{"id":26311,"date":"2002-11-11T00:00:00","date_gmt":"2002-11-11T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=26311"},"modified":"2023-11-04T14:20:46","modified_gmt":"2023-11-04T19:20:46","slug":"proyectos_conflictivos_soluciones_integrales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2002\/11\/11\/proyectos_conflictivos_soluciones_integrales\/","title":{"rendered":"Proyectos conflictivos: soluciones integrales"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26311\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>\u00bfC\u00f3mo resolver esos proyectos conflictivos que parecen anudados, a los que nadie encuentra la salida? \u00bfSe puede hacer algo en esos casos? \u00bfExiste alguna forma de desatar los nudos aun cuando cada proyecto sea distinto y los objetivos, actores e intereses completamente diferentes?<br>\nEn el mundo de los negocios y en la esfera gubernamental se desarrollan continuamente m\u00faltiples proyectos, unos m\u00e1s complejos que otros; sacarlos adelante constituye en buena parte el motor de cualquier empresa p\u00fablica o privada.<br>\nConstruir un puente, un nuevo edificio, licitar la construcci\u00f3n de un aeropuerto, reestructurar una empresa, hacer reingenier\u00eda de un proceso clave\u2026 son proyectos de suma importancia que pueden quedar truncados por una mala gesti\u00f3n.<br>\nEn mayor o menor grado, todo proyecto implica dificultades t\u00e9cnicas por las tecnolog\u00edas a utilizar, los montos de inversi\u00f3n, el n\u00famero de participantes y los tiempos de desarrollo y terminaci\u00f3n y dificultades humanas el estado de \u00e1nimo de los participantes, la oposici\u00f3n de individuos afectados, los diversos intereses o el enfrentamiento de ideolog\u00edas.<br>\nSeg\u00fan su complejidad humana podemos dividirlos en:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Tradicionales,<\/strong> aquellos en que todos los involucrados est\u00e1n de acuerdo con los fines y el camino a seguir. Se manejan con m\u00e9todos habituales, no presentan mayor problema y generalmente se logran los resultados esperados.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Conflictivos, <\/strong>aquellos en que: hay muchos clientes; cada cliente o grupo de clientes tiene necesidades distintas; los actores de los grupos, u otras personas involucradas, se oponen al proyecto porque afecta a sus intereses o, simplemente, porque no desean que se lleve a cabo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los conflictos que inevitablemente aparecen entre los actores suelen tener un trasfondo de creencias o valores que, por lo general, parecen \u00abtransparentes\u00bb. Siempre es recomendable explicitarlos y revisar el planteamiento del proyecto a la luz de los mismos.<br>\nLos proyectos conflictivos requieren soluciones integrales, es decir, contemplar desde el inicio el manejo del plan y la negociaci\u00f3n para solucionar los conflictos que se presenten entre los diversos actores.<br>\nPresentamos aqu\u00ed una metodolog\u00eda para manejarlos.<br>\n<strong>ENFRENTE EL DESAF\u00cdO CON COMPROMISOS<\/strong><br>\nPara dise\u00f1ar y ejecutar un proyecto conflictivo no basta hacer valer la autoridad, ignorar los intereses personales y seguir al pie de la letra el plan de trabajo dise\u00f1ado. Esto desemboca en fuertes desgastes, sobrecostos, fracasos o la cancelaci\u00f3n definitiva del plan.<br>\nCualquier proyecto se compone de un grupo de personas que trabajan juntas para lograr determinada misi\u00f3n, pero con frecuencia cada una impulsada por intereses, inquietudes, h\u00e1bitos y maneras de trabajar diferentes.<br>\nEl l\u00edder del proyecto requiere habilidades para coordinar al grupo y alcanzar los objetivos, m\u00e1s all\u00e1 de las tareas y actividades que implica, pues un proyecto no es s\u00f3lo un plan o programa de actividades organizadas l\u00f3gicamente en el tiempo. Tanto el l\u00edder como el equipo han de asumir y cumplir compromisos para conseguir los resultados previstos. El proyecto consiste, precisamente, en una red o conjunto de compromisos.<br>\nComo ejemplo utilizaremos un caso ficticio y esquematizado del mundo de los negocios, que lograr\u00e1 el \u00e9xito s\u00f3lo si se maneja como conflictivo:<br>\nEl Consejo Directivo de una compa\u00f1\u00eda mediana, con 20 a\u00f1os de antig\u00fcedad, ha decidido instalar su sitio en internet para vender al cliente final y encarga el proyecto al Director General (DG). Los estudios de factibilidad son positivos e indican rentabilidad alta. Esta compa\u00f1\u00eda cuenta con una red nacional de 150 distribuidores, algunos con territorios fijos, que venden y entregan al cliente final y se encargan de las reclamaciones y los aspectos t\u00e9cnicos del producto. El proyecto no considera cambiar la manera de entregar al cliente final.<br>\nAun as\u00ed, el plan se topar\u00e1 con la oposici\u00f3n de muchos distribuidores, ya que la empresa establecer\u00eda una relaci\u00f3n directa con el cliente final y, aparentemente, no necesitar\u00eda de ellos en la estructura del negocio. Adem\u00e1s, las compras de un cliente en un territorio y la entrega respectiva pueden modificar sus bases de negocio y suscitar conflictos por pedidos en territorios l\u00edmite o de clientes que un distribuidor considera \u00absuyos\u00bb.<br>\nEl Director Comercial (DC) juzga necesario mantener la relaci\u00f3n personal con los clientes y que vender v\u00eda internet puede romper esa relaci\u00f3n y atentar contra una de las ventajas competitivas de la empresa. El Director de Log\u00edstica (DL) cree que las entregas al cliente final por los distribuidores generar\u00e1n un caos entre la empresa y \u00e9stos.<br>\nPodemos dividir el proyecto en cuatro etapas sucesivas:<br>\n1. Escuchar a clientes, participantes y observadores<br>\n2. Generar acuerdos<br>\n3. Lanzar y realizar compromisos<br>\n4. Evaluaci\u00f3n<br>\n<strong><br>\n<\/strong><br>\n<strong>1. Etapa de escuchar a clientes, participantes y observadores<\/strong><br>\nPrimero habr\u00e1 que definir los roles del proyecto:<\/p>\n<ul>\n<li>Qui\u00e9nes son los clientes, qu\u00e9 promesas se les har\u00e1n y en qu\u00e9 tiempos. Es decir, cu\u00e1les son las condiciones para dejarlos satisfechos.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Qui\u00e9n es el realizador o l\u00edder, responsable de las promesas hechas a los clientes y de la cadena de compromisos entre los miembros del equipo, que \u00e9l mismo ha de designar.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Qui\u00e9nes son los aliados clave (pueden ser clientes y miembros del equipo).<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Qui\u00e9nes son los oponentes (tambi\u00e9n pueden encontrarse entre los clientes y miembros del equipo de realizadores u observadores).<\/li>\n<\/ul>\n<p>El DG define los roles clave del proyecto. En este caso hay diferentes clientes: empleados, distribuidores y clientes finales. El DG es el cliente principal. Para el rol de realizador ha nombrado a un L\u00edder de Proyecto (LP).<br>\nLo segundo es caracterizar el proyecto y evaluarlo por las dificultades humanas y t\u00e9cnicas que representa para definir una estrategia de ejecuci\u00f3n.<br>\nEl DG caracteriza el proyecto como de complejidad humana alta y complejidad t\u00e9cnica media. A la mayor\u00eda de los clientes finales mientras tengan buen servicio les es indiferente. Muchos distribuidores se oponen. Las \u00e1reas Comercial, de Cr\u00e9dito y Cobranza y de Log\u00edstica tambi\u00e9n est\u00e1n en contra porque habr\u00e1 despidos o reubicaciones, y algunos empleados deber\u00e1n hacer las cosas de manera muy distinta a la actual.<br>\nPara una caracterizaci\u00f3n suficiente es necesario saber a detalle la posici\u00f3n individual de los actores en el momento actual, segmentando el campo entre aliados y oponentes. Esto no significa segmentar seg\u00fan sean \u00abamigos\u00bb o \u00abenemigos\u00bb, sino evaluando su energ\u00eda o iniciativa a favor o en contra del proyecto.<br>\nEl DG realiza diferentes reuniones con los otros directores y con una muestra significativa de distribuidores y clientes finales (por separado y luego en conjunto) para escuchar sus insatisfacciones actuales y averiguar sus diferentes inquietudes y necesidades. En el caso de los distribuidores quiere conocer las amenazas que ven en el proyecto.<br>\nEl resultado son seis categor\u00edas:<br>\n1. Fan\u00e1ticos (abundante energ\u00eda a favor y sin antagonismo).<br>\n2. Indecisos (su posici\u00f3n es igual en iniciativa a favor, que en contra).<br>\n3. Indiferentes (el proyecto no les interesa).<br>\n4. Pasivos (la mayor\u00eda de los afectados, quienes finalmente tomar\u00e1n la posici\u00f3n \u00abganadora\u00bb sin estar realmente involucrados).<br>\n5. Aliados (trabajar\u00e1n a favor del proyecto, aunque sean un poco antag\u00f3nicos).<br>\n6. Oponentes (con iniciativas y energ\u00eda, pero en contra del proyecto).<br>\nPara que un proyecto conflictivo tenga \u00e9xito debe apoyarse en la movilizaci\u00f3n de los aliados para que act\u00faen con los pasivos y negocien con los indecisos, convirti\u00e9ndolos \u00aba favor\u00bb. El \u00e9nfasis no estar\u00e1 en combatir al oponente, no conviene desgastarse intentando \u00abconvencerlo\u00bb el conflicto deber\u00e1 resolverse con las t\u00e9cnicas adecuadas, como se explica en la siguiente etapa. La p\u00e9rdida de un aliado o su desmotivaci\u00f3n es m\u00e1s preocupante que el nivel de antagonismo de un oponente.<br>\nGracias a la segmentaci\u00f3n es posible anticipar las acciones y respuestas de aliados y oponentes, y planear los tipos de comunicaci\u00f3n a utilizar para darles a conocer el proyecto o sus avances. La manera de comunicar un proyecto influye en la segmentaci\u00f3n: si se presenta con descuido, crecer\u00e1 el n\u00famero de oponentes y disminuir\u00e1 el de aliados.<br>\nEl DG y el LP han realizado la siguiente evaluaci\u00f3n de los participantes:<br>\n1. Los fan\u00e1ticos se encuentran en el \u00e1rea de Sistemas.<br>\n2. Identifican a un grupo de indecisos entre los distribuidores, porque carecen de una idea clara de c\u00f3mo se ver\u00e1n afectados sus intereses; seg\u00fan lo vayan descubriendo, se convertir\u00e1n en aliados u oponentes. Tendr\u00e1n que comunicarles claramente las promesas del proyecto, las evaluaciones de avance y las dificultades que enfrenta.<br>\n3. Los aliados se encuentran en las \u00e1reas de Finanzas, Operaciones y entre algunos distribuidores. Tambi\u00e9n son aliados los clientes finales para quienes se simplifica la compra.<br>\n4. En las otras \u00e1reas de la empresa hay un n\u00famero alto de pasivos.<br>\n5. Los oponentes se ubican en las \u00e1reas Comercial, de Cr\u00e9dito y Cobranza y de Log\u00edstica; no est\u00e1n dispuestos a entregar la informaci\u00f3n que \u00abposeen\u00bb pues el cambio representa una reubicaci\u00f3n o despido los vendedores perder\u00e1n su trabajo y a otros les representa muchas dificultades.<br>\nEl DG prepara la comunicaci\u00f3n e informa oficialmente del proyecto, teniendo en cuenta que:<br>\n1. Los fan\u00e1ticos esperan \u00f3rdenes, objetivos y plazos; piensan que los m\u00e9todos participativos son una p\u00e9rdida de tiempo, y opinan que las variaciones de los planes originales son debilidades del l\u00edder.<br>\n2. Los indecisos son muy sensitivos a la informaci\u00f3n que se les brinda y les gustan los m\u00e9todos participativos.<br>\n3. Los pasivos son impresionables y \u00absiguen a la masa\u00bb, no les interesa la informaci\u00f3n recibida y se resisten a los m\u00e9todos participativos. No est\u00e1n dispuestos a luchar.<br>\n4. Los oponentes interpretar\u00e1n las invitaciones a participar o alguna apertura a la informaci\u00f3n como fallas o intentos de manipulaci\u00f3n.<br>\nPara concluir esta etapa, el DG pide al DC que se re\u00fana con los empleados que est\u00e1n en contacto con los clientes de la empresa y con los distribuidores m\u00e1s importantes, a fin de averiguar sus inquietudes concretas acerca del proyecto.<br>\n<strong>2. Etapa de generaci\u00f3n de acuerdos<\/strong><br>\nImplica resolver expl\u00edcitamente los conflictos que se anticiparon y provienen de las expectativas de los actores y la afectaci\u00f3n de sus intereses por el plan original. La soluci\u00f3n de estos conflictos requiere un genuino escuchar las motivaciones, preocupaciones e inquietudes de los afectados e, incluso, modificar las posiciones propias cuando se consideren v\u00e1lidas las ajenas: a esto nos referimos con dar soluci\u00f3n integral a los conflictos.<br>\nEl DG eval\u00faa que hay muchos oponentes e indecisos, por lo que decide una estrategia indirecta, es decir, define uno o varios proyectos indirectos para manejar el campo (variar la posici\u00f3n de los actores, en particular la de los indecisos y de algunos oponentes) y desactivar los antagonismos y posibilitar el plan original. Estos proyectos pueden ser complementarios o formar parte del original. En cualquier caso, han de ser coherentes con \u00e9ste e ir en su misma direcci\u00f3n.<br>\nLos fan\u00e1ticos y aliados definen, dise\u00f1an y dirigen los proyectos indirectos. El contexto de los proyectos conflictivos produce muchas tensiones, por lo que deber\u00e1 prestarse especial cuidado en seleccionar como l\u00edderes a personas con \u00abtemple\u00bb frente a la adversidad.<br>\nEl DG y el LP vuelven a entrevistarse con los aliados y fan\u00e1ticos, y elaboran una lista detallada de las opiniones de cada uno. Se dan cuenta de que ya hay conflictos y algunas posiciones han variado por influencia de los oponentes. Establecen entonces tres proyectos que resulten aceptables y apoyen totalmente: Venta de una sola l\u00ednea de productos en un \u00e1rea determinada del pa\u00eds, Re-evaluaci\u00f3n de territorios y Entregas al cliente final a partir del distribuidor m\u00e1s cercano. Entre este grupo de aliados firmes el DG nombra a quienes dirigir\u00e1n los proyectos parciales y se asegura de que lo har\u00e1n mediante compromisos asumidos con \u00e9l.<br>\nEn esta estrategia indirecta no consulta ni hace intervenir a los oponentes e indecisos.<br>\nLos aliados negociar\u00e1n con los indecisos y oponentes los proyectos indirectos. Si las posiciones de los oponentes son muy alejadas, han de aplicarse t\u00e9cnicas de soluci\u00f3n de conflictos que incluyan variaciones a los proyectos planteados, a condici\u00f3n de que los aliados las aprueben.<br>\n<strong>3. Etapa de lanzamiento y realizaci\u00f3n de compromisos<\/strong><br>\nPara lanzar y gestionar los proyectos indirectos se formar\u00e1 con los aliados un grupo din\u00e1mico, que deber\u00e1 actuar a trav\u00e9s de eventos para cambiar los estados de \u00e1nimo de todos los actores.<br>\nLa Direcci\u00f3n movilizar\u00e1 a este grupo y lo dotar\u00e1 de recursos, a fin de que lleve a cabo los eventos y controle los proyectos. Deber\u00e1 entregarle informaci\u00f3n para que se compenetre con los mismos y pueda as\u00ed lidiar con los estados de \u00e1nimo cambiantes de los actores.<br>\nUn primer evento es el lanzamiento de los proyectos.<br>\nEl LP con el DG y el grupo din\u00e1mico preparan la junta de lanzamiento de los proyectos indirectos y planean qu\u00e9 desean que ocurra: agenda, temario, tipo y estilo de comunicaciones e informaci\u00f3n a entregar, ubicaci\u00f3n de las personas en la reuni\u00f3n, etc\u00e9tera. A esta junta invitar\u00e1n tambi\u00e9n a los oponentes, por lo que deben pensar en una estrategia para neutralizar objeciones que desmotiven a los aliados o al propio grupo din\u00e1mico.<br>\nEn la junta, se informar\u00e1 que el proyecto indirecto de Entregas al cliente final a partir del distribuidor m\u00e1s cercano requiere de otro proyecto subordinado: Renovaci\u00f3n de los equipos de transporte al cliente final. Con esta propuesta se atraer\u00e1 a los distribuidores indecisos para convertirlos en aliados, lo que implica que la Direcci\u00f3n otorgue los recursos necesarios y convoque a otra junta para lanzarlo con los indecisos.<br>\nTambi\u00e9n habr\u00e1 que organizar, con fechas preestablecidas, juntas peri\u00f3dicas de revisi\u00f3n de proyectos para evaluar el avance en los compromisos. De aqu\u00ed resultar\u00e1n nuevos compromisos y nuevas acciones para hacer avanzar los proyectos, tomando en cuenta que muchos incumplimientos podr\u00e1n originarse por reacciones defensivas o tensiones presentes. Por ello, quien conduzca estas juntas deber\u00e1 saber muy bien c\u00f3mo influir en los estados de \u00e1nimo.<br>\nEl DG y el LP han conversado con las \u00e1reas Comercial y de Cr\u00e9dito y Cobranza para mostrarles c\u00f3mo la venta directa al cliente final contribuye a las actividades que el \u00e1rea Comercial tendr\u00e1 en el futuro, al cambiar los m\u00e9todos de pedido y de surtido a los distribuidores.<br>\nFinalmente, conviene efectuar eventos que den visibilidad y marquen ciertos hitos en los distintos momentos de avance de los proyectos. Esto permitir\u00e1 que actores y terceros los observen f\u00e1cilmente y se hagan tangibles en especial para los indecisos y pasivos.<br>\nLos eventos mostrar\u00e1n con claridad el sentido del proyecto; habr\u00e1 que difundirlos apropiadamente, pues se dirigen a graduar emociones y suavizar tensiones sobre asuntos concretos. La estrategia de comunicaci\u00f3n debe compartirse con los aliados y enfocarse a producir un estado de opini\u00f3n favorable en actores y terceros no involucrados.<br>\nEl DG y LP han dise\u00f1ado un conjunto de eventos para ir presentando avances importantes a los clientes del proyecto, ir reestructurando el campo de aliados y oponentes entre los empleados y distribuidores y, en definitiva, mostrar que el proyecto global es una realidad concreta y en desarrollo. Uno de los hitos m\u00e1s notorios es la asignaci\u00f3n de las nuevas camionetas de entrega al cliente final que financiaron a algunos distribuidores. Con esto pretenden sumar a los indecisos interesados en renovar sus equipos o participar del transporte y entrega.<br>\nLos l\u00edderes de los proyectos y el grupo din\u00e1mico requieren sensibilidad pol\u00edtica, entendida aqu\u00ed como el saber detectar cambios en los niveles de energ\u00eda e iniciativa de los actores, pues esto modifica el campo de aliados-indecisos-pasivos-oponentes. Al detectar estas variaciones modular\u00e1n sus contactos, dar\u00e1n apoyos o recursos y tomar\u00e1n las acciones necesarias para impedir, sobre todo, que disminuya el apoyo de los aliados o su n\u00famero.<br>\nEsta sensibilidad tambi\u00e9n incluye las capacidades de: manejar distintos tipos de antagonismo con participantes diferentes, preparar planes de contingencia que apoyen a los aliados en sus negociaciones y acciones, re-negociar algunos compromisos con los l\u00edderes de los proyectos indirectos en momentos de tensi\u00f3n, y saber acudir a terceros para solucionar los conflictos en apariencia insolubles que inevitablemente se presentan.<br>\nEl LP ha detectado que el cambio en la relaci\u00f3n con los clientes finales y la relaci\u00f3n con y entre los distribuidores est\u00e1 generando situaciones \u00abtraum\u00e1ticas\u00bb y dificultades con los clientes. Ya que esto puede poner en peligro el proyecto original, ha nombrado un equipo consultivo para resolver conflictos con los distribuidores y pide al DG que lo implemente con el DC como responsable.<br>\nLas innumerables actividades y eventos que se suceden en proyectos conflictivos pueden provocar que los l\u00edderes pierdan de vista cu\u00e1l es su rol m\u00e1s importante en el desarrollo de los mismos. Es necesario mantener el liderazgo del proyecto separado de los operadores. Las actividades del d\u00eda a d\u00eda no deben reemplazar la administraci\u00f3n de compromisos. Para ello, el grupo din\u00e1mico enfoca sus acciones a conservar los proyectos indirectos en el contexto global y los compromisos originales.<br>\nPara el manejo de los oponentes habr\u00e1 que destinar el m\u00ednimo de recursos o iniciativas con el fin de no aumentar su protagonismo. Hay que observar sus acciones, escuchar sus interpretaciones y evitar que influyan en el campo de indecisos o aliados. Son los hechos, eventos y la informaci\u00f3n que se les entregue los que deben influir sobre estos \u00faltimos.<br>\nTambi\u00e9n es necesario anticipar con hechos concretos los planes y discusiones de los oponentes para cuestionar los proyectos; ser\u00e1n extempor\u00e1neos en la medida en que lo cuestionado ya haya ocurrido.<br>\nEsta etapa termina cuando se han logrado los proyectos indirectos y se cumplen los compromisos con los clientes. Los l\u00edderes de los proyectos indirectos deber\u00e1n dejar claro al o a los clientes respectivos que ya finalizaron las acciones comprometidas.<br>\nAl cabo del tiempo previsto en el plan desarrollado por el DG y el LP, cuando los cuatro proyectos indirectos Entregas al cliente final a partir del distribuidor m\u00e1s cercano, Renovaci\u00f3n de los equipos de transporte al cliente final, Venta de una sola l\u00ednea de productos en un \u00e1rea determinada del pa\u00eds y Re-evaluaci\u00f3n de territorios hayan terminado, el proyecto original tambi\u00e9n habr\u00e1 llegado a su fin, y as\u00ed lo declarar\u00e1 el LP al DG.<br>\n<strong>4. Etapa de evaluaci\u00f3n<\/strong><br>\nUna vez que se ha declarado el t\u00e9rmino de los proyectos indirectos, inicia una etapa para verificar que las condiciones y las expectativas de los clientes efectivamente han sido cubiertas.<br>\nCada l\u00edder (realizador) es responsable de evaluar los logros de su proyecto particular, que s\u00f3lo concluye si los clientes del mismo se declaran satisfechos con el cumplimiento de las promesas ofrecidas. De no ser as\u00ed, ser\u00e1 necesario volver a la etapa de realizaci\u00f3n de compromisos y ejecutar las acciones requeridas hasta dejar satisfecho al cliente.<br>\nLos proyectos no ser\u00e1n exitosos si los aliados ven que los resultados no son lo que esperaban o si los oponentes detectan insatisfacciones en los clientes. En ese caso habr\u00e1 que volver a actuar con los clientes insatisfechos. Los equipos y el grupo din\u00e1mico no se disolver\u00e1n hasta que los l\u00edderes confirmen la satisfacci\u00f3n de todos los clientes.<br>\nEl LP ha revisado las evaluaciones de los cuatro proyectos indirectos y se declara satisfecho con los resultados.<br>\nCon estos proyectos terminados y las evaluaciones correspondientes, el DG propone nuevamente el proyecto original ampliando las l\u00edneas, cuyas probabilidades de \u00e9xito son ya muy altas.<br>\nEl DG y LP dise\u00f1an y ejecutan un evento de cierre para los distintos proyectos y de lanzamiento del proyecto original, redefinido en funci\u00f3n de los \u00e9xitos logrados en los proyectos indirectos.<br>\n<strong>SIETE CLAVES PARA ENCONTRAR UNA SALIDA<\/strong><br>\nEn resumen, hemos dado los lineamientos para gestionar proyectos de una manera m\u00e1s efectiva y orientar la administraci\u00f3n de lo que llamamos proyectos conflictivos.<br>\nEn nuestra pr\u00e1ctica como empresarios o ejecutivos hemos encontrado dificultades en los proyectos en que estamos involucrados: no siempre est\u00e1n a tiempo, superan los costos o quedan truncados. En su transcurso tambi\u00e9n hallamos oposiciones dif\u00edciles de lidiar que obstaculizan o entorpecen su ejecuci\u00f3n.<br>\nSe necesita una metodolog\u00eda para gestionar proyectos conflictivos y solucionar las complicaciones que conllevan. Los pasos que hemos propuesto para su manejo eficaz son:<\/p>\n<ol>\n<li>Caracterizar el proyecto de acuerdo a sus dificultades humanas y t\u00e9cnicas, distinguir cuidadosamente qui\u00e9nes son los clientes y realizadores del proyecto.<\/li>\n<li>Entender que un proyecto establece compromisos entre el realizador y ciertos clientes, y ha de cumplir con las condiciones de satisfacci\u00f3n buscadas.<\/li>\n<li>Segmentar a los actores del proyecto seg\u00fan su disponibilidad u oposici\u00f3n para colaborar con el mismo.<\/li>\n<li>Negociar las condiciones de satisfacci\u00f3n de cada cliente y, en su caso, resolver conflictos. Esto conduce a establecer una estrategia alterna mediante proyectos indirectos que coadyuven a los fines del proyecto inicial, pero que logren satisfacer a los distintos segmentos de clientes.<\/li>\n<li>Ampliar el n\u00famero de aliados, influyendo en los indecisos y apoy\u00e1ndose en los fan\u00e1ticos, sin olvidar que la suerte del proyecto finalmente est\u00e1 en manos de los pasivos o indiferentes, cuyo n\u00famero suele ser alto.<\/li>\n<li>Elaborar una estrategia de informaci\u00f3n, presentaci\u00f3n y control para variar la posici\u00f3n de los actores a lo largo del proyecto, que depende de c\u00f3mo se vean afectados sus intereses.<\/li>\n<li>Recordar que la posici\u00f3n de los pasivos, a fin de cuentas los individuos clave en los proyectos, depende de c\u00f3mo interpreten los avances del proyecto. Al final, se pronunciar\u00e1n a favor si ven que est\u00e1 siendo exitoso.<\/li>\n<\/ol>\n<p>El conjunto de estas acciones y criterios es lo que caracterizamos como soluci\u00f3n integral de un proyecto conflictivo.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26311\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&iexcl;Afronte los conflictos! Impida que sus proyectos fracasen. Ante los proyectos conflictivos lo &uacute;ltimo ser&iacute;a mirar con impotencia c&oacute;mo se desmoronan los planes que beneficiar&iacute;an a la empresa o al pa&iacute;s. Se pueden encontrar caminos alternos para sortear los obst&aacute;culos sin perjudicar a los involucrados &quot;o con el menor da&ntilde;o posible&quot;. 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