Jill Hufnagel. Con el liderazgo adaptativo, hay que tener est\u00f3mago para el desequilibrio - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2019\/12\/09\/con-el-liderazgo-adaptativo-hay-que-tener-estomago-para-el-desequilibrio\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Jill Hufnagel. 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Jill afirma que la labor de adaptaci\u00f3n no es en esencia una tarea racional o l\u00f3gica. Sucede en nuestras entra\u00f1as y en nuestros corazones y, por lo tanto, las personas que est\u00e1n m\u00e1s cercanas a un problema son las est\u00e1n en la mejor posici\u00f3n para resolverlos. Jill Hufnagel es especialista a nivel internacional en temas de liderazgo adaptativo y en el m\u00e9todo de aprendizaje case-in-point. Tambi\u00e9n da consultor\u00eda sobre problemas complejos en la organizaci\u00f3n y dise\u00f1a e imparte programas de desarrollo de capacidades profundas y possibility thinking. Jill ha formado parte del cuerpo de profesores de Harvard Kennedy School, el simposio Leadership Can Be Taught, el Kansas Leadership Center y la International Leadership Association. \u00a0 \u00bfQu\u00e9 es el liderazgo adaptativo? Es com\u00fan que se piense que el liderazgo adaptativo se refiere a la tarea de adaptarse a una situaci\u00f3n. El t\u00e9rmino adaptativo proviene de la biolog\u00eda evolutiva. La idea es que la supervivencia y el desarrollo continuo de cualquier individuo u organizaci\u00f3n requieren una adaptaci\u00f3n constante. Solo hay dos escenarios: adaptarse, sobrevivir y desarrollarse, o morir. El punto es desarrollar un sentido muy estrat\u00e9gico con respecto a las adaptaciones que tengan que realizar tanto los individuos como las organizaciones. Lo dif\u00edcil es que esto muchas veces implica renunciar a ciertas pr\u00e1cticas que ya estaban establecidas desde el pasado, y muchas veces se trata de pr\u00e1cticas con las que los m\u00e1s altos directivos de la empresa constituyeron el negocio. El trabajo adaptativo parte de la idea de actuar con mucha deliberaci\u00f3n y determinaci\u00f3n para identificar qu\u00e9 parte de nuestro ADN ya no nos est\u00e1 beneficiando. Necesitamos desprendernos de ella para abrir espacio a la innovaci\u00f3n. La adaptaci\u00f3n que se suscita en un grupo o una organizaci\u00f3n no es necesariamente lo que solemos pensar. Es com\u00fan que surjan desacuerdos, y eso implica que cada vez que emprendemos una labor adaptativa entramos en un terreno que se encuentra en disputa. Hay dos ideas clave que constituyen la base del liderazgo adaptativo. La primera es que el liderazgo se disocia de la autoridad. Cuando se utiliza la palabra l\u00edder, lo que se suele sugerir es que el liderazgo surge en los niveles m\u00e1s altos, y entonces, cuando se presenta un problema en una empresa, lo que hacemos es mirar hacia arriba. Con el liderazgo adaptativo, lo que se plantea es una funci\u00f3n en la que las personas pueden entrar y salir, y cualquier persona, a cualquier nivel de la organizaci\u00f3n, puede desempe\u00f1arla. En cambio, la autoridad tiene que ver con una posici\u00f3n jer\u00e1rquica. El hecho de tener un puesto alto no garantiza que lo que se hace es una labor de liderazgo; el liderazgo, por definici\u00f3n, es arriesgado, incierto y disruptivo. La otra idea es que el liderazgo adaptativo no est\u00e1 vinculado con los problemas t\u00e9cnicos. Ese tipo de problemas es el que exploramos cuando fuimos a la universidad. Somos especialistas en un \u00e1mbito espec\u00edfico. Por ejemplo, en el caso de la medicina, un desaf\u00edo de tipo t\u00e9cnico puede ser una cirug\u00eda de revascularizaci\u00f3n. Si estudias, aprendes y adquieres experiencia, 98% de las veces vas a tener un resultado satisfactorio. En cambio, los desaf\u00edos de tipo adaptativo son aquellos para los que todav\u00eda no existe una pauta por la cual regirse. Esto implica desaf\u00edos como establecer un entorno m\u00e1s democr\u00e1tico para la innovaci\u00f3n o fomentar la confianza entre los distintos grupos. No es una situaci\u00f3n en la que seguir ciertas reglas espec\u00edficas te garantiza llevar las cosas a buen puerto. Es precisamente cuando se requiere un trabajo de adaptaci\u00f3n que necesitamos los actos de liderazgo. Y estos no necesariamente los realiza la gente que est\u00e1 en los niveles superiores de las jerarqu\u00edas. \u00a0 \u00bfC\u00f3mo se lidia con eso en un contexto que involucra personas de generaciones distintas que tienen valores y pr\u00e1cticas laborales diferentes? Eso es algo que pasa todo el tiempo. A veces se trata de una diferencia generacional, y a veces se trata de una diferencia en la posici\u00f3n que se ocupa dentro de la organizaci\u00f3n o el \u00e1mbito de especializaci\u00f3n. Cuando trabajo el aspecto adaptativo con alg\u00fan grupo, una de las cosas en las que me interesa que profundicen es el fen\u00f3meno de las facciones, y cuando digo facciones me refiero a la existencia de grupos de personas que tienen un conjunto de valores en com\u00fan y al hecho de que estos valores giran en torno a los comportamientos. El primer componente que da cohesi\u00f3n a un grupo son los valores en tanto que se expresan en el comportamiento. El segundo componente son las lealtades que se tienen hacia otras personas, que muchas veces son justamente las personas que nos formaron, las que impulsaron nuestra carrera profesional. Y el tercer componente es la disposici\u00f3n a evitar ciertas p\u00e9rdidas. Cuando una generaci\u00f3n comienza a integrarse a una empresa, por lo regular traen un conjunto de valores, lealtades y cosas en com\u00fan a las que no quieren renunciar, as\u00ed como la generaci\u00f3n que les precede tambi\u00e9n puede tener su propio conjunto de valores, lealtades y p\u00e9rdidas que los mantienen cohesionados. 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