Quiz\u00e1 conoce la historia b\u00edblica: un joven David, a\u00fan pastor, enfrenta a un enorme guerrero, Goliat, para arreglar una disputa entre las naciones israelita y filistea y as\u00ed evitar el choque entre ej\u00e9rcitos. Goliat, con su gran estatura, poderosa armadura y lanzas, atemoriza por m\u00e1s de 40 noches a los soldados de Israel y nadie parece atreverse a desafiarlo, hasta que David responde al reto.<\/p>\n

El muchacho se presenta sin protecci\u00f3n ni armas, pero pone su fe en Dios y en lo que \u00e9l ha puesto en su mano: de un certero disparo de su honda, derriba al enorme guerrero para luego cortar su cabeza, con lo cual pone fin a la guerra. De paso, demuestra la incompetencia del rey Sa\u00fal para arreglar el conflicto.<\/p>\n

Esta narraci\u00f3n constituye el paradigma del triunfo del peque\u00f1o ante el grande. Todos podemos so\u00f1ar con enfrentar un reto desmesurado y salir victoriosos, pero corremos el peligro de simplificar la historia. David no triunfa solo por suerte o por el \u00abapoyo divino\u00bb, sino por sus competencias en primer lugar \u2013su experiencia con la honda, con la cual se ha enfrentado \u00aba leones y lobos\u00bb, seg\u00fan sus propias palabras\u2013 y por la forma en que estas competencias responden a las \u00e1reas de oportunidad de su contraparte.<\/p>\n

Goliat, por m\u00e1s temible que parezca, basa su \u00e9xito en los combates cuerpo a cuerpo, para lo cual su tama\u00f1o, armadura y experiencia resultan magn\u00edficos; sin embargo, carece de las competencias adecuadas para un ataque a distancia, de un arma y un oponente a quienes menosprecia. Entender el mito para aprovecharlo en las negociaciones modernas, exige detenernos a examinar sus elementos a profundidad.<\/p>\n

entender el mito
\npara aprovecharlo
\nen las
\nnegociaciones modernas,
\nexige detenernos
\na examinar
\nsus elementos
\na profundidad.<\/span><\/h1>\n
\u00a0<\/p>\n<\/div>\n
EL GIGANTE AZUL<\/strong>
\nLa negociaci\u00f3n de Bill Gates y Microsoft ante IBM el 6 de noviembre de 1980 es quiz\u00e1 una de las mejores ilustraciones de una asimetr\u00eda como la de David vs. Goliat en el mundo moderno: un joven de 25 a\u00f1os, cabeza de una empresa de reciente creaci\u00f3n, se enfrenta al gigante mundial del sector tecnol\u00f3gico, con varias d\u00e9cadas y recursos a su disposici\u00f3n. Al final, logra un acuerdo que lo catapultar\u00e1 a la cima y a la vez significa el inicio del fin para el gigante.<\/p>\n
En los a\u00f1os 70, el campe\u00f3n indiscutible en la industria de la computaci\u00f3n era IBM, quien prove\u00eda los superordenadores al gobierno, la banca, la NASA y otros megaproyectos. Sin embargo, presa tambi\u00e9n de los dilemas de la gran corporaci\u00f3n, su innovaci\u00f3n se hab\u00eda vuelto lenta, m\u00e1s enfocada en \u00abmejorar lo existente\u00bb que en \u00abinventar lo nuevo\u00bb.1<\/p>\n
Por esta misma \u00e9poca, varios entusiastas de la electr\u00f3nica hab\u00edan comenzado a experimentar o desarrollar lo que ser\u00edan los antecesores de la computaci\u00f3n personal. El mercado era microsc\u00f3pico y ninguno de los grandes jugadores lo tomaba en cuenta. Esto cambi\u00f3 radicalmente con la aparici\u00f3n de las primeras computadoras ya ensambladas y listas para su uso dom\u00e9stico, como la Timex Sinclair y la Apple IIe, entre otras.<\/p>\n
Hacia 1980, al ver los resultados de Apple y el crecimiento del mercado, IBM decidi\u00f3 incursionar y comenz\u00f3 as\u00ed el Proyecto Ajedrez (Project Chess era el nombre en ingl\u00e9s, para usar las iniciales \u00abPC\u00bb).<\/p>\n
Armar el prototipo dentro de sus laboratorios fue relativamente sencillo, pero necesitaban un sistema operativo simple, capaz de manejar el equipo. Ten\u00edan dos alternativas: desarrollarlo internamente o comprar uno a alguno de los peque\u00f1os jugadores externos. Se decantaron por la \u00faltima, pues el desarrollo interno ser\u00eda costoso y lento. La direcci\u00f3n de la empresa quer\u00eda a toda costa lanzar su producto ese mismo a\u00f1o.<\/p>\n
Se aproximaron a una peque\u00f1a empresa en Seattle: Microsoft, que hab\u00eda desarrollado una exitosa versi\u00f3n de Basic. Los fundadores eran Bill Gates, de 25 a\u00f1os y Paul Allen de 27. Bill les respondi\u00f3 con honestidad que no ten\u00eda lo que buscaban y en cambio les recomend\u00f3 visitaran a Gary Kildall, fundador de Digital Research, Inc., quien ya era una celebridad.<\/p>\n
Kildall hab\u00eda desarrollado en 1974 un sistema operativo llamado CP\/M (Control Program for Microcomputers) para las computadoras basadas en los chips de la serie 8086 de Intel. Kildall y su esposa Dorothy, fundaron Digital Research Inc., para promover su sistema. Para 1979 CP\/M era la opci\u00f3n m\u00e1s popular del mundo en los sistemas operativos en la categor\u00eda de microcomputadoras basadas en Intel.<\/p>\n
Gates le llam\u00f3 a Kildall para avisarle que IBM lo visitar\u00eda, pero no pod\u00eda ser muy expl\u00edcito pues hab\u00eda firmado un acuerdo de confidencialidad, as\u00ed que s\u00f3lo le dijo que recibir\u00eda una importante visita y que deb\u00eda atenderlos. Kildall no dio importancia al aviso y decidi\u00f3 viajar a ver a un importante cliente. Dej\u00f3 a Dorothy a cargo.<\/p>\n
La gente de IBM fue recibida por un equipo de abogados y directivos de DRI, quienes de inmediato cuestionaron el tener que firmar el acuerdo de confidencialidad con el gigante azul. Lograron zanjar esta cuesti\u00f3n, pero se empantanaron al llegar al tema de las licencias: Dorothy se rehus\u00f3 terminantemente a vender la licencia del sistema operativo a IBM, que ofrec\u00eda un pago \u00fanico y exig\u00eda a cambio un acuerdo con base en altas regal\u00edas por cada copia. El equipo de IBM se retir\u00f3 frustrado y molesto. Gary intent\u00f3 contactarlos despu\u00e9s, pero el equipo de IBM ya se hab\u00eda decidido a buscar de nuevo a Bill Gates.<\/p>\n
Gates, mientras tanto, hab\u00eda descubierto una peque\u00f1a compa\u00f1\u00eda llamada Seattle Computer Products (SCP), cuyo fundador Tim Patterson hab\u00eda desarrollado un clon del sistema CP\/M. Gates recibi\u00f3 nuevamente a los ejecutivos de IBM y les dijo que Microsoft estaba lista para atender la necesidad de un sistema operativo para la gran corporaci\u00f3n y les pidi\u00f3 su apoyo para conseguir el software de Patterson.<\/p>\n
IBM apoy\u00f3 a Microsoft con la condici\u00f3n de no aparecer en el trato, para no exponer a Proyect Chess, que era a\u00fan un secreto. Bill consigui\u00f3 la licencia total por parte de SCP por 50,000 d\u00f3lares y luego, al negociar con IBM, acept\u00f3 vender la licencia de uso total por un pago \u00fanico de 430,000, pero los convenci\u00f3 de retener los derechos para venderlo a otros proveedores de computadoras, lo cual resultar\u00eda providencial. Con el tiempo fue resultando evidente que el mercado se mov\u00eda hacia el software; el acuerdo de poder licenciar el sistema operativo le dio una enorme ventaja a Microsoft.<\/p>\n
Si ambas historias pueden ense\u00f1arnos algo, podr\u00edamos sintetizarlo as\u00ed: el peque\u00f1o no es irrelevante mientras tenga un talento espec\u00edfico y diferencial a su servicio. El gigante no es invencible siempre y cuando no lo enfrentemos en sus t\u00e9rminos, sino sac\u00e1ndolo de su \u00abzona de poder\u00bb. De ah\u00ed que \u00abvencer al gigante\u00bb implica entender c\u00f3mo las fortalezas del peque\u00f1o responden a las debilidades del primero, lograr moverlo a nuestra arena y con ello equilibrar o volver irrelevante la asimetr\u00eda entre ambos.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
\n
el peque\u00f1o no es irrelevante
\nmientras tenga
\nun talento diferencial.
\nEl gigante no es
\ninvencible siempre
\ny cuando lo saquemos
\nde su \u00abzona de poder\u00bb.<\/span><\/h1>\n
\u00a0<\/p>\n<\/div>\n
NEGOCIACI\u00d3N ASIM\u00c9TRICA<\/strong>
\nUn error com\u00fan al referirnos a negociaciones asim\u00e9tricas es pensar que tienen que ver con los recursos disponibles para las partes. En el caso de David y Goliat, el \u00faltimo tiene a su disposici\u00f3n varios recursos: 1) su tama\u00f1o, 2) su armadura, 3) sus armas y 4) su experiencia en la guerra. De todo esto carece David.<\/p>\n
En el caso de IBM, la gran corporaci\u00f3n ten\u00eda: 1) un enorme presupuesto a su disposici\u00f3n, 2) relaciones con los m\u00e1s grandes clientes del mundo, gobiernos incluso, 3) una marca fuerte y reconocida y 4) un equipo de abogados enorme.<\/p>\n
Tomemos la siguiente definici\u00f3n de negociaci\u00f3n: \u00abEs el arte y ciencia de conseguir acuerdos entre dos o m\u00e1s partes, que son interdependientes y que buscan maximizar sus beneficios\u00bb. La parte clave cuando se trata de negociaciones asim\u00e9tricas est\u00e1 en la percepci\u00f3n de \u00abinterdependencia\u00bb.<\/p>\n
Cuando una de las partes percibe irrelevante o innecesaria a la otra, tender\u00e1 a plantear frentes cerrados (evitar la negociaci\u00f3n). Si en vez de irrelevante, la otra parte es percibida como \u00abdependiente\u00bb, es decir, que no aporta un valor intr\u00ednseco y en cambio necesita del valor que aporta la parte con poder, \u00e9sta har\u00e1 uso de su fuerza percibida para lograr sus objetivos (imponer sus t\u00e9rminos). Las negociaciones asim\u00e9tricas nunca lo son en t\u00e9rminos de recursos, sino en la percepci\u00f3n de interdependencia inexistente.<\/p>\n
En el famoso \u2013e indispensable\u2013 libro Conseguir el s\u00ed (Getting to Yes), publicado por Roger Fisher y William Ury de la Escuela de Negociaci\u00f3n de Harvard, ellos lo expresan de la siguiente manera:
\n\u00abLa gente tiende a pensar que el poder en la negociaci\u00f3n est\u00e1 determinado por los recursos a disposici\u00f3n de las partes: riqueza, conexiones pol\u00edticas, relaciones, fuerza f\u00edsica o militar. En realidad, el poder relativo de negociaci\u00f3n para las partes depende principalmente de qu\u00e9 tan atractivo es para cada una la alternativa de NO alcanzar un acuerdo en la negociaci\u00f3n.\u00bb2<\/p>\n
La fuerza de Goliat previa a la contienda es percibida como indiscutible; la fuerza de IBM es tambi\u00e9n apabullante. Sin embargo, son percepciones. La verdadera fuerza de ambos gigantes radicar\u00eda en no necesitar a los peque\u00f1os y, sin embargo, la situaci\u00f3n los hace necesarios. Al entrar a la arena, Goliat necesita un contrincante. Al buscar a Bill, IBM demuestra que necesita ese sistema operativo.<\/p>\n
MANEJANDO LAS ASIMETR\u00cdAS<\/strong>
\nExisten dos grandes peligros que corre la parte en desventaja al negociar: 1) aceptar un acuerdo que no era conveniente y 2) no lograr ning\u00fan acuerdo. Para lograr enfrentar estos peligros existen varias estrategias, a saber:
\nPlantear con claridad nuestramejor alternativa disponible<\/strong>
\nEn t\u00e9rminos de negociaciones existen dos acr\u00f3nimos clave: la Zona de Posible Acuerdo o ZOPA y la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN, o BATNA en ingl\u00e9s). La primera habla del espacio en el cual las partes pueden llegar a un acuerdo en el que todas satisfagan sus intereses. La segunda habla de hacer consciente la posibilidad de abandonar la negociaci\u00f3n, si es lo m\u00e1s conveniente. Esto tambi\u00e9n nos pone en tesitura de que el gigante valore hasta qu\u00e9 punto nos necesita.<\/p>\n
Cuando nosotros buscamos al gigante, podemos incurrir en tratar de satisfacer por todos los medios sus condiciones y, con ello, ponernos en una situaci\u00f3n precaria en el presente o en el futuro inmediato.<\/p>\n
Imagine a una empresa joven de agua embotellada negociando con alguna gran cadena de tiendas de autoservicio. La asimetr\u00eda no est\u00e1 dada por el poder econ\u00f3mico de la cadena, ni por su control del canal. Radica en la facilidad de dicho gigante para no negociar con la empresa de agua, al tener innumerables alternativas disponibles. La cadena no necesita de la peque\u00f1a empresa: no hay interdependencia.<\/p>\n
Si la peque\u00f1a empresa acepta todas las condiciones que le imponga la cadena con tal de lograr el acuerdo de distribuci\u00f3n, probablemente hipotecar\u00e1 la rentabilidad y el futuro de s\u00ed misma. Pero la peque\u00f1a empresa tiene la prerrogativa de NO llegar a acuerdo con la cadena. Para que este camino sea real, deber\u00eda construir un MAAN adecuado: tener otras estrategias de distribuci\u00f3n valoradas, de modo que tenga un par\u00e1metro objetivo para decidir levantarse de la mesa de negociaciones cuando la relaci\u00f3n costo-beneficio del acuerdo con la gran cadena resulte peor que la relaci\u00f3n costo-beneficio de sus alternativas.<\/p>\n
David y Gates tienen ambos la prerrogativa de decidir no negociar con el gigante, si \u00e9ste decide imponer condiciones inaceptables: por ejemplo, David exige que le dejen ir al combate sin armadura y sin armas convencionales y en cambio llevar su honda. Si Goliat requiriese de forma inequ\u00edvoca que David portara armadura y espada, lo hubiera sentenciado a muerte.<\/p>\n
IBM podr\u00eda haber intentado imponer a Gates el retener la exclusividad de las licencias y con ello la historia hubiera sido muy distinta. Sin embargo, en ambos casos David y Gates ten\u00edan la posibilidad de negarse a entrar en el conflicto: Gates comienza por recomendarles un tercero; David plantea que la armadura le es muy pesada y Goliat acepta, pues no ve la amenaza en ello y en cambio lo subestima. Lo mismo pasa con IBM al renunciar a la exclusividad del licenciamiento. Ambos gigantes demuestran con sus decisiones que necesitan al peque\u00f1o (interdependencia) y lo menosprecian.<\/p>\n
\n
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\u00abEl poder relativo
\nde negociaci\u00f3n para
\nlas partes depende
\nprincipalmente de
\nqu\u00e9 tan atractivo
\nes para cada una
\nla alternativa de
\nNO alcanzar
\nun acuerdo en
\nla negociaci\u00f3n\u00bb.<\/span><\/h1>\n<\/div>\n
\u00a0<\/p>\n
Analizar la relaci\u00f3n entre nuestra fortaleza-diferenciaci\u00f3n y la debilidad-restricci\u00f3n de la otra parte<\/strong>
\nEn el ejemplo de la empresa que vende agua embotellada, si no es capaz de diferenciar su oferta de modo que se vuelva atractiva para la gran cadena de tiendas, no lograr\u00e1 neutralizar la asimetr\u00eda. Diferenciar nuestro producto o servicio, de forma que se vuelva atractivo, es lo que se conoce como \u00abcrear la necesidad\u00bb en la otra parte. Al volverme necesario para ellos, la asimetr\u00eda se neutraliza.<\/p>\n
Si el agua embotellada, por ejemplo, est\u00e1 vinculada a una gran campa\u00f1a por la salud de los ni\u00f1os, su distribuci\u00f3n asegura a la gran cadena el satisfacer un objetivo de responsabilidad social y el valor intr\u00ednseco del agua crece considerablemente. Es necesario que esa diferenciaci\u00f3n responda a la debilidad de la otra parte. De nada sirve pintar las botellas de colores o decir que el agua es \u00abde manantial\u00bb, si esto lo aportan tambi\u00e9n terceros, o si no es relevante para la cadena.<\/p>\n
En el caso de David su diferenciaci\u00f3n es la honda: un arma que permite lanzar un proyectil a gran velocidad a grandes distancias. Es su fuerza, pues la sabe usar con maestr\u00eda. Goliat no reconoce esta competencia pues tampoco la ha desarrollado y la honda responde a su principal debilidad: su frente est\u00e1 expuesta y es vulnerable a un ataque a distancia.
\nEn el caso de Bill Gates, desde el principio se posiciona como \u00abaliado\u00bb de IBM, no un proveedor. En el fondo cambia la percepci\u00f3n que tienen sobre Microsoft de \u00abcontraparte\u00bb a \u00abintermediario\u00bb. Por otro lado, su gran competencia es el desarrollo de software y estar inmerso en el naciente mundo de las microcomputadoras, en donde ha podido experimentar el creciente empuje del software por encima del hardware. Todo esto le permite retener los derechos de licenciamiento: para IBM este tema no es percibido como una amenaza y Gates es un aliado m\u00e1s que un competidor.<\/p>\n
Neutralizar la asimetr\u00eda integrando otros jugadores poderosos<\/strong>
\nEn Filipinas, a finales de los 90 hubo una crisis que afect\u00f3 al sector bancario de manera muy fuerte. La soluci\u00f3n entonces fue negociar con los sindicatos el no percibir aumentos de sueldo a cambio de evitar despidos y con ello ayudar a la rentabilidad de los bancos.<\/p>\n
Algunos a\u00f1os despu\u00e9s, la crisis hab\u00eda desaparecido pero las condiciones laborales permanec\u00edan estancadas, perjudicando a los trabajadores. \u00c9stos demandaron, pero el gobierno fall\u00f3 en su contra; parec\u00eda que ya no ten\u00edan otra opci\u00f3n que aceptar la derrota.<\/p>\n
Surgi\u00f3 una idea: los empleados en sucursales comenzaron a ir a trabajar disfrazados. Hac\u00edan su trabajo de manera adecuada, pero caracterizados y maquillados. A los clientes esto les divert\u00eda mucho: comenzaron a visitar las sucursales que ten\u00edan los mejores disfraces, tomaban fotos y las sub\u00edan a sus redes sociales. Los empleados aprovechaban para hacer notar a los clientes que estaban protestando por la resoluci\u00f3n en su contra.<\/p>\n
l tema cobr\u00f3 popularidad y en las redes la gente comenz\u00f3 a criticar al gobierno por su decisi\u00f3n, con lo cual se decidi\u00f3 presionar a los bancos para ceder a las demandas de los trabajadores. Un nuevo jugador poderoso cambi\u00f3 la balanza a favor de la contraparte d\u00e9bil.<\/p>\n
Para el caso de empresas como la de agua embotellada, invitar a otros jugadores implica riesgos y costos que deben ser analizados con calma: integrar una coalici\u00f3n de productores (un c\u00e1rtel) puede repercutir en acciones por parte del gobierno, pero integrar a jugadores sociales como ONG o a cadenas competidoras puede resultar en presiones favorables. El advenimiento del canal digital ha ayudado a desarticular el poder antes hegem\u00f3nico de algunas cadenas.<\/p>\n
Para David, su aliado poderoso es el mismo rey Sa\u00fal, quien al no tener otro guerrero que acepte el combate debe apoyarlo. En el caso de Gates, el \u00abgigante\u00bb atra\u00eddo fue Apple, que enfrent\u00f3 p\u00fablicamente a IBM con anuncios en peri\u00f3dicos, ret\u00e1ndolo por su incursi\u00f3n en el mercado de las microcomputadoras. Con ello logr\u00f3 cimentar en IBM la idea de que los \u00abcompetidores\u00bb eran fabricantes de microcomputadoras y no los proveedores del software y hardware interno (de esta concepci\u00f3n sali\u00f3 beneficiado tambi\u00e9n Intel).<\/p>\n
Entender las reglas del juego para poder cambiarlo<\/strong>
\nUna negociaci\u00f3n asim\u00e9trica depende m\u00e1s de la percepci\u00f3n de las partes sobre su relaci\u00f3n, que sobre elementos objetivos a su disposici\u00f3n. Es crucial en este sentido que la parte d\u00e9bil entienda en d\u00f3nde radica la \u00absoberbia\u00bb de la parte fuerte, es decir, en d\u00f3nde el menosprecio de esta parte permite \u00e1reas de oportunidad, y que desarrolle las competencias que responden a dichas \u00e1reas. Es un tema de oportunidad y de capacidad de respuesta. Lo m\u00e1s importante: atender a protegernos antes de aceptar un mal acuerdo.
\nEn su desesperaci\u00f3n por crecer, la joven empresa puede llegar a aceptar acuerdos desventajosos, basados en su creencia de que \u00abnecesitan\u00bb al gigante de manera un\u00edvoca, antes de analizar sus alternativas a un acuerdo con \u00e9ste, y las maneras de neutralizar la asimetr\u00eda percibida. Esto implica aprender a valorar nuestras competencias de forma objetiva o a aceptar que a\u00fan no las hemos desarrollado al punto que requerimos para lograr hacer frente al combate.<\/p>\n
Tanto David como Gates llevaban a\u00f1os desarrollando competencias espec\u00edficas que resultar\u00edan cruciales y con ello neutralizaron la aparente asimetr\u00eda. Ambas competencias resultan irrelevantes en un terreno distinto. Es indispensable que el peque\u00f1o tenga la competencia para hacer frente al conflicto y, m\u00e1s importante a\u00fan, que le permita cambiar el terreno de juego. Neutralizar una asimetr\u00eda es, en el fondo, aprender a cambiar de tablero al momento de negociar.<\/p>\n
\n
1 Clayton Christensen estudiar\u00eda a fondo este fen\u00f3meno y lo denominar\u00eda a\u00f1os despu\u00e9s como la innovaci\u00f3n de \u00abun rizo\u00bb (o vuelta), cuando se trata de mejoras incrementales, por oposici\u00f3n a la de \u00abdoble rizo\u00bb, que busca romper con el pasado y proponer nuevos productos o servicios.
\n2 Del libro Getting to Yes, de William Ury y Roger Fisher.<\/h6>\n<\/body>