{"id":26312,"date":"2002-11-11T00:00:00","date_gmt":"2002-11-11T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=26312"},"modified":"2002-11-11T00:00:00","modified_gmt":"2002-11-11T00:00:00","slug":"resistir_la_crisis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2002\/11\/11\/resistir_la_crisis\/","title":{"rendered":"Resistir la crisis"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26312\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>\u00bfQu\u00e9 hacemos? La crisis est\u00e1 ah\u00ed. Crecer \u2026 es imposible. Ahorrar, no es f\u00e1cil \u2026 \u00bfCrecer, ahorrar \u2026 ? No; antes, prepararse para aguantar. Y eso significa sobrefinanciarse.<br>\n\u00c9ste\u00a0 es, m\u00e1s o menos, el di\u00e1logo que he sostenido durante meses con quienes me han querido escuchar. Frente a una crisis, imprevista o no, lo primero que se debe hacer no es ajustar\u00a0 a cuenta de resultados, ejercicio largo y costoso. Antes hay que aprestarse a resistir, es decir, \u00abir sobrados de dinero. Si se puede, con recursos propios\u00bb. Si no, con deuda. Y\u00a0 siempre, antes o despu\u00e9s, en la posible, debida y viable proporci\u00f3n, porque hay que mantener el equilibrio. Por supuesto, hay que tomar medidas sobre la cuenta de resultados,\u00a0 tanto en lo referente a ingresos como en lo que concierne a los gastos. Pero eso, despu\u00e9s de haber conseguido recursos permanentes que permitan aguantar la crisis.<br>\nCrisis es lo que ocurre \u00abmientras lo nuevo no acaba de llegar y lo viejo a\u00fan no se ha ido\u2026\u00bb, creo que dijo Gramsci. Y como todo est\u00e1 yendo y viniendo, vivimos en crisis. Por tanto, si no quiere usted acabar\u00a0 endigando por los bancos, empiece por adelant\u00e1rseles. Cuanto antes y cuanto m\u00e1s, mejor. Ya lo dec\u00eda el gitanillo: \u00abM\u00e1s vale que sobre\u2026 que no que falte\u00bb.<br>\n<strong>MIS AMIGOS LOS ECONOMISTAS<\/strong><br>\nDec\u00edan esos genios que editan los Comentarios de coyuntura econ\u00f3mica, en un art\u00edculo sobre la actual crisid, que una de las ense\u00f1anzas que debemos extraer es \u00abla persistencia de lo imprevisible: siempre hay sorpresas; siempre hay que dejar lugar para que ocurra lo que nadie hab\u00eda previsto y, una y otra vez, volveremos a expulsar la\u00a0 ncertidumbre de nuestras previsiones, desafiando a la naturaleza a que ponga alguna pega a nuestros planes: cosa que la naturaleza hace, de vez en cuando, para que no nos\u00a0 olvidemos de su existencia\u00bb.<br>\nCasi nada. Creo estar de acuerdo en que lo \u00fanico cierto hoy es la incertidumbre. Pero mientras \u00e9sta es para el economista s\u00f3lo un reto intelectual, para el empresario es un\u00a0\u00a0 reto emocional y vivencial. Mientras el buen economista disfruta con la predicci\u00f3n, el buen empresario sufre. Uno se juega el prestigio; el otro, la supervivencia.<br>\nFrente a una crisis, y ya llevo varias en mi vida profesional, siempre se oye lo mismo: \u00abEsta situaci\u00f3n s\u00f3lo tiene dos salidas: o reducimos los gastos, o crecemos. Bueno (suele continuar el discursante), o un poco de lo uno y de lo otro\u2026\u00bb. Me parece que es una verdad a medias peligrosamente inoperante y, por tanto, corre el riesgo de convertirse en una completa falsedad: lo que no se dice es que para lograr uno u otro objetivo se necesita talento, tenacidad y, sobre todo, tiempo. O sea, recursos, dinero.<br>\n<strong>BAJAR GASTOS\u2026<\/strong><br>\nReducir o reconducir el gasto es una meta especialmente dif\u00edcil de alcanzar. Generalmente, todo el mundo coincide en la necesidad de disminuir gastos. Esta idea, como cualquier otra vaguedad, es dif\u00edcilmente refutable. Pero centremos el tema en algo un poco m\u00e1s concreto: \u00bfEs sencillo disminuir los gastos variables? \u00bfY los gastos fijos? La respuesta es no: \u00bfsorprendidos?<br>\nNo resulta f\u00e1cil mejorar un costo variable sujeto al nivel de actividad (facturacion, compras y ventas), y menos cuando el nivel de unidades tiende a disminuir. Por otro lado, los gastos fijos tienden a aumentar con el paso del tiempo. Ante la posibilidad de un recorte se argumenta que son \u00abnecesarios\u00bb o \u00abestrat\u00e9gicos\u00bb. S\u00f3lo en caso de extrema urgencia se suele aceptar que necesario, de verdad necesario, hay poco. Y que lo estrat\u00e9gico, de verdad estrat\u00e9gico, es la supervivencia.<br>\nLos gastos variables acostumbran estar acotados en sus est\u00e1ndares y, por tanto, reconducirlos es complicado, salvo aut\u00e9nticas estrategias de ruptura, por medio de la sustituci\u00f3n de materiales, o mejoras de procesos o procedimientos. Esta tarea supone tiempo y esfuerzo. Reducir los gastos fijos es dificil\u00edsimo. Generalmente, significa reconocerse con sobrante de capacidad instalada, lo que supone aceptar la necesidad de \u00abir a menos\u00bb (que es contracultural) o la evidencia de alg\u00fan error anterior (que<br>\nes casi \u00abinhumano\u00bb). La \u00abreingenier\u00eda\u00bb de los gastos fijos exige tambi\u00e9n tiempo y esfuerzo.<br>\n\u00a1Ah!, pero no todo est\u00e1 perdido \u00abComo lo de los gastos est\u00e1 crudo.. podemos aumentar los ingresos. \u00a1Claro, aumentemos la facturaci\u00f3n o, como m\u00ednimo, el margen!\u00bb Aumentar la facturaci\u00f3n en tiempos de crisis suele pasar por aumentar el volumen a costa del precio o de alg\u00fan tipo de gasto, sea de servicio, sea de esfuerzo comercial.<br>\nDe nuevo, aumentar la facturaci\u00f3n requiere esfuerzo y tiempo, si fuera tan f\u00e1cil, ya se habr\u00eda hecho antes.<br>\nCabr\u00eda pensar en aumentar el margen mediante la concentraci\u00f3n en productos\/clientes m\u00e1s rentables a corto plazo. Nada f\u00e1cil, porque todo competidor debe andar en ello\u2026 De nuevo: tiempo y esfuerzo, si es que resulta viable.<br>\nY ya cuando est\u00e1 claro que ni lo uno (la disminuci\u00f3n de costos) ni lo otro (el aumento de los ingresos, o sea, del margen) son caminos f\u00e1ciles, se corre el riesgo de caer en la soluci\u00f3n salom\u00f3nica de mitad y mitad, hag\u00e1moslo todo Esta soluci\u00f3n supone un reconocimiento palmario de que no se sabe qu\u00e9 hacer o por d\u00f3nde empezar, porque si de algo caben pocas dudas es de que no suele haber tiempo ni energ\u00eda directiva para todo.<br>\n<strong>FINANCIACI\u00d3N CON Y SIN RENTABILIDAD<\/strong><br>\nLas empresas, en general, suelen mantener unas estructuras de pasivo adaptadas, al menos en teor\u00eda, a sus estrategias, generalmente de crecimiento y, con frecuencia, de diversificaci\u00f3n. Crecer o diversificar suele requerir una inversi\u00f3n en inmovilizado, a veces, y siempre en Necesidades Operativas de Fondos (NOF) y su inseparable Fondo de Maniobra (FM). Ser \u00abrentable\u00bb se describe como conseguir, simult\u00e1neamente, tres equilibrios que se potencian<\/p>\n<ul>\n<li>Tener un margen (beneficiolfacturaci\u00f3n) positivo<\/li>\n<li>Conseguir una rotaci\u00f3n (facturaci\u00f3n1 activos) adecuada.<\/li>\n<li>Financiarse, apoyarse, ((apalancarsen (activos\/fondos propios) \u00abtodo lo posible\u00bb \u2026<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cuando entramos en crisis, los factores margen y rotaci\u00f3n tienden a deteriorarse. El hecho de que se ralentice la facturaci\u00f3n normalmente afecta de modo negativo a ambos factores. Si en lugar de ralentizarse la facturaci\u00f3n disminuye, la ca\u00edda de los valores de ambos factores tiende a la vertical. En esta situaci\u00f3n, habr\u00eda que compensar, en lo\u00a0 posible, la ca\u00edda con un mayor apalancamiento, a lo que habitualmente se oponen los financiadores. Y \u00e9sa es la incoherencia empresarial.<br>\nSer empresario supone emprender y sostener el crecimiento, en general, y las crisis, en particular. Todos estamos sujetos a cambios y crisis personales, familiares y profesionales. Por eso resulta necesario disponer de \u00abreservas\u00bb, para tirar de ellas cuando se precisan. Reservas de todo tipo, tambi\u00e9n financieras.<br>\nEnfrentados a cualquier cambio, previsto o imprevisto, a cualquier\u00a0 crisis, los humanos solemos tardar en reaccionar. Y cuando reaccionamos, lo natural es requerir tiempo para ejecutar aquello que parezca razonable y que no siempre resulta serlo a la primera. Necesitamos ensayar, probar, corregir, volver a empezar. Necesitamos tiempo. Y \u00bfqu\u00e9 es tener tiempo en la empresa..? En mi opini\u00f3n, nunca m\u00e1s acertado aquello de time is money, pero contrario sensu: para tener tiempo resulta imprescindible disponer de dinero.<br>\n<strong>SOBREFINANCIARSE\u2026 LO PRIMERO<\/strong><br>\nPor eso, en \u00e9sta mi cuarta crisis m\u00e1s o menos general desde que inici\u00e9 mi andadura profesional, m\u00e1s que nunca he recomendado \u00absobrefinanciarse\u00bb, lo primero, sobrefinanciarse antes de emprender ninguna otra estrategia de crisis.<br>\nEra evidente que antes o despu\u00e9s \u00edbamos a sufrir un gran paro, desde que en 1999 el realismo empez\u00f3 a tocar a las puertas de unas bolsas y un sistema financiero\u00a0 razonablemente neurotizados, con Estados Unidos en permanente d\u00e9ficit de ahorro interior a\u00f1os y a\u00f1os, una Alemania parada, un Jap\u00f3n con su tremendo e irresuelto desajuste estructural financiero, y las peri\u00f3dicas explosiones locales ac\u00e1 (Hispanoam\u00e9rica) y acull\u00e1 (Oriente) de unos u otros, siempre en ebullici\u00f3n. Con una China a todo vapor, pero terra ignota a\u00fan, y una Rusia por entonces sin constantes vitales. Se hac\u00eda necesario un reajuste, por m\u00e1s que analistas, financieros, emprendedores y especuladores en general clamasen por un maravilloso nuevo mundo, el de lo virtual, que, por mucho que corriese, iba a necesitar lustros para pesar en t\u00e9rminos reales en el PIB occidental y mundial.<br>\nYa en el primer semestre de 2001, todo apuntaba a un cierto ajuste o crisis que permitiera a Estados Unidos reabsorber sus excesos, lo que aconsejaba prepararse para un cierto pero no muy largo ni muy fr\u00edo invierno. Pero el 11 de septiembre, como ya hab\u00eda ocurrido una d\u00e9cada atr\u00e1s, un demente, de los muchos y muy poderosos que hay en este mundo, hizo su aparici\u00f3n en escena de la forma m\u00e1s eficaz imaginable. Lo par\u00f3 todo, porque hiri\u00f3 gravemente el coraz\u00f3n del mayor jugador de este tremendo juego que es la econom\u00eda mundial.<br>\nDe nuevo la incertidumbre, pero ahora te\u00f1ida durante d\u00edas y semanas de psicosis y miedo. Dudas sobre qu\u00e9 ocurrir\u00e1 y qu\u00e9 hacer. Y mientras, todo contin\u00faa fluyendo: cada d\u00eda corren los gastos fijos y quiz\u00e1 la psicosis genera ineficiencias hasta en lo m\u00e1s dominado y conocido. Por este motivo, las empresas necesitar\u00e1n capacidad dde aguante, o sea, recursos; o sea, dinero.<br>\n<strong>UNA SANA ESTRUCTURA FINANCIERA<\/strong><br>\nTal vez estemos abocados a un nuevo concepto que replantee lo que hoy entendemos como una sana estructura financiera. No se puede generalizar, pero cabe pensar que en un mundo con mayores incertidumbres y tendencia a peque\u00f1os o no peque\u00f1os \u00abcolapsos\u00bb, la capacidad financiera ha de ser mayor, porque los plazos decisorios \u00abciertos\u00bb se alargan y requieren m\u00e1s pruebas y errores. \u00abAndar sobrado\u00bb de financiaci\u00f3n, es decir, de recursos permanentes frente a inmovilizados, y de garant\u00edas como los recursos propios frente al activo total, no era lo m\u00e1s razonable en los a\u00f1os sesenta; pero pas\u00f3 a considerarse de buen gusto a partir de la primera crisis del petr\u00f3leo y, desde hace algo m\u00e1s de una d\u00e9cada, resulta absolutamente necesario.<br>\nLo que sugiero es que cada cual revise qu\u00e9 significa en su particular caso la idea de ir \u00absobrado\u00bb y atienda a las necesidades financieras de la \u00abpeor situaci\u00f3n\u00a0 previsible\u00bb. Y la peor situaci\u00f3n no es la corriente, sino la excepcional Porque ah\u00ed est\u00e1 cualquier evento posible que, en un mundo tan interdependiente, puede dar al traste con casi cualquier cosa.<br>\nPor eso, desde el punto de vista pr\u00e1ctico, en esta crisis, quien ha querido me ha escuchado insistir en que lo primero no era empezar por ajustar la estrategia de negocio y la cuenta de resultados, sino la financiaci\u00f3n y el balance: \u00abSobrefinanciarse para aguantar, porque mientras nos aclaramos, resolvemos, ejecutamos y conseguimos habr\u00e1 pasado mucho tiempo\u00bb, y el tiempo.. es dinero.<br>\n___________<br>\n* Art\u00edculo publicado en Revista de Antiguos Alumnos del IESE n. 86. Junio de 2002.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26312\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En los per&iacute;odos de crisis, los empresarios suelen centrar su atenci&oacute;n en la cuenta de resultados, intentar reducir los gastos fijos y variables, o incrementar la facturaci&oacute;n. Sin embargo, cualquier movimiento requiere tiempo, y el tiempo es dinero. 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