{"id":2654988,"date":"2008-11-01T00:00:00","date_gmt":"2008-11-01T05:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=33"},"modified":"2008-11-01T00:00:00","modified_gmt":"2008-11-01T05:00:00","slug":"remedios_para_una_autetica_globalizacio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2008\/11\/01\/remedios_para_una_autetica_globalizacio\/","title":{"rendered":"Remedios para una aut\u00e9ntica globalizaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2654988\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><\/p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/images\/upload\/02_alto.jpg?resize=300%2C221\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"221\" align=\"left\" loading=\"lazy\">Todas las personas que se han preocupado de analizar las actividades de la empresa despu\u00e9s de la ca\u00edda del muro de Berl\u00edn, se percatan sin dificultad de que el eje fundamental no est\u00e1 constituido por diversos sistemas o modos t\u00e9cnicos de hacer de la organizaci\u00f3n en los diversos campos que la constituyen:<br>\ninform\u00e1tica, mercadotecnia, maneras espec\u00edficas para elaborar y proporcionar diversas clases de productos, o satisfacer una variad\u00edsima serie de necesidades individuales y sociales.<br>\nEl eje al que ahora me refiero es el de polarizar todo el trabajo de la empresa en el concepto de servicio:<br>\nha aparecido as\u00ed el t\u00e9rmino no antes utilizado de stakeholder. La empresa no solamente se encuentra en contacto con el cliente al que sirve, sino en estrecha relaci\u00f3n con una pluralidad \u2013que se agranda con el tiempo\u2013 de grupos de personas ante las cuales guarda determinadas responsabilidades.<br>\nAl cliente y al colaborador, que tienen la caracter\u00edstica fundamental de ser directos stakeholders, han de a\u00f1adirse el proveedor, las organizaciones sindicales, el Banco, los acreedores, los deudores, etc\u00e9tera. Sin embargo, lo notable de este concepto no es tanto el de la relaci\u00f3n puramente comercial o econ\u00f3mica con las personas relacionadas,<br>\nsino adem\u00e1s los v\u00ednculos de naturaleza no econ\u00f3mica, es decir, nexos sociales de muy variada \u00edndole, entre los que se encuentra sin duda alguna la intimidad cultural de la persona.<br>\nDicho de manera resumida, el punto dominante en el manejo actual de las empresas es el de la atenci\u00f3n desde variados y complejos puntos de vista al stakeholder como persona, y particularmente con la cultura aneja a \u00e9ste. La persona y su cultura son inseparables, como lo fueran, seg\u00fan Ortega y Gasset, \u00abel yo y las circunstancias\u00bb.\n<p class=\"subtit\"><strong>EL ERROR DE LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA<\/strong><\/p>\n<p>Al final del pasado milenio se public\u00f3 un libro cuyas ideas no s\u00f3lo se consideran ahora vigentes, sino con la capacidad de influir de manera progresiva en todos los quehaceresde la organizaci\u00f3n. Me refiero a Sistema versus Persona.1 En ese libro se presta especial atenci\u00f3n a la importante obra, tambi\u00e9n todav\u00eda vigente, de Pascale y Athos, El secreto de la t\u00e9cnica empresarial japonesa. Hallamos ah\u00ed lo que indudablemente puede calificarse de parteaguas en las relaciones industriales. La obra se conoce debido a la llamada teor\u00eda de las siete \u00abs\u00bb. En efecto, Pascale y Athos ven en toda organizaci\u00f3n dos aspectos de naturaleza diversa: el hardware y el software. Son los primeros, a mi juicio, que manifestaron p\u00fablicamente la importancia de la cultura de una organizaci\u00f3n por encima de algunos otros factores que siempre se hab\u00edan tenido como fundamentales.<br>\nSe refieren espec\u00edficamente a tres componentes de la empresa que se consideran de manera memorial como aquellos elementos que le dan dureza, fuerza y consistencia,y que, metaf\u00f3ricamente, representar\u00edan el hardware de cada organizaci\u00f3n: estrategia (Strategy), estructura (Structure) y sistema (System). Para enfatizar la fuerza de estos factores, Pascale y Athos los escriben con may\u00fascula.<br>\nPero hay para ellos otros cuatro elementos que no aparecen con el peso e impacto de los anteriores,constituyen la parte blanda (y se escriben con min\u00fascula), delicada, de la organizaci\u00f3n y se comportan para nuestros autores como constitutivos de lo que podr\u00eda denominarse software en la empresa: el estilo cultural (style), la manera de ser de las personas (staff), lo que saben hacer mejor o para lo que tienen una habilidad nata (skills) y los objetivos que persiguen (score). En estos objetivos lo importante no es la meta a conseguir, sino la complementariedad de las diversas finalidades que buscan los integrantesde la empresa.<br>\nPara nuestros autores, el error de la industria de Estados Unidos reside de manera inequ\u00edvoca en el hecho de que han otorgado mayor atenci\u00f3n y acento a los elementos duros (estrategia, estructura y sistemas) sobre los elementos blandos (estilo cultural, modo de ser de la persona, habilidades en germen y anotaciones en los objetivos). Es decir, han puesto su mirada en los aspectos t\u00e9cnicos y administrativos de la empresa, menospreciando o colocando, en segundo lugar, los puntos de vista personales y culturales del ser humano, que parecen m\u00e1s d\u00e9biles, pero resultan verdaderamente caracter\u00edsticos y, en cierto modo, diferencialmente competitivos, en comparaci\u00f3n con otras empresas.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CONDICI\u00d3N PARA UNA VERDADERA GLOBALIZACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/images\/upload\/03_alto.jpg?w=800\" alt=\"\" align=\"right\" loading=\"lazy\">Esto ha dado lugar a una globalizaci\u00f3n inarm\u00f3nica de la que pocos estudiosos se han dado cuenta: insisten con terquedad en establecer procedimientos, sistemas, controles, reglamentaciones, etc\u00e9tera, pero se sienten incapaces de enhebrar las diferencias culturales de las personas que deben llevar a cabo esos procedimientos, sistemas, controles, reglamentos y maneras de hacer.<br>\nLas empresas japonesas, seg\u00fan Pascale y Athos, procedieron en sentido contrario, atendiendo m\u00e1s al aprovechamiento de sus perfiles culturales antes que a los procesos t\u00e9cnicos y administrativos. Adoptaron las t\u00e9cnicas occidentales modific\u00e1ndolas al tenor de los factores b\u00e1sicos de su cultura nacional.<br>\nPodr\u00edamos mencionar much\u00edsimos sistemas t\u00e9cnicos, de servicios y de productos, universalizados en hoteles, restaurantes, instrumentos de viaje, elementos deportivos, entre otros. Tampoco es irrelevante el hecho de que un deporte brit\u00e1nico como el f\u00fatbol sea ahora el m\u00e1s popular en pa\u00edses completamente dis\u00edmbolos como Camer\u00fan o Nigeria.<br>\nLa tesis que sostengo en este art\u00edculo es que los aspectos llamados por nuestros autores con raz\u00f3n duros (hardware) resultan m\u00e1s f\u00e1ciles de globalizar. Un ejemplo, que subrayamos, es el darse cuenta de c\u00f3mo los procedimientos contables de los Estados Unidos se han universalizado introduci\u00e9ndose en modos de contabilidad de trazo incluso\u00a0 opuestos, como el alem\u00e1n.<br>\nEn cambio, los factores decisivos para el modo de ser de las empresas,que configuran su personalidad, y que nuestros autores denominaron blandos (software), resultan dif\u00edcilmente globalizables: el modo de ser de los japoneses contrasta claramente con el de los latinos o el de los \u00e1rabes. Y ah\u00ed se encontrar\u00e1 la\u00a0 verdadera globalizaci\u00f3n. Si se consigue la primera, pero no se logra la segunda, caer\u00edamos f\u00e1cilmente en un taylorismo mecanicista, desagradable para todos, porque el hombre,quien quiera que sea, se resiste a comportarse como una m\u00e1quina sin tener en cuenta o sin amoldarse a su profundo modo caracter\u00edstico de vida.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LA DIF\u00cdCIL GLOBALIZACI\u00d3N DE LOS FACTORES BLANDOS<\/strong><\/p>\n<p><img data-recalc-dims=\"1\" loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/i0.wp.com\/192.100.230.75\/images\/upload\/04_alto.jpg?resize=191%2C250\" alt=\"\" width=\"191\" height=\"250\" align=\"left\" loading=\"lazy\">La obra de Pascale y Athos se public\u00f3 en M\u00e9xico en 1984. Durante este tiempo se ha visto de manera indudable que la aplicaci\u00f3n de los elementos llamados duros, en medio de su transposici\u00f3n internacional,no resultan verdaderamente operativos, incluso contraproducentes, si no se ha procedido previamente a la universalizaci\u00f3n de los factores que llamamos blandos.<br>\nAl mismo tiempo, tambi\u00e9n hemos podido constatar \u2013aun con muchas experiencias personales en nuestro pa\u00eds\u2013 que globalizar los elementos blandos, incluso admitiendo que son condicionantes y necesarios, resulta m\u00e1s dif\u00edcil que los elementos duros.<br>\nEllo, porque la Strategy, la Structure y el System se encuentran m\u00e1s desapegados de la persona. Como toda t\u00e9cnica, el individuo debe sujetarse a ella de manera, dir\u00edamos, maquinal o autom\u00e1tica, poniendo en sordina los sentimientos, deseos o dificultades internas que pudiera sufrir en esa mecanizaci\u00f3n. En cambio, el style, el staff, las skills y las scores individuales, exigen de suyo un cambio interno personal de muy dif\u00edcil consecuci\u00f3n, porque no s\u00f3lo requiere de la voluntad humana sino tambi\u00e9n de la superaci\u00f3n determinados h\u00e1bitos de conducta tal vez profundamente arraigados.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>MUCHO M\u00c1S QUE DINERO<\/strong><\/p>\n<p>Una docena de a\u00f1os despu\u00e9s de que Prahalad y Hamel escriben Competing for the future,2 en 2007, Prahalad y Bill Breen publican The future of management,3 en donde la aguda problem\u00e1tica de globalizar los modos de ser definitivos de las personas resulta el nudo gordiano de una verdadera globalizaci\u00f3n.<br>\nPara decirlo en los t\u00e9rminos griegos que utiliza mi colega Carlos Ru\u00edz Gonz\u00e1lez, la universalizaci\u00f3n de las empresas no se consigue en la l\u00ednea de la p\u00f3iesis (la producci\u00f3n, el cambio de las cosas exteriores), sino en el de la pr\u00e2xis (o acci\u00f3n interna personal del individuo). No se trata \u2013dice Carlos Ruiz\u2013 del logro de un valor econ\u00f3mico agregado (VEA), sino de un valor humano agregado (VHA), en donde las caracter\u00edsticas fundamentales de las personas resultan decisivas, al grado de que Prahalad y Hamel las llaman competencias esenciales. Dejan ver \u2013aunque de manera superficial\u2013 que \u00abmuchas empresas est\u00e1n comenzando a darse cuenta de que todos sus empleados tienen inteligencia\u00bb; \u00ab\u00bfcu\u00e1ntas empresas \u2013nos preguntamos\u2013 comprenden<br>\nque sus empleados tambi\u00e9n tienen coraz\u00f3n?\u00bb4No s\u00f3lo existen trabajadores que colaboran con su inteligencia, creatividad<br>\ny \u00abchispa\u00bb, sino que tambi\u00e9n involucran su entrega, optimismo, paciencia, alegr\u00eda\u2026 para obtener los objetivos de la organizaci\u00f3n. Para alcanzar estos objetivos se requiere m\u00e1s, mucho m\u00e1s, que sistemas t\u00e9cnicos. Todas las actitudes anteriores no aparecen s\u00f3lo con el af\u00e1n de obtener una recompensa econ\u00f3mica a cambio, sino, adem\u00e1s, alcanzar un anhelo intr\u00ednseco de su persona.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LIBERTAD INDIVIDUAL VS CAUSA COM\u00daN<\/strong><\/p>\n<p>De acuerdo con Arist\u00f3teles, la b\u00fasqueda de la felicidad es la meta que subyace en todas las acciones de los individuos, y bien puede decirse que la plenitud humana se concentra en el trabajo, pero s\u00f3lo cuando aparecen junto con \u00e9l aquellas cualidades blandas que hemos mencionado. El problema es que por una parte, las empresas requieren de manera exigitiva una globalizaci\u00f3n, es decir, una compatibilidad de distintos modos de trabajo en diversas \u00e1reas geogr\u00e1ficas y culturales. Pero, al propio tiempo, tal universalizaci\u00f3n tropieza con la necesidad de cambiar aspectos profundos de la propia persona que deba adaptarse a los nuevos sistemas globalizados, y a las culturas de los pa\u00edses en donde los diversos puntos productivos se encuentran.<br>\n\u00bfCu\u00e1l ser\u00e1 el camino para lograr que las personas de distintos y a\u00fan opuestos or\u00edgenes culturales puedan trabajar entre s\u00ed arm\u00f3nicamente, no como meros elementos de un sistema, de una estrategia, de una estructura, sino como personas en tanto que tales? Es decir, como persona con una identidad insustituible en el modo de abrirse a los dem\u00e1s.<br>\nNos dicen Prahalad y Hamel sobre este punto que si bien es verdad que las personas buscan libertad individual tambi\u00e9n se encuentran bajo un impulso aparentemente contradictorio:\u00a0 la b\u00fasqueda de una causa com\u00fan; que no puede ser para ellos, ni para nosotros, una mayor utilidad monetaria.<br>\nSabemos que la libertad comprada con dinero tiene un lapso de vida sumamente breve.<br>\nPara que los fen\u00f3menos culturales diversos no nos impidan trabajar global y arm\u00f3nicamente, como nos lo impiden ahora, no es necesario recurrir a otra t\u00e9cnica psicol\u00f3gica m\u00e1s o a otro sistema de relaciones humanas, sino profundizar en un concepto o paradigma del hombre, con la confianza de que en muchos aspectos todos los seres humanos, en medio de nuestras diferencias individuales, tenemos semejantes bases antropol\u00f3gicas. Con gran acierto en Competing for the Future5 nuestros autores se hacen la pregunta clave: \u00bfcu\u00e1l es la noci\u00f3n del hombre que subyace a este nuevo paradigma? La respuesta es definitiva para lograr una globalizaci\u00f3n que no resulte estridente. Nos dicen, con raz\u00f3n, que debe verse al hombre de una manera completa y no desde una perspectiva parcial. No obstante, no parece que esto haya sido logrado de tal modo por nuestros autores.<br>\nSabemos, por la antropolog\u00eda cl\u00e1sica, que hay un conjunto de tendencias o impulsos en el ser humano que lo llevan a su verdadera finalidad: a la plenitud de su propio ser. Pensamos que Prahalad, Hamel y Breen, l\u00edcitamente preocupados por la organizaci\u00f3n, no han podido analizar los fundamentos de la antropolog\u00eda cl\u00e1sica.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CONDICIONES PARA UNA GLOBALIZACI\u00d3N ARM\u00d3NICA<\/strong><\/p>\n<p>Nos parece que hemos de ser pioneros,si tal fuera el caso, en destacar la exigencia de una identidad personal en cada individuo para que tenga posibilidades de insertarse con consistencia en un sistema \u2013mundial o regional\u2013 globalizado.<br>\nYa hemos dicho en alguna ocasi\u00f3n que las uniones entre las empresas y los modos de producir de diversos pa\u00edses no se logran por emulsi\u00f3n, sino m\u00e1s bien por las combinadas\u00a0 relaciones que encontramos en un gran mosaico.<br>\nOcurre que esta identidad personal,cuando es verdadera, se logra gracias a un centro estable formado precisamente por esas tendencias que constituyen la \u00e9tica humana. La \u00e9tica del hombre no consiste en una codificaci\u00f3n de conductas, sino en una rectitud de h\u00e1bitos que reposan de una manera o de otra en todas las personas que merecen recibir ese calificativo.<br>\nEs preciso por tanto se\u00f1alar con firmeza un conjunto de caracter\u00edsticas que pueden y deben ser comunes a todos los individuos, sea cual fuere su raza, sexo, con ciencia y\u00a0 cultura nacional. Estas caracter\u00edsticas proporcionan un modo de ver de la misma manera cualquier realidad y facilitan por ello un trabajo bien hilvanado entre personas que, en otros aspectos, ser\u00edan radicalmente diversas.<br>\nEs importante notar que estas cualidades comunes, que constituyen el fondo de la personalidad de cada individuo, no tienen necesariamente una directa relaci\u00f3n con su desarrollo dentro de las empresas. Se trata de algo m\u00e1s general, que abarca, s\u00ed, los modos de producci\u00f3n, pero tambi\u00e9n el modo de la conducta como ciudadano, como miembro de familia, como compa\u00f1ero de escuela, como amigo, e incluso como practicante de un determinado deporte.<br>\nNo es ahora el momento de enumerar ese conjunto de h\u00e1bitos nativos cuya existencia, desarrollo y conservaci\u00f3n har\u00e1 posible que aquellos factores blandos dif\u00edciles de combinar se hagan, como los buenos paisajes de mosaico, compatibles entre s\u00ed.<br>\nPero es imprescindible decir que las personas encargadas del desarrollo de quienes componen la organizaci\u00f3n deben afirmar las cualidades necesarias para que el hombre pueda entenderse con cualquier otro hombre bien nacido.<br>\nSi tuvieran para ello que estudiar las tradicionales costumbres \u00e9ticas vigentes a lo largo de los siglos, tendr\u00edan que hacerlo, sin guardar respetos humanos \u2013el qu\u00e9 dir\u00e1n\u2013, cuando en ese estudio se tropiecen con lo que descaradamente se han llamado virtudes cardinales que, como su propio nombre indica, constituyen la columna vertebral de toda la anatom\u00eda \u00e9tica del ser humano: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Habr\u00e1n de desarrollarlas, ya que ser\u00e1n parte de su oficio. En una era en la que abunda la irreflexi\u00f3n, el ego\u00edsmo, las cobardes evasiones y el creciente consumismo\u2026, globalizar la organizaci\u00f3n ser\u00e1 la causa y el efecto de universalizar aquellos valores.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>N\u00daCLEO DURO DE VERDADES MORALES INAMOVIBLES<\/strong><\/p>\n<p>Me he referirido en alguna ocasi\u00f3n a una an\u00e9cdota personal que considero oportuno recordar de nuevo, ya que una an\u00e9cdota puede llegar a tener m\u00e1s impacto que todo el presente art\u00edculo. Una organizaci\u00f3n mundial, con empresas ubicadas en cincuenta pa\u00edses diferentes, re\u00fane cada a\u00f1o a sus directores generales, para discutir diversos puntos comunes, sugeridos por ellos mismos. En este caso, propusieron responder a la siguiente cuesti\u00f3n: \u00ab\u00bfDebe cada empresa de nuestra organizaci\u00f3n amoldarse a las reglas \u00e9ticas del pa\u00eds donde se desarrolla, o debe, al contrario, poseer una \u00e9tica com\u00fan?\u00bb Encargaron responder a esta dif\u00edcil pregunta a tres estudiosos de la \u00e9tica del hombre: Lynn Payne, profesora de valores en la Harvard Business School; Jacob Needleman, profesor de \u00e9tica en Stanford University, y el que suscribe. Prepar\u00e9 mi ponencia bajo el supuesto de que las dos personas encargadas del mismo menester adoptar\u00edan la mentalidad relativista general que hoy existe. Lynn Payne, cuyo pensamiento correspond\u00eda a alguna de las confesiones cristianas de Estados Unidos, dijo que, efectivamente, la \u00e9tica de una compa\u00f1\u00eda deb\u00eda acoplarse a las costumbres morales de la comunidad en la que se encontraba, dado que sus trabajadores poseer\u00edan muy posiblemente esas costumbres. Advert\u00ed que mi ponencia tendr\u00eda que enfrentarse de alguna manera con esta primera proposici\u00f3n suya. No obstante, continu\u00f3 diciendo que, de cualquier manera, la compa\u00f1\u00eda internacional cuyos individuos estaban all\u00ed reunidos, requer\u00eda tener un n\u00facleo duro \u2013emple\u00f3 este t\u00e9rmino\u2013 de verdades morales inamovibles. De no existir ese conjunto de factores \u00e9ticos la compa\u00f1\u00eda dejar\u00eda de ser una organizaci\u00f3n, para subdividirse en varias de ellas, ya que una \u00e9tica com\u00fan es la referencia imprescindible para mantener la unidad. Me sorprendi\u00f3 gratamente esta afirmaci\u00f3n contradictoria o contestataria de cualquier relativismo al uso.<br>\nPor su parte Jacob Needleman, por cuyo nombre podr\u00eda pensarse en su filiaci\u00f3n jud\u00eda, asegur\u00f3 con firmeza que toda religi\u00f3n pose\u00eda su propio sistema \u00e9tico, y, por tanto, deb\u00eda de tenerse en cuenta la que predominase en un determinado pa\u00eds. No obstante, a\u00f1adi\u00f3 tambi\u00e9n con firmeza, en el subsuelo de todas las religiones verdaderamente tales se encontraban normas \u00e9ticas sumamente parecidas. Lo que hab\u00eda que hacer era estudiar el contenido de ese fundamento \u00e9tico con el objeto de que todos los integrantes de la empresa se sujetaran a \u00e9l. Para Needleman, ese fundamento se hallaba en el dec\u00e1logo b\u00edblico.<br>\nAnte las ponencias de las personas que me precedieron me hall\u00e9 con sentimientos encontrados. Por una parte me percataba de que mi ponencia carecer\u00eda de utilidad, pues no har\u00eda m\u00e1s que repetir lo que acababa de decirse; pero, por otra, me satisfac\u00eda profundamente ver que, dos autoridades de val\u00eda debat\u00edan claramente el relativismo, que yo consideraba generalizado. Me limit\u00e9 a decir que mis colegas se adher\u00edan a la clara afirmaci\u00f3n de C.S. Lewis, en el sentido de que todas las civilizaciones<br>\nserias \u2013no las fugaces y pasajeras que sucumben con sus fundadores, como Marx, Freud, Comte, Nietzsche\u2013 coincid\u00edan en los rasgos b\u00e1sicos de sus propuestas morales. No deb\u00edamos, pues, exaltar el relativismo a una posici\u00f3n mundial inexistente.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL PROBLEMA NO ES T\u00c9CNICO SINO \u00c9TICO<\/strong><\/p>\n<p>Podemos concluir que las dificultades surgentes para una globalizaci\u00f3n (preocupaciones, deseos, finalidades, pasiones, etc\u00e9tera,) no se resolver\u00edan mediante la imposici\u00f3n de sistemas t\u00e9cnicos abstractamente\u00fatiles, sino gracias al desarrollo \u00e9tico de las personas que deben trabajar juntas aunque provengan de fuentes culturales diversas. Por ejemplo, un norteamericano veraz se entender\u00e1 mejor con un \u00e1rabe veraz que con otro norteamericano hip\u00f3crita. Un japon\u00e9s disciplinado y que se atenga a su palabra se entender\u00e1 mejor con un sueco que sostenga los mismos h\u00e1bitos, m\u00e1s que con otro japon\u00e9s desordenado e incumplido en sus compromisos.<br>\nEl problema de una verdadera globalizaci\u00f3n \u2013el trabajo realizado en relaci\u00f3n con stakeholders repartidos como hoy en todo el mundo\u2013 no es un problema t\u00e9cnico sino \u00e9tico.<\/p>\n<p class=\"textogris\">1 Llano, Carlos, Sistema versus persona, McGrawHill, M\u00e9xico, 1994.<\/p>\n<p>2 Prahalad &amp; Hamel, Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1996.<br>\n3 Prahalad &amp; Billll Breen, The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007.<br>\n4 Prahalad &amp; Hamel, Competing for the Future, p. 82.<br>\n5 Prahalad &amp; Hamel, Competing for the Future, p. 203.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"2654988\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los factores decisivos para que las empresas configuren su personalidad, crezcan y compitan alrededor del mundo resultan dif\u00edcilmente globalizables. El modo de ser de un mexicano es claramente dis\u00edmil al de un japon\u00e9s, y es aqu\u00ed donde est\u00e1 la verdadera globalizaci\u00f3n: si universalizamos valores \u00e9ticos llegaremos a una verdadera globalizaci\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[125,27,109,1343,110,29,111],"class_list":["post-2654988","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_299","tag-carlos-llano","tag-empresa","tag-globalizacion","tag-istmo","tag-llano","tag-valores"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Remedios para una aut\u00e9ntica globalizaci\u00f3n - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2008\/11\/01\/remedios_para_una_autetica_globalizacio\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Remedios para una aut\u00e9ntica globalizaci\u00f3n\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Los factores decisivos para que las empresas configuren su personalidad, crezcan y compitan alrededor del mundo resultan dif\u00edcilmente globalizables. 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