>\nde nuestro mundo durante<br>\nmucho tiempo.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Bajo una \u00f3ptica exclusivamente financiera, las consecuencias para las empresas van a repercutir en todas las esferas: la rentabilidad, la liquidez y la solvencia. Por supuesto, resulta muy dif\u00edcil hacer una aseveraci\u00f3n que tenga validez generalizada, ya que las distintas empresas, industrias y sectores van a verse afectados de maneras diametralmente distintas, e incluso opuestas en algunos casos. Un ejemplo de esto se puede apreciar si comparamos el sector financiero con el sector de hidrocarburos, o incluso al comparar empresas dentro de una misma industria: las repercusiones econ\u00f3micas para un restaurante de lujo van a ser claramente distintas a las que experimentar\u00e1 un restaurante peque\u00f1o de comida t\u00edpica.<\/p>\n<p>En t\u00e9rminos generales, la rentabilidad operativa podr\u00eda verse afectada tanto por un descenso considerable en los ingresos por ventas como por una escalada en los costos, por ejemplo, con los costos que surjan a ra\u00edz de las nuevas restricciones normativas, la compra de equipo de seguridad, el cumplimiento de requisitos, la capacitaci\u00f3n para empleados y la aplicaci\u00f3n de procedimientos. No obstante, los gastos financieros (los intereses que habr\u00e1 que pagar) tambi\u00e9n podr\u00edan dispararse ya sea como consecuencia del aumento del riesgo (tanto sist\u00e9mico como espec\u00edfico), que puede derivar en un aumento en los costos de los cr\u00e9ditos, o, en los casos en los que se esperan mayores rendimientos para los accionistas, como consecuencia del aumento del riesgo asociado a la inversi\u00f3n. Hoy m\u00e1s que nunca, las empresas deber\u00edan reorientar su atenci\u00f3n hacia los valores y los activos (la ventaja competitiva) que constituir\u00e1n la base para el mediano y el largo plazo, sin desatender el margen de contribuci\u00f3n, para que sirvan como br\u00fajula en la toma de decisiones y en las actividades que se van a emprender en el corto y el mediano plazo (los pr\u00f3ximos 12 meses).<\/p>\n<p>Los per\u00edodos de intensa perturbaci\u00f3n como este siempre traen consigo grandes oportunidades. La labor de los l\u00edderes tambi\u00e9n deber\u00eda incluir poner especial atenci\u00f3n a la labor de encauzar el \u00abestado de \u00e1nimo\u00bb y las \u00absensaciones\u00bb que se est\u00e1n experimentando en toda la organizaci\u00f3n, as\u00ed como la actitud que manifieste cada uno de los trabajadores con respecto a los objetivos positivos, para evitar que los empleados se vean abrumados por las dificultades de la situaci\u00f3n y las malas noticias que llegan de todo el mundo.<\/p>\n<p>En lo que respecta al factor de la liquidez, los d\u00e9ficits de caja se pueden prevenir y manejar con cuidado, toda vez que pueden ocurrir como consecuencia del aplazamiento de pagos y la disminuci\u00f3n de los ingresos.\u00a0 La solvencia podr\u00eda verse afectada en el mediano y el largo plazo, ya que las empresas podr\u00edan necesitar aumentar su nivel de deuda con tipos de inter\u00e9s m\u00e1s altos. Adem\u00e1s, aun cuando se logre tener ganancias, la expectativa es que estas disminuyan y que, por lo tanto, el patrimonio neto crezca menos de lo esperado, lo que se reflejar\u00eda en un deterioro en el \u00edndice de relaci\u00f3n entre deuda y capital y en el coeficiente de endeudamiento.<\/p>\n<h4><strong>Te recomendamos este webina<\/strong><strong>r<\/strong><strong>\u00a0con el tema:<\/strong><br>\n<span style=\"color: #ff6600;\">Panel \u201cIntegridad empresarial: clave para afrontar una crisis social\u201d<\/span><\/h4>\n<p><iframe title=\"Integridad Empresarial_ Clave para afrontar una crisis social\" width=\"800\" height=\"450\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/etrweog_6y8?start=1046&amp;feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>UN LLAMADO A LA INNOVACI\u00d3N COLECTIVA<br>\n<\/strong>Sin duda, el mundo jam\u00e1s va a ser el mismo despu\u00e9s de la pandemia de COVID-19, no solo por las dificultades que puede ocasionar la depresi\u00f3n econ\u00f3mica que se prev\u00e9, sino tambi\u00e9n por la restricci\u00f3n del contacto humano, que puede tener consecuencias imprevisibles para las generaciones afectadas. Las perturbaciones que est\u00e1 ocasionando la pandemia van a requerir la b\u00fasqueda de soluciones creativas orientadas a encauzar semejante fuerza transformadora a lo largo de este proceso de ruptura en la historia. Hoy m\u00e1s que nunca, nos estamos dando cuenta de que, en semejantes circunstancias, las instituciones aisladas son demasiado vulnerables y poco efectivas. La complejidad de la situaci\u00f3n requiere un esfuerzo interdisciplinario e intersectorial que pueda poner una pauta para la innovaci\u00f3n y la reestructuraci\u00f3n. Es decir, la cooperaci\u00f3n y la alianza entre el sector p\u00fablico, las organizaciones privadas, las ONG y las instituciones acad\u00e9micas puede dar pie a un proceso colectivo de innovaci\u00f3n con el que se podr\u00eda reimaginar el futuro pr\u00f3ximo para permitir a la humanidad convivir con la amenaza del coronavirus y con otros posibles riesgos. En una consideraci\u00f3n m\u00e1s amplia que el proceso que ya estamos viviendo de manera org\u00e1nica, resultan particularmente urgentes las tareas de definir las prioridades para el bien com\u00fan, promover la resiliencia y procurar el bienestar.\u00a0 De este llamado a la acci\u00f3n va a depender la supervivencia de las comunidades y de las empresas. Pero \u00bfpor d\u00f3nde deber\u00edamos empezar?<\/p>\n<p><strong>LA INTERACCI\u00d3N HUMANA Y EL TIEMPO<br>\n<\/strong>Tras varias semanas de aplicaci\u00f3n, algunos pa\u00edses ya comenzaron a relajar poco a poco las medidas de confinamiento, tomando las medidas necesarias para proteger a las personas. Por ejemplo, en Aguascalientes, M\u00e9xico, cuando la industria automotriz reanud\u00f3 sus operaciones a finales de mayo las empresas adoptaron medidas preventivas como el uso de autobuses para transporte de personal y controles sanitarios para reducir al m\u00ednimo el riesgo de transmisi\u00f3n en el transporte p\u00fablico, tomando el ejemplo de lo aprendido en otros pa\u00edses.\u00a0 Adem\u00e1s, se adapt\u00f3 el acceso a las plantas para asegurar que se tomen las precauciones necesarias al entrar y se modificaron tanto las l\u00edneas de ensamblaje como los comedores dentro de las f\u00e1bricas para cumplir con los lineamientos de distanciamiento social establecidos.<\/p>\n<p>En cuanto a las funciones administrativas, varias empresas se han estado adaptando para continuar operando bajo un esquema de teletrabajo; sin embargo, todav\u00eda no se han estudiado ni las repercusiones que esto tiene en la productividad ni, al mismo nivel de importancia, las perturbaciones que se est\u00e1n provocando en las actividades familiares y el descanso. Se ha observado que el s\u00edndrome de agotamiento profesional ha aumentado durante el per\u00edodo de confinamiento como consecuencia de un incremento de las horas de trabajo, el estr\u00e9s y el volumen de trabajo, y de una alteraci\u00f3n de los ciclos de sue\u00f1o, sobre todo para aquellos que trabajan en empresas que tienen operaciones en distintas zonas horarias y, por lo tanto, les requieren adaptarse.<\/p>\n<p>Por otro lado, en algunos de los pa\u00edses emergentes como M\u00e9xico, la conectividad todav\u00eda tiene que mejorar, ya que el 80 % de las empresas todav\u00eda no est\u00e1n listas para operar bajo un esquema de teletrabajo.<sup>3<\/sup><\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone  wp-image-2656684\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/www.istmo.mx\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-proporcion-1024x754.jpg?resize=379%2C279&#038;ssl=1\" alt=\"\" width=\"379\" height=\"279\" loading=\"lazy\" srcset=\"https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-proporcion.jpg?resize=1024%2C754&amp;ssl=1 1024w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-proporcion.jpg?resize=300%2C221&amp;ssl=1 300w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-proporcion.jpg?resize=768%2C566&amp;ssl=1 768w, https:\/\/i0.wp.com\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/revistaIstmo_368_arte-de-la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar-proporcion.jpg?w=1200&amp;ssl=1 1200w\" sizes=\"auto, (max-width: 379px) 100vw, 379px\" \/><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>HAY QUE ASUMIR QUE HABR\u00c1 M\u00c1S CRISIS EN EL FUTURO<br>\n<\/strong>Las expectativas generales con respecto al futuro apuntan a que el entorno VUCA, que ya era una realidad antes del brote de COVID-19, va a volverse a\u00fan m\u00e1s radical y va a constituir una caracter\u00edstica definitoria de nuestro mundo durante mucho tiempo. Incluso es posible que se convierta en la \u00abnueva normalidad\u00bb. Por lo tanto, lo deseable es que los l\u00edderes y directores busquen cultivar sus habilidades para \u00abnavegar\u00bb en este tipo de situaciones y lograr sentirse c\u00f3modos con estas, sabiendo que implican perturbaciones ex\u00f3genas y amenazas que transgreden la estabilidad. La respuesta ante un mundo que tiende a la convulsi\u00f3n y se caracteriza por la inestabilidad, la imprevisibilidad y la incertidumbre radica en el desarrollo de agilidad y flexibilidad para poder adaptarse con rapidez a una sociedad m\u00e1s \u00abl\u00edquida\u00bb<sup>4<\/sup> y evitar el riesgo de permanecer \u00abinm\u00f3viles\u00bb. Por ejemplo, los directivos tienen que dise\u00f1ar estrategias para asegurar que sus empresas puedan lidiar con posibles ciclos de freno s\u00fabito y aceleraci\u00f3n debidos a la alternancia de medidas de confinamiento. Un posible m\u00e9todo para manejar esto podr\u00eda ser la metodolog\u00eda de planeaci\u00f3n por escenarios ponderados seg\u00fan su probabilidad, la cual bien podr\u00eda volverse parte de un conjunto de \u00abherramientas de uso com\u00fan\u00bb, en lugar de que solo se \u00abdelegue\u00bb a las \u00e1reas de finanzas y gesti\u00f3n de riesgos. En un contexto caracterizado por la Incertidumbre, los directivos no pueden fiarse demasiado de los datos, ya que la informaci\u00f3n puede ser contradictoria y por lo tanto arrojar resultados que se contraponen, o simplemente arrojar demasiados resultados. \u00a0Se puede entonces volver muy dif\u00edcil no dejarse abrumar por los datos y la informaci\u00f3n, y las t\u00e9cnicas \u00abtradicionales\u00bb de toma de decisiones podr\u00edan resultar ineficaces, e incluso enga\u00f1osas, ya que se trata ahora de un proceso no lineal.\u00a0 En todas las organizaciones, se deber\u00eda capacitar a las personas de todos los niveles para que est\u00e9n listas para generar apredizajes lo m\u00e1s r\u00e1pido posible, para saber elegir entre las alternativas de puntos que se tienen que sacrificar y para estar abiertas a evaluar todos los desenlaces posibles, contrarrestando las barreras tanto mentales como f\u00edsicas. Desde antes del brote de COVID-19, la complejidad ya era una realidad del mundo a ra\u00edz de un largo proceso de globalizaci\u00f3n que se convirti\u00f3 en elemento constitutivo de la sociedad moderna. Sin embargo, ahora tambi\u00e9n se ha agudizado por los cambios s\u00fabitos que se han producido en las propias relaciones de causa y efecto. La forma \u00abtradicional\u00bb de respuesta ante la complejidad, que consiste en separar los elementos que est\u00e1n interconectados y confeccionar respuestas espec\u00edficas para cada uno de ellos, bien podr\u00eda resultar poco adecuada para un escenario posterior a la pandemia de COVID-19. Y esto tambi\u00e9n deriva en un escenario de ambig\u00fcedad porque no hay conocimiento espec\u00edfico sobre las relaciones de causa y efecto. La respuesta a este desaf\u00edo puede requerir usar prototipos, experimentar y entrar en acci\u00f3n de manera inmediata (el futuro es ahora), pero no sin limitar la escala de cada paso y realizar pruebas.<\/p>\n<p>Dado este contexto, proponemos aqu\u00ed algunas recomendaciones que pueden ayudar a que los directivos y ejecutivos puedan navegar mejor en la era posterior a la pandemia de COVID-19, e incluso que puedan evitar otras crisis en el futuro.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<div class=\"td-paragraph-padding-4\">\n<h1><span style=\"color: #008000;\">cuanto m\u00e1s r\u00e1pido las empresas<br>\nacepten y se familiaricen con<br>\nla nueva situaci\u00f3n y con las<br>\nnuevas necesidades de sus clientes,<br>\nmejor les va a ir. De ahora en<br>\nadelante, el entorno de trabajo<br>\nya no va a limitarse a un espacio f\u00edsico.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>1. No desatender el v\u00ednculo entre las perspectivas de corto y de largo plazo.<\/strong> Despu\u00e9s de tomar \u00abmedidas de tipo triaje\u00bb para lidiar con una emergencia \u00adsin precedentes (que no tardar\u00e1 en terminar), es necesario plantear una nueva estrategia que sea m\u00e1s sistem\u00e1tica y organizada. El riesgo de tomar decisiones de corto plazo que no guarden ning\u00fan v\u00ednculo con un plan de largo plazo puede acarrear consecuencias sumamente desestabilizadoras. Como bien dijo el profesor Vijay Govindarajan: \u00abHablar del futuro es hablar de lo que se est\u00e1 haciendo ahora\u00bb.<sup>5<\/sup> En las estrategias, se tiene que incluir la imagen de las formas que puede tomar el futuro considerando que tiende a seguir una evoluci\u00f3n discontinua de acontecimientos impredecibles. Lo dif\u00edcil es lograr mantener un v\u00ednculo estrecho entre ambas perspectivas: prever medidas que se van a tomar tan pronto como sea posible y buscar soluciones flexibles que se tendr\u00e1n que poner a prueba para llevarlas a cabo paso a paso, siguiendo un plan de acci\u00f3n cauteloso.<\/p>\n<p><strong>2. Subirse al tren de la era de la \u00abeconom\u00eda humana\u00bb.<\/strong> Tomar muy en serio y velar por la inteligencia emocional y la salud mental del capital humano. La \u00e9poca de la pandemia de COVID-19 est\u00e1 poniendo de manifiesto algunos de los puntos vulnerables de la humanidad: su necesidad de experimentar emociones y su deseo de crear redes y tener contacto. Las medidas de distanciamiento social y las dem\u00e1s restricciones de esa \u00edndole conllevan una reducci\u00f3n, e incluso la eliminaci\u00f3n, del contacto f\u00edsico durante un cierto per\u00edodo de tiempo, por lo que la gente va a estar en busca de satisfacci\u00f3n y de una faceta \u00abemocional\u00bb incluso en el entorno de trabajo. Sin embargo, al mismo tiempo se van a hacer m\u00e1s evidentes algunas de las fortalezas humanas a medida que el proceso de resiliencia se vaya desencadenando en los pr\u00f3ximos meses y a\u00f1os, con lo que se abrir\u00e1 la posibilidad de un crecimiento postraum\u00e1tico.<\/p>\n<p><strong>3. Aceptar lo m\u00e1s pronto posible que tanto los clientes como sus propias necesidades acaban de sufrir un cambio, y es probable que<\/strong> en su mayor\u00eda no vuelvan a ser iguales. Si bien es cierto que la crisis econ\u00f3mica puede haber minado el poder adquisitivo de muchas familias, tambi\u00e9n es cierto que est\u00e1n surgiendo nuevas necesidades, lo cual abre nuevas oportunidades y, a la vez, hace que empiecen a desaparecer, o a alterarse, muchas de las dem\u00e1s necesidades m\u00e1s \u00abtradicionales\u00bb. Cuanto m\u00e1s r\u00e1pido las empresas acepten y se familiaricen con la nueva situaci\u00f3n y con las nuevas necesidades de sus clientes, mejor les va a ir.<\/p>\n<h4><strong>Te recomendamos leer:\u00a0<\/strong><span style=\"color: #ff6600;\"><a style=\"color: #ff6600;\" href=\"https:\/\/www.istmo.mx\/2019\/12\/09\/con-el-liderazgo-adaptativo-hay-que-tener-estomago-para-el-desequilibrio\/\">Jill Hufnagel. Con el liderazgo adaptativo, hay que tener est\u00f3mago para el desequilibrio<\/a><\/span><\/h4>\n<p><strong>4. Dar cr\u00e9dito y adoptar el nuevo concepto y la nueva dimensi\u00f3n de la gesti\u00f3n del tiempo y del espacio.<\/strong> De ahora en adelante, el entorno de trabajo ya no va a limitarse a un espacio f\u00edsico. La gente ya aprendi\u00f3 a trabajar desde su casa, y las horas de trabajo se han estado flexibilizando con el funcionamiento a gran escala del modelo de <em>home office<\/em>. El entorno de trabajo y el hogar se est\u00e1n compenetrando en un modelo h\u00edbrido que fusiona la vida privada y el trabajo en la vida cotidiana, en t\u00e9rminos tanto de espacio como de tiempo. Se va a necesitar mucho mayor eficiencia y prudencia para gestionar el tiempo y el espacio, porque ya no va a ser una simple cuesti\u00f3n de \u00abasignarlo\u00bb y \u00abcontrolarlo\u00bb. Las implicaciones que esto tiene para los hogares no son menos relevantes, ya que la din\u00e1mica del hogar se ha estado alterando con la pandemia, y los padres de familia han tenido que adaptarse al modelo de educaci\u00f3n en casa, considerando la m\u00ednima disponibilidad de cuidadores externos, guarder\u00edas y empleados dom\u00e9sticos, cuando en algunos pa\u00edses estaban m\u00e1s disponibles antes de la pandemia.<\/p>\n<p><strong>5. Ser r\u00e1pidos en adaptar nuestro estilo de liderazgo y nuestro enfoque de toma de decisiones al nuevo escenario.<\/strong> Los l\u00edderes tienen la responsabilidad de actuar como modelos a seguir y de crear un entorno de productividad al tiempo que cuidan de la comunidad de la empresa.<\/p>\n<hr>\n<h6><sup>1<\/sup><a href=\"https:\/\/covid19.who.int\/\">https:\/\/covid19.who.int\/<\/a><br>\n<sup>2<\/sup><a href=\"https:\/\/news.un.org\/en\/story\/2011\/01\/364952\">https:\/\/news.un.org\/en\/story\/2011\/01\/364952<\/a><br>\n<sup>3<\/sup><a href=\"https:\/\/www.theciu.com\/publicaciones-2\/2020\/3\/30\/capacidades-para-teletrabajo-en-la-crisis-pandmica-en-mxico\">https:\/\/www.theciu.com\/publicaciones-2\/2020\/3\/30\/capacidades-para-teletrabajo-en-la-crisis-pandmica-en-mxico<\/a><u><\/u><sup>4<\/sup>Como al que hace alusi\u00f3n Zygmunt Bauman, el autor de <em>Liquid Modernity<\/em><strong><em><br>\n<\/em><\/strong><sup>5<\/sup>Conversaci\u00f3n personal, 20 de mayo de 2020.<br>\n<sup>6<\/sup>Consultado el 21 de mayo de 2020, en <a href=\"https:\/\/www.euromoney.com\/article\/b1lj77ns18lmg3\/covid-19-quotes-of-the-month-may-2020?copyrightInfo=true\">https:\/\/www.euromoney.com\/article\/b1lj77ns18lmg3\/covid-19-quotes-of-the-month-may-2020?\u200b\u200b\u200b\u200b<\/a><\/h6>\n<p><\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2656682\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Leer despu\u00e9s 0Cuando llega una sacudida fuerte, hay que pensar en t\u00e9rminos de discontinuidad. Nuestra conducta tiene que dirigirse al manejo de la discontinuidad, de lo contrario, no se va a tener ning\u00fan efecto. El manejo de crisis siempre ha demostrado que, cuando se desata una crisis de gran magnitud, si nos anticipamos a la discontinuidad y la logramos gestionar, no habr\u00e1 problema. Eso es lo que se necesita hacer en cualquier esfera6 Jean Pierre Mustier, Director General, UniCredit Adem\u00e1s de una crisis de escala mundial, la pandemia tambi\u00e9n ha provocado una crisis generalizada. \u00a0 LA PANDEMIA DE COVID-19: UN EVENTO PARA RECORDAR QUE VIVIMOS EN UN ENTORNO VUCA El mundo est\u00e1 experimentando una profunda transformaci\u00f3n pr\u00e1cticamente en todas las esferas a ra\u00edz del brote de COVID-19 y de las acciones que tanto gobiernos como instituciones est\u00e1n tomando para afrontar la crisis. La tarea de dimensionar el impacto que tendr\u00e1 la pandemia en el mediano y el largo plazo est\u00e1 resultando extraordinariamente compleja. Al margen de los aspectos que se vinculan con el medio ambiente y la salud p\u00fablica, ya es posible identificar efectos tanto positivos como negativos en todo el mundo, en los \u00e1mbitos de la sociedad, la econom\u00eda, la pol\u00edtica, la tecnolog\u00eda, la educaci\u00f3n e incluso la vida privada. En las cifras que public\u00f3 la Organizaci\u00f3n Mundial de la Salud hasta el 13 de mayo de 2020, se reportaron m\u00e1s de cuatro millones de personas infectadas con el virus SARS-CoV-2 y la desafortunada muerte de m\u00e1s de 280 mil personas. La pandemia ha afectado a cuando menos 215 pa\u00edses3 y, por desgracia, la infecci\u00f3n todav\u00eda est\u00e1 muy lejos de considerarse bajo control en muchas regiones del mundo. Si comparamos estas cifras con las que se publicaron en el informe de las Naciones Unidas sobre la reducci\u00f3n del riesgo de desastres en 2010, se puede apreciar mejor la magnitud de los da\u00f1os.\u00a0 Considerado uno de los a\u00f1os m\u00e1s devastadores en t\u00e9rminos de n\u00famero de muertes en a\u00f1os recientes, el 2010 afront\u00f3 373 desastres naturales que acabaron con la vida de m\u00e1s de 296.800 personas en todo el mundo.2 Si consideramos el n\u00famero de personas que fallecieron en el contexto de las cat\u00e1strofes de 2010 y el n\u00famero de muertes que la actual pandemia ha ocasionado hasta ahora \u2014considerando que el brote no ha terminado a\u00fan\u2014, es claro que las cifras son equiparables. Adem\u00e1s de una crisis a escala mundial, con consecuencias directas o indirectas en todos los pa\u00edses del mundo, la pandemia de COVID-19 tambi\u00e9n ha provocado una crisis generalizada, ya que ha tenido efectos en pr\u00e1cticamente todas las \u00e1reas de la vida humana: la salud, los h\u00e1bitos, la vida privada y la vida p\u00fablica, y la actividad econ\u00f3mica. A nivel macroecon\u00f3mico, las repercusiones han sido fuertes y generalizadas. Los pron\u00f3sticos de la OCDE apuntan a que las econom\u00edas avanzadas se contraer\u00e1n entre un 15\u00a0% y un 20 % a ra\u00edz de la pandemia. China, India y Brasil, que en conjunto representan el 40\u00a0% de la poblaci\u00f3n mundial, se enfrentan a la posibilidad de que el PIB se reduzca en cerca de un 20 %, mientras que es probable que tanto las principales econom\u00edas de Europa como la de Estados Unidos se reduzcan en m\u00e1s de un 25%. S\u00edguenos en Google Noticias y descubre contenidos relevantes\u0003 para la persona de la Alta Direcci\u00f3n. Una de las lecciones m\u00e1s relevantes que se pueden extraer de la situaci\u00f3n es que sin duda vivimos en lo que algunos describen como un \u00abmundo VUCA\u00bb y que lo m\u00e1s probable es que este tipo de entorno se extienda durante un per\u00edodo largo. En un mundo VUCA, lo que predomina es la Volatilidad, con la que se producen de manera inesperada cambios irregulares e impredecibles (como el brote de COVID-19), la Incertidumbre, que se caracteriza como la imposibilidad de conocer lo que va a suceder y la manera en que las situaciones van a evolucionar, la Complejidad, en la que todo est\u00e1 interconectado y cada uno de los actores del sistema (los pa\u00edses, los mercados, los clientes, los proveedores\u2026 \u00a1y los virus!) mantiene v\u00ednculos s\u00f3lidos con los dem\u00e1s actores, y la Ambig\u00fcedad, con la que las relaciones de causa y efecto no son del todo claras ni definidas; por ejemplo, las consecuencias de las restricciones impuestas por el gobierno y de los incentivos al sistema econ\u00f3mico. Es muy probable que estas caracter\u00edsticas adquieran una mayor intensidad en lo que se ha denominado \u00abla nueva normalidad\u00bb. Durante los \u00faltimos meses, lo que las empresas han tenido que hacer es atender la \u00absituaci\u00f3n de emergencia\u00bb. La mayor\u00eda de las soluciones que se han adoptado se han concebido con el \u00absimple\u00bb objetivo de lidiar con lo que se podr\u00eda denominar como una \u00abfase de triaje\u00bb. Sin embargo, las empresas van a tener ahora que ampliar su visi\u00f3n y adoptar un enfoque m\u00e1s estructurado con respecto a las acciones que tomen en el futuro para hacer frente a la \u00abnueva normalidad\u00bb.\u00a0 Estas acciones tendr\u00e1n que contemplar el mediano plazo \u2014como dijo J. M. Keynes: \u00abEn el largo plazo, todos estaremos muertos\u00bb\u2014 y tendr\u00e1n que centrarse primero en realizar un an\u00e1lisis exhaustivo de las repercusiones que ha tenido la situaci\u00f3n en cada empresa. \u00a0 LAS CONSECUENCIAS DE LA PANDEMIA DE COVID-19 EN LAS EMPRESAS Las consecuencias que han sufrido las empresas en todo el mundo han tomado distintas formas. Para algunas, las ventas han disminuido de manera considerable. Sin embargo, para otras que se consideran esenciales, las ventas han aumentado de manera exponencial. Basta con considerar las empresas que operan en los sectores de servicios de salud, servicios de mensajer\u00eda, comercio electr\u00f3nico y productos de consumo, cuya demanda actual de ciertos productos ha incluso excedido la capacidad de respuesta. Tambi\u00e9n hay otras \u2014entre las que se encuentran restaurantes, escuelas e incluso teatros y cines\u2014 que lo que van a tener que hacer es una adaptaci\u00f3n dr\u00e1stica y profunda de su capacidad de producci\u00f3n, o de una gran parte de su infraestructura, para cumplir con las nuevas medidas y requisitos<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2656686,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1499,1502],"tags":[1795,1796,364,1500,1966,222,284,110,1799,198,1967,1506,1507],"class_list":["post-2656682","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-arte-de-dirigir","category-featured","tag-1795","tag-covid-19","tag-crisis","tag-empresas","tag-francesco-venuti","tag-incertidumbre","tag-innovacion","tag-istmo","tag-istmo-368","tag-liderazgo","tag-nueva-normalidad","tag-pandemia","tag-revista-istmo"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>La tarea de redise\u00f1ar la empresa tras la pandemia de COVID-19: \u00bfPor d\u00f3nde empezar? - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Las empresas ahora tendr\u00e1n que ampliar su punto de vista, adoptando un enfoque m\u00e1s estructurado para acciones futuras frente a la &quot;nueva normalidad&quot;.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2020\/07\/17\/la-tarea-de-redisenar-la-empresa-tras-la-pandemia-de-covid-19-por-donde-empezar\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"La tarea de redise\u00f1ar la empresa tras la pandemia de COVID-19: \u00bfPor d\u00f3nde empezar?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Las empresas ahora tendr\u00e1n que ampliar su punto de vista, adoptando un enfoque m\u00e1s estructurado para acciones futuras frente a la &quot;nueva 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